( Työelämä )

Hyvinvointi lisää työtehoa

Teksti Jukka Nortio
Kuvitus Jussi Kaakinen
Työhyvinvoinnin ja työn tulosten välinen yhteys ei ole enää pelkkä uskomus. Lapin yliopistossa kehitetty mittari kertoo, miten työhyvinvoinnin investoinnit näkyvät yrityksen tuloksessa.

Työn kehittämiseen investoidut eurot satavat moninkertaisina yrityksen laariin. Empiiriset tutkimukset ovat tukeneet tätä piintynyttä uskomusta. Hyvät HR-käytännöt sekä määrätietoinen työolojen, esimiestyön ja henkilöstön osaamisen kehittäminen ovat näkyneet yritysten tuloslaskelmissa viivan alla.

Työhyvinvoinnin ja euroina mitattavien tulosten välisiä korrelaatioita on selitetty erilaisilla teorioilla.

”Nämä teoriat ovat olleet melkoista höttöä ja toistettavuus eri organisaatioissa ei ole onnistunut. Työhyvinvoinnin ja tuottavuuden välinen yhteys on hyvin monimutkainen asia”, Lapin yliopiston tutkimusjohtaja Marko Kesti sanoo.

Empiirisen tutkimuksen tuloksia vahvistavat Lapin yliopistossa rakennettu teoria ja siitä johdetut mittarit, joilla voidaan laskea kuinka paljon mikäkin HR-investointi tuottaa tuloseuroja. Kesti on kehittänyt tutkimusryhmänsä kanssa analyysityökalun, jolla yhdistetään yrityksen talous- ja henkilöstötiedot työhyvinvoinnista kerättyihin tietoihin.

Analyysin perusteella lasketaan, kuinka paljon investointi henkilöstön kehittämiseen tuottaa euroja yritykselle. Panos-tuotoslaskelman jälkeen päätöksenteko kehittämiskohteista on helppoa, kun tiedetään mitä mistäkin toimenpiteestä seuraa.

Suomen Ekonomien finanssialan vastuuasiamies Riikka Sipilä on hyvillään, että työhyvinvoinnin ja organisaation tuloksenteon välille on löydetty vankkaa tieteellistä näyttöä ja selkeitä mittareita.

”Tämähän on ollut pitkään mantra, jota on hoettu ilman konkreettista näyttöä.”

Vaikka aiemmin on jo nähty työhyvinvoinnin lisääntymisen myönteiset vaikutukset esimerkiksi sairauspoissaolojen ja työkyvyttömyyseläkkeiden vähentymiseen, ei suoranaista vaikutusta liiketoiminnan kannattavuuteen ole osoitettu.

Onnettomia laskelmia

Työhyvinvointia on kartoitettu henkilöstökyselyillä, joiden tuloksena saatuja lukuja on ynnätty yhteen ja edelleen laskettu keskiarvoja. Tämä on Kestin mukaan ollut virheellinen tapa ja antanut useimmissa tapauksissa aivan harhaanjohtavaa tietoa yrityksen henkilöstön tilasta. Vaikka henkilöstökyselyn kysymykset ovat oikeita, niistä saaduilla vastauksilla ei ole sama painoarvo työhyvinvoinnin ja suorituskyvyn kannalta.

”Tätä voisi verrata siihen, että sentti-, tuuma- ja kyynärämitoista laskettaisi suoraan keskiarvoja ja muita tunnuslukuja ilman että mittaustulokset muunnetaan ensin saman yksikköön.”

Kestin ja kumppaneiden uusi tutkimus- ja mittaustapa tuo esille työhyvinvointiin eri tavalla vaikuttavat tekijät ja samalla myös antaa tietoa siitä, miten ja mihin suuntaan työhyvinvointiin vaikuttavia asioita organisaatiossa pitää kehittää.

Tämä työelämän laatumittari tuottaa työelämänlaatuindeksin, joka on keskeinen muuttuja Lapin yliopiston kehittämässä henkilöstövoimavarojen tuotantofunktiossa. Sen laskentamallissa tarkastellaan rinnakkain yrityksen työaikajakaumaa ja työelämän laatua eli
aineetonta henkilöstöpääoma. Niiden perusteella saadaan liiketoimintakapasiteetti eli tehollisella työajalla tuotettu liikevaihto.

Henkilöstön viisaus käyttöön

Perinteisten henkilöstö- ja työhyvinvointikyselyiden ongelma on ollut myös se, että ne nostavat parhaimmillaankin vain epäkohtia esille, mutta eivät anna työkaluja ongelmien korjaamiseen.

”Kehitimme Hiljaiset signaalit -menetelmän, jonka avulla henkilöstöstä haetaan ideoita ja mielipiteitä”, Kesti kertoo.

Menetelmän avulla kerätään aloitteita esimerkiksi esimiestyöhön, työjärjestelyihin tai asiakaspalvelun kehittämiseen. Henkilöstö kun tietää parhaiten, mikä parantaa heidän työhyvinvointiaan ja sitä kautta tuottavuutta.

”Meillä on maailman osaavin ja kokenein työvoima, jonka tietotaito pitää osata ottaa yrityksissä käyttöön. Yrityksen kannattaa valita jokaiselle ryhmälle neljä käytännön parannusta, joilla työn sujuvuutta lisätään. Kun kaikki tiimit parantavat toimintaansa, saadaan tuottavuus nousuun”, Kesti sanoo.

Henkilöstöä kuunnellaan kuitenkin yrityksissä aivan liian vähän.

”Syynä on perinteinen management by perkele -johtamiskulttuuri, joka ei sovi ollenkaan tietointensiiviseen toimintaan”, Kesti sanoo.

Työn kehittäminen luo hyvinvointia

”En usko työhyvinvoinnin kehittämiseen vaan siihen, että työhyvinvointi saadaan työn kehittämisen tuloksena”, Varman työkykyjohtaja Jyri Juusti pamauttaa.

Juusti tietää, mistä puhuu, sillä hän on työskennellyt suomalaisen työhyvinvoinnin parissa neljällä vuosikymmenellä ja satojen yritysten kanssa. Hän listaa neljä asiaa, joihin tulee kiinnittää huomiota, kun työhyvinvointia halutaan parantaa.

”Aivan ensimmäisenä on työn sisällön ja työntekotapojen kehittäminen. Toiseksi tulee hyvän esimiestyön varmistaminen. Kolmantena on palautumisen tukeminen ja neljäntenä on työkykyketjujen rasvaaminen. Viimeisellä tarkoitan yrityksen, työterveyshuollon ja eläkeyhtiön yhteistyön tiivistämistä sekä ennakolta että ongelmatilanteissa”, Juusti sanoo.

Kun nämä asiat ovat yrityksessä kunnossa, myös työhyvinvointi kohenee.

Työn mielekkyyden ja merkityksen kokemukset ovat työn kehittämisen ytimessä.

”Kun ihminen saa tehdä työtä jossa on järkeä ja hän saa osallistua työnsä kehittämiseen, hän voi myös kovissa muutostilanteissa hyvin. Tämä vaatii hyvää johtamista”, Juusti sanoo.

Kiinni ongelmakohtiin

Pelkkä kehitystyö tuottavuuden parantamiseksi ei riitä vaan on puututtava asioihin, jotka heikentävät työpaikan ilmapiiriä ja työn tuottavuutta. Henkilöstövaikutteisten riskien minimoinnilla pyritään poistamaan työhyvinvoinnin ja tuottavuuden kasvun esteitä. Tällaisia ovat esimerkiksi työyhteisössä olevat johtamisen tai yksittäisen henkilön työhön liittyvät ongelmat.

”Varhaisen puuttumisen malli
on aivan keskeinen. On tärkeää, että riskitekijät kartoitetaan ja pahoinvoinnin tekijät poistetaan. Tuotavuutta ei voi parantaa hyvilläkään teoilla ja ideoilla ellei pahoinvointia aiheuttavia tekijöitä ole ensin poistettu”, Kesti sanoo.

Työpahoinvoinnin vastakohta ei kuitenkaan ole työhyvinvointi. Pelkkä pahoinvoinnin poistaminen ei riitä tuottavuuden kohentamiseen, vaan siihen tarvitaan aina aktiivisia työhyvinvointia parantavia toimenpiteitä.

Kestin tutkimusten mukaan henkilöstö voi jopa sietää hetkellisesti pientä pahoinvointia, jos organisaatiolla on kyky ratkoa ongelmatilanteita. Työhyvinvointi paranee ja tuottavuus nousee, kun organisaatio onnistuu ongelmatilanteiden ratkaisemisessa, kun on luovuutta ja onnistumisen elämyksiä.

Joustavuutta muutostilanteissa

Työtehtävien muutokset ja siirtyminen työpaikasta toiseen antavat työntekijöille parhaimmillaan mahdollisuuksia vaikuttaa työnsä sisältöön. Vaikka jatkuva muutos on omiaan luomaan paineita ja stressiä, ovat muutostilanteet aina myös mahdollisuus parempaan. Tämä korostuu ekonomeille tyypillisessä johto-, esimies- ja asiantuntijatyössä.

”Kun oman työn hallintamahdollisuudet paranevat ja työn imu kasvaa, myös työn tehokkuus nousee. Työn mielekkyys, vaikutusmahdollisuudet ja vastuunottaminen ovat tärkeässä roolissa. Työtä ei tehdä vain sen itsensä vuoksi, vaan työ on isompi osa elämää ja sen sisältöä halutaan jatkuvasti kehittää”, Sipilä sanoo.

Joustavuus korostuu jatkuvassa muutoksessa. Sekä työnantajat että työntekijät voivat oikein johdettuina hyötyä joustavista työajoista, työntekopaikan vaihteluista, työn tekemistapojen kehittämisestä sekä työn sisällön joustavista muutoksista. Tässäkin korostuu työntekijän halu, kyky ja mahdollisuus vaikutta omaan työhön.

”Koska työn ja muun elämän erottaminen on monilla vaikeaa, on tärkeää, että työtä kehittämällä luodaan tasapainoa näiden kahden välille. Vaikuttamismahdollisuuksien hyödyntäminen vaikuttaa työssä jaksamiseen ja työhyvinvoinnin rakentamiseen”, Sipilä sanoo.

Muutostilanteissa on nähtävä sekä mahdollisuudet että sudenkuopat. Työntekijän on huolehdittava omasta osaamisesta. Samalla organisaatioiden on tuettava työntekijöitä muutoksessa ja huolehdittava osaamisen kehittämisestä, sillä osaava ja kehittävä työpaikka on myös hyvinvoiva työpaikka.

Mielekästä työtä

Kehittämistyössä on aina katsottava samanaikaisesti sekä kokonaisuutta että eri toimenpiteiden vaikuttavuutta. Tavoitteiden, mittareiden ja vaikuttavuuden määrittäminen suhteessa kokonaisuuteen on huomioitava tarkoin.

”Kyseessä on tavoitteiden ja mittareiden ryppäät, joihin pyritään keinojen ryppään kautta”, Juusti tiivistää.

Juustin mukaan työelämään haetaan nyt tehokkuuden nostamisen rinnalla koko ajan enemmän järkeä työhön. Muutosvirrassa työntekijän oma vastuu korostuu.

”Näennäisen tekeminen ei ole mahdollista vaan nyt on katsottava, mikä työssä on oikeasti tärkeää. Työntekijän oma osaaminen ja kyky hallita osaamisensa kehittymistä muutoksessa on ensiarvoista. Vanhoista ajattelu- ja työtavoista pitää uskaltaa irrottautua ja heittäytyä muutosvirtaan”, Juusti sanoo.

Yritysten on tunnistettava sekä omat tavoitteet että työntekijöidensä toiveet ja innostumisen aiheet. Kun nämä saadaan samaan suuntaan ja niiden eteen tehdään yhdessä töitä, työn hallinta ja työhyvinvointi paranevat.

15.4.2015

Onnistumiset kannustavat eteenpäin

Kysyimme kahden yrityksen edustajalta työhyvinvoinnin parantamisesta. Autokeskuksen henkilöstöjohtaja Maikki Salminen (MS) ja Bolidenin Harjavallan tehtaan henkilöstöpäällikkö Reijo Salminen (RS) vastaavat.

Mitkä tekijät innostivat teitä kehittämään työhyvinvointia?

MS: Olemme havahtuneet huomaamaan henkilöstökulujen painoarvon budjetissa ja tuloksessa. Henkilöstökulut ovat kytköksissä työhyvinvointiin. Henkilöstön vaihtuvuus, sairauspoissaolot ja muut poissaolot ja työkyvyttömyyseläkekustannukset ovat hyviä mittareita. Työhyvinvointi vaikuttaa myös muihin mittareihin, kuten tehokkuuslukuihin ja asiakastyytyväisyyteen.

RS: Tyytyväisempi työntekijä on tuottavampi työntekijä. Pitkällä tähtäimellä panostus työhyvinvointiin parantaa myös työnantajakuvaa ja vaikuttaa positiivisesti sairauspoissaoloihin ja työturvallisuuteen.

Millä keinoilla olette onnistuneet parantamaan työhyvinvointia?

MS: Kehityskeskustelut oli ennen kirjattu toimintatapaan, muttei niitä aina pidetty. Parissa vuodessa kehityskeskustelut toteutuvat lähes sataprosenttisesti. Kaikenlainen esimies-alaisviestinnän sekä osastojen sisäisen ja johdolta tulevan viestinnän määrän lisääminen parantaa luottamusta ja sitä kautta hyvinvointia.

RS: Olemme määrittäneet toimenpiteet vuodesta 2011: työterveyslaitoksen kehityskeskustelukoulutukset koko henkilöstölle, tiedonkulun tehostaminen kuten sisäinen tiedotuslehti, Intranet ja sähköiset päiväkirjat, yhdenvertaisuussuunnitelman luominen, säännölliset tapaamiset työnantajan ja henkilöstöedustajien välillä, varhaisentuen-mallin käyttöönotto, esimiesten työhyvinvointikoulutukset ja palaverikäytäntöjen tehostaminen.

Miten olette mitanneet työhyvinvoinnin paranemista ja sen vaikutusta liiketoimintaan?

MS: Aloitimme työtyytyväisyysmittaukset vasta viime syksynä, joten vertailupohjaa ei vielä ole. Seuraamme sairauspoissaoloja ja työterveyshuollon kustannuksia, vaihtuvuutta ja työkyvyttömyyseläkkeitä.

RS: Olemme olleet vuodesta 2010 alkaen pilottiyrityksenä ammattiliittojen Hyvä työ, pidempi työura -yhteishankkeessa. Siihen kuuluu vuosittainen Yksilötutka-työhyvinvointikysely. Lisäksi selvitämme koko konsernin henkilöstön työhyvinvoinnin joka toinen vuosi tehtävällä henkilöstökyselyllä.

Sairauspoissaolot ovat kehittyneet pääsääntöisesti positiiviseen suuntaan, samoin tapaturmataajuus. Vuonna 2015 henkilöstöllemme ei ole tapahtunut yhtään työtapaturmaa. Eläköitymisikä on työhyvinvointihankkeiden käynnistymisen jälkeen noussut 59 vuodesta 61 vuoteen.

Miten työhyvinvoinnin kehittäminen on vastuutettu organisaatiossanne?

MS: Työyhteisötaitojen mittaamisen myötä aloimme puhua vastuusta. Kaikkea vastuuta johtamisesta, työhyvinvoinnista ja töiden kehittämisestä ei voi eikä kannata sälyttää esimiehille tai ylimmälle johdolle.

Jokaisella on vastuu siitä, miten meitä johdetaan eli itse on annettava palautetta pomolleen ja kerrottava, mistä ja miten haluaisi palautetta. Työyhteisön tai tiimin ilmapiirin osalta esimies on viime kädessä vastuussa, mutta ei hän yksin sitä ilmapiiriä tee.

RS: Vastuu työhyvinvoinnista lähtee yrityksen johdosta, jonka tehtävä on varmistaa työhyvinvoinnin kehittämiseen tarvittavat resurssit. Työhyvinvointihankkeen toimintaa suunnitellaan ohjausryhmässä, jossa on edustus Boliden Harjavallan johtoryhmästä, asiantuntijoista, viestinnästä, osastopäälliköistä ja henkilöstöedustajista. Toimenpiteiden toteutuksesta vastaavat osastot ja henkilöstöhallinto.

Ekonomit avainasemassa

”Työaikalain uudistamista pitää vakavasti harkita, sillä nykyinen laki ei sovellu asiantuntijatyöhön. Tässä on vahva työsuojelunäkökulma, sillä monet asiantuntijat tekevät helposti pitkää päivää, kun työ on niin kiinnostavaa. Jos vastapainona ei ole riittävää palautumista ja työn siirtämistä syrjään, vaarana on työn liika kuormitus ja työhyvinvoinnin heikkeneminen”, Suomen Ekonomien Riikka Sipilä sanoo.

Ekonomeilla on merkittävä rooli työhyvinvoinnin kehittäjänä, sillä esimiehinä ja johtajina heillä on valtaa ja vastuuta vaikuttaa oman työpaikkansa kehittämiseen, miten työtä tehdään ja miten työntekijät voivat.

”Samalla on huolehdittava myös johdon jaksamisesta. Erityisesti keskijohto on kovissa paineissa tulostavoitteiden ja ylhäältä tulevien ohjeiden kanssa samalla kun on huolehdittava henkilökunnan jaksamisesta ja työn kehittämisestä. Oma työmäärä pitää samalla muistaa pitää kohtuullisena.”

Muuta aiheesta

Suomen Ekonomit – Ekonomien työpaikat ja palkatLiity helposti jäseneksi tekstiviestillä

Lähetä tekstiviesti: EKONOMIT LIITY ETUNIMI SUKUNIMI numeroon 18200, niin otamme sinuun yhteyttä.

Lähetä viesti      18200

Tai täytä lomake sivuillamme: www.ekonomit.fi/jasenyys

Blogeissa
Nätverkandet – det gyllene ordet

Hur ofta hör vi inte att vi ska nätverka? Ju större nätverk, desto bättre! Nu har jag suttit ett och ett halvt år i vår ämnensförenings styrelse. Jag har deltagit på tiotals olika evenemang, från skolningar till sitzar och årsfester. Jag har skakat hand och lärt känna flera nya människor. Vissa bekanta har till och med blivit mina goda vänner.

Det allra bästa med att lära känna nya människor är nog att se skillnaderna i olika kretsar. Hur mycket kan egentligen s­­­itzar eller årsfester skilja sig från varandra, beroende på är du i Kuopio eller Helsingfors? Jag har lärt mig så mycket nytt tack vare mina nya kontakter. Mina kolleger i KPV har gett mig tips hur de kommunicerar­­­­­­ i sin styrelse eller hur de hittar tid för styrelsekvällar. Jag har hittat inspiration till nya evenemang och lärt mig av misstag som andra gjort.

Ett socialt nätverk är underbart! Jag hittar nya jobb via mina kontakters LinkedIn profiler, jag kan fråga om någon vill erbjuda sin soffa till mig för en natt i Tammerfors när jag ska besöka festival, eller så kan jag diskutera om allmänna händelser som påverkar mitt – och deras – liv. Till exempel skrev vi i KPV ett ställningstagande om handelshögskolornas inträdesprov. Vi alla föreningar delade den på våra hemsidor och Facebook, och nådde en enorm mängd med människor. Vi har spritt våra tankar och information till våra nätverk. Tänk så många människor läst något som 14 stycken personer skrivit ner!

Nätverk kan också vara skrämmande. Bränner du en bro med en person som har ett gott och brett nätverk, kan det hända att du skjuter dej själv i foten. Word-of-mouth är ett väldigt effektivt marknadsföringssätt, som fungerar likaväl om människor som om produkter eller tjänster. Dessutom tycks negativa åsikter sprida sig ännu lättare än de positiva.

Därför gäller det att skaffa sig ett bra socialt nätverk, med människor du kan lita på och som du har bra förhållanden med. Sociala nätverk kan faktiskt rädda dig och hjälpa dig vidare – men du måste också ge något tillbaka!

Meri Lindström
Styrelseordförande
Merkantila Klubben

16.05.2017
Tulevaisuuden palvelujohtaminen ja asiakaselämys – onko ihmiskontakti luksusta?

Suomi on muuttumassa insinööritaloudesta palveluelämystaloudeksi. Asiakkaan rooli palveluprosessin aktiivisena kuluttajana vaatii yritysten henkilöstöltä muutosta koko palveluajattelussa.

Suomesta löytyy erinomaisia tuotteita ja palveluja, jotka vain odottavat kaupallistamista huipputuotteiksi. Ja nimenomaan huipputuotteiksi, luksukseksi, sillä juuri näille löytyy nykyisin paljon kuluttajia.

Miksi kannattaa myydä luksusta? Liian monet yritykset vierastavat koko sanaa. Jos yrityksiltä kuitenkin kysytään, haluavatko he myydä keskinkertaista palvelua tai harmaita, näkymättömiä tuotteita, vastaus on yleensä kielteinen. Mieluummin myydään jotain parempaa.

Erinomaisuuden pelko

Vaativat asiakkaat niin Suomessa kuin maailmallakin etsivät parasta palvelua tai tuotetta. Meillä on jo liian pitkään kytenyt erinomaisuuden pelko yhdistyneenä myynnin ja markkinoinnin aliarvostamiseen. Olemme tyytyneet kilpailemaan vain hinnalla. Globaalissa kilpailussa Suomen valttina kuitenkin on, että uskallamme hintakilpailun sijaan kilpailla korkealaatuisella osaamisella ja laadukkaalla palvelulla. Samalla nostamme tuotteen tai palvelun jalostusarvoa – sekä lopputuloksena saamme myös parempaa hintaa!

Me kaksi puhumme palvelubaletista, koska palvelua kuten huippuunsa viritettyä balettiesitystä voi treenata. Pitää vain oppia tunnistamaan kriittiset osa-alueet, joita kehittämällä jokainen yritys kykenee tavoittelemaan toimialansa huippua.

Kohti täydellistä palveluelämystä

Palvelukokemus muodostuu enemmän asenteesta kuin objektiivisista laatutekijöistä. Yrityksen palveluosaamista voidaan trimmata palvelujohtamista kehittämällä. Luomalla asiakkaille erinomainen kokonaiskokemus edistetään tuotteiden tai palveluiden muista erottuvaa houkuttavuutta.

Menestyvien yritysten palvelustrategioita yhdistää halu korkeaan laatuun ja huippusuoritukseen. Näiden yritysten ytimessä on myös halu palvella asiakkaita mahdollisimman hyvin – luksuspalveluasenteella! Täydellinen palveluelämys syntyy pienten yksityiskohtien ja hienovaraisten nyanssien johtamisella. Yrityksen asiakaspolun jokainen yksityiskohta on mietitty ja loppuun asti hiottu.

Digitalisaatio ja robotisaatio muuttavat työprosesseja ja ihmisen rooli organisaatioissa muuttuu. Esimiehen rooli palvelujohtamisessa on edistää palvelun tason kehittämistä ja sen laadun ylläpitämistä. Yrityksen palvelustrategia toteutetaan uudenlaisella johtamisella, jossa asiakaslupaus lunastetaan ja jopa ylitetään päivittäin.

Kaupallistaminen on ekonomien työtä myös tulevaisuudessa. Meillä on ratkaiseva rooli siinä, miten asiakaskokemuksen johtaminen viedään yrityksissä käytäntöön.  Automatisaatio ja digitalisaatio mahdollistavat monien työvaiheiden helpottumisen, mutta ihmiskontaktilla on tulevaisuudessakin arvonsa. Oppivat robotit haastavat jo nyt jossain palvelutehtävissä ihmisen; esimerkiksi ikuisesti hymyilevä robotti hotellin vastaanotossa ei tee virheitä. Mutta ihminen voittaa robotin empaattisuudessa ja kyvyssä aistimaan hienovaraiset nyanssit – ainakin vielä toistaiseksi.

Kristiina Palmgren ja Satu Väkiparta

Palmgren (KM, eMBA) ja Väkiparta (KTM) ovat kouluttajia. He ovat Suomen ensimmäisen luksusklusteriohjelman perustajia, Haaga-Helian luksuskouluttajia sekä Greetings From Luxury Finland Start Up -yrityksen osakkaita. Molemmat ovat pitkän linjan yritysvalmennuksen ja yrittäjyyden osaajia. ”Me uskomme, että luksustuotteet ja – palvelut tulevat olemaan Suomen kansantalouden pelastava pala. Me myös uskomme suomalaisiin ekonomeihin kaupallistajina, joiden avulla pystymme nostamaan suomalaisten tuotteiden ja palveluiden jalostusastetta ja – arvoa. Autamme suomalaisia yrityksiä löytämään oman luksuksensa.”

04.05.2017
Punkkariyrittäjä seuraa intohimoaan ja murtaa muureja

Tein reilu kaksi vuotta sitten syksyllä rohkean ratkaisun, hyppäsin intohimoni vietäväksi ja perustin oman yrityksen. Minulle oli selvää, että jos lähden yrittäjäksi, teen sen täysillä, eli irtisanoudun työstäni ja laitan kaiken osaamiseni ja kaikki resurssini peliin.

Miksi yrittäjäksi

Tulen yrittäjäsuvusta. Olen kuullut tiettyjen ominaisuuksien periytyvän jo äidinmaidossa; yrittäjyys on varmasti se, mikä minulle on periytynyt.

Yrittäjäksi ryhtyminen kyti mielessäni jo vuosia ennen oman yrityksen lopullista perustamista. Mielessäni oli useita hyviä ideoita, mutta jostain syystä olin valmis vasta pidemmän pohdiskelun jälkeen. Oikealla hetkellä kaikki loksahti kohdalleen ja sain perustaa yrityksen, jossa pystyin yhdistämään kokemukseni business-maailmasta ja liikunta-alalta. Idea tästä konseptista tuntui äärettömän hyvältä alusta alkaen ja vuosien saatossa olen oppinut vahvasti luottamaan omaan intuitiooni

Mikä punkkariyrittäjä

En ole koskaan pitänyt rajoituksista, en missään määrin. Tämä söi välillä motivaatiotani ollessani palkkatyössä, mutta on mielestäni etu yrittäjänä. Asioita saa tehdä uudella tavalla, omalla tyylillä ja kasvamisen & menestymisen näkökulmasta se on jopa elinehto. Olen myös aina ollut hieman kapinallinen ja tehnyt asioita omalla tavallani, valtavirrasta poiketen.

Punkkariyrittäjä-termin nappasin BrewDog-panimon perustajan James Wattin Business for Punks –kirjasta. BrewDoginkin tarina on kulkenut jossain muualla kuin kultaisella keskitiellä ja he ovat rohkeasti kyseenalaistaneet vanhan ja luoneet uutta.

Punkkariyrittäjä siis kyseenalaistaa. Jos jotain asiaa ei ole tehty aiemmin, hän tekee sen. Punkkarius on ennen kaikkea asenne. Yrittäjyydessä näen sen murtavan muureja ja muuttavan koko yrittäjyyttä, jonka mielestäni on muututtava globalisoituvan ja digitalisoituvan maailman mukana.  Punkkariyrittäjät tekevät asiat oman halunsa, uskonsa ja intohimonsa mukaan.

Kaikki peliin

Mikään ei motivoi niin tehokkaasti kuin pakko. Kun löysin itselleni toimitilan ideaalipaikalta, sain vastuulleni myös sen korkeat kulut. Nolla asiakasta ja isot laskut olivat paras motivaattori ryhtyä tekemään myyntiä. Pakkotilanteessa oli osattava johtaa itseään ja ajankäyttöään tehokkaasti. Mahdollisuuksia, yhteistyökumppaneita ja uusia kanavia oli jatkuvasti mietittävä. Oli myös kasvatettava nahkaa, kun väistämättä kaikki yritykset eivät menneet maaliin.

Yrittäjän vapaus

Vapaus tuo mukanaan myös vastuun. Tämä yllätti minut, kuten varmaan monen muunkin uuden yrittäjän. Lisäksi päätöksiä, suuria päätöksiä, täytyy pystyä tekemään nopeasti.

Kuitenkin se, että luon omat rajani itse ja päätän omista mahdollisuuksistani itse ja jokapäiväisellä tasolla päätän, miten teen työtä antaa itselleni niin voimakkaan vapauden tunteen, että se voittaa ja tasapainottaa pelkoja, joita yrittäjyyteen liittyy. Toki myös se, että saa tehdä työtä ja viettää elämäänsä tärkeäksi kokemiensa asioiden parissa, saa tehdä sitä mitä rakastaa.

Uskalla pyytää apua

Yrittäjänä aloittaminen ei siinä mielessä ollut vaikeaa, että yksinyrittäjänkään ei tarvitse olla kokonaan yksin. Suomessa on upeita tahoja, jotka tarjoavat apua.

Yrittäjäksi lähtiessäni päätin hankkia mentorin ja sainkin ensimmäisen Ekonomien kautta. Toinen mentorini oli omista verkostoistani ja samoin tämän hetken mentorini. Kaikilta kolmelta olen saanut upeaa sparrausta, oppia ja perspektiiviä, olen äärettömän kiitollinen jokaiselle!

Eri paikkakunnilla toimivat uusyrityskeskukset ja esim. Helsingissä Yrityslinna ja Newco Helsinki tarjoavat maksuttomia palveluita yrittäjille. Olen itse alusta asti käyttänyt myös ura- ja life coachia, näen sen eräänlaisena sparraus-/esimiestyönä, mahdollisuutena, joka auttaa minua.

Tätä tekstiä kirjoittaessani palasin takaisin aikaan reilu kaksi vuotta sitten, kun olin ollut yrittäjänä muutaman kuukauden. Silloin määrittelin blogissani mm. yrittäjyyden kauhun tasapainoa, joissa uusiin tilanteisiin joutui joka hetki ja jokainen päivä oli täynnä mitä erilaisimpia päätöksiä.

Oman yritykseni kasvu on ollut niin nopeaa, että rutiinityötä ei juurikaan ole. Siksi voin täysin edelleen allekirjoittaa parin vuoden takaiset tunnelmani. Kaikkein paras anti tähän mennessä on ollut oman itseni kasvu ja kehittyminen.

Tarinani jatkuu ensi kuussa. Seuraavassa blogissa kerron yrittäjän arjesta ja myöhemmin vielä yrittäjyyteni aikana oppimistani asioista. Jos sinulla on toiveita, mistä haluaisit kuulla, laita viestiä tiedotus@ekonomit.fi

Onnea kaikissa niissä asioissa, mihin päätät ryhtyä!

Riina Laaksonen
Yrittäjä, Hyvinvointistudio Lupaus
Twitter: @riinalaaksonen
Instagram: @riinagabriela

Riina Laaksonen on Hyvinvointistudio Lupauksen perustaja ja omistaja. Lupaus on syksyllä 2014 perustettu yritys, joka tarjoaa Personal Trainingia, ravintovalmennusta ja mentaalivalmennusta.

Koulutukseltaan Riina on ekonomi, Personal Trainer, ravintovalmentaja ja Life Coach. Riinan urataustani on IT-alalla, jossa hän on toiminut yli 10 vuotta sekä Suomessa että Keski-Euroopassa mm. esimiestehtävissä ja strategisissa kehittämistehtävissä. Toisena ammattina ja rakkaana harrastuksena Riina on toiminut liikunnanohjaajana jo yli 15:n vuoden ajan.

28.04.2017
 
Valitse Lehti
Ekonomi 06 : 2013