( Johtaminen )

Kestävä johtajuus luotsaa yritystä kokonaisvaltaisesti

Teksti Jukka Nortio Kuvat Kirsi Tuura, Laura Oja
  • Kestävä johtaminen tulee suomalaisen johtajan työpöydälle, kun hän ymmärtää sen merkityksen kilpailutekijänä, sanoo Susanna Perko.
Työhyvinvoinnin kehittäminen, ympäristökysymyksiin vastaaminen ja kilpailukyvyn parantaminen. Yhä useampi johtaja ratkoo pulmia ja kehittää yritystään kestävän johtajuuden keinoin.

Tunnelma Suomen Nuorkauppakamareiden toimistossa keittiöpöydän ääressä on leppoisa. Innostus kuuluu äänestä, kun toimitusjohtaja Timo Wallenius ja puheenjohtaja Henna Väätäinen kertovat ajatuksiaan kestävästä johtamisesta.

”Kestävä johtajuus on rekyyli puhtaalle kvartaaliajattelulle, jonka tie on ilmiselvästi kuljettu loppuun”, Wallenius sanoo.

Hän on juuri käynyt johtajuussymposiumissa, missä sekä johtajuuden asiantuntijat että johtajat keskustelivat vilkkaasti yritysten tarpeesta hakea uusia, pitkäkestoisia johtajuuden malleja.

”Kestävä johtaminen merkitsee yrityksen arvojen ja strategian mukaista toimintaa kaikissa teoissa. Kestävyys tarkoittaa päämäärätietoista johtamista, jolla ei haeta pikavoittoja vaan kasvatetaan kestävällä tavalla yritystä. Näin toimittaessa huomioidaan koko ajan myös yhteiskunnan ja ympäristön kannalta kestävä toiminta”, Väätäinen tiivistää.

Väätäisen mukaan tämä toimintatapa on ollut ominaista perheyrityksille jo vuosikymmeniä. Niiden toiminta on perustunut aina vahvoihin arvoihin.

Mutta löytyy kestävää johtamista myös urheilun parista.

”Suomen jääkiekkomaajoukkue oli Curt Lindströmin kaudella johtamisen tienraivaaja, kun se otti filosofiakseen ’lite bättre’. Lindström tarkoitti sillä asioiden tekemistä koko ajan pikkuisen paremmin, jolla taataan pysyvä etu ja se, että ollaan vielä kymmenen vuoden päästä mukana pelissä”, Wallenius vertaa.

Ei enää enemmän vähemmällä, vaan sama vähän vähemmällä

Yritykset ovat menneet Walleniuksen mukaan tehokkuusajattelussa liian pitkälle.

”On kokeiltu jo riittävästi sitä, kuinka tehdään enemmän vähemmällä. Minusta riittää se, että tehdään sama vähän vähemmällä.”

Tämä ei kuitenkaan tarkoita hidastamista tai laiskottelua vaan keskittymistä oikeisiin asioihin – niihin, jotka takaavat pitkällä tähtäimellä yrityksen menestykseen.

Tehokkuusajattelu on johtanut jopa siihen, että sekä johtajat että johdettavat ovat toimineet tehokkuuden nimissä kuin juoksumatolla, eli hyvin tehottomasti.

”Meillä on vaivannut sekä strategisen ajattelun puute että ajattelun laiskuus. Helposti on ajateltu, että ei minun tarvitse välittää, kun johtajat kuitenkin tulevat ja käskevät mitä tehdään”, Väätäinen lisää.

Tehottomuutta on vielä lisännyt se, että sekä johtoryhmien että hallituksen palavereissa on tapana katsoa peruutuspeilin. Ajankäyttö palavereissa pitää kääntää toisinpäin.

”Yksi neljäsosa ajasta tilannekuvaan ja kolme neljäsosaa ajasta tulevaisuuden tekemiseen”, Wallenius neuvoo.

Tee työtä, jolla on merkitys

Kestävän johtamisen merkitys korostuu ennen kaikkea ihmisten johtamisessa. Teollisen johtamisen ja prosessijohtamisen opit eivät enää päde, kun työntekijät odottavat osallistavaa ja valmentavaa johtamista. Johtajan on osattava motivoida ja luoda ilmapiiri, jossa jokainen työntekijä tuntee työnsä merkityksen.

”Puolustusvoimat olivat tässä asiassa aikaansa edellä, kun nostivat tunnuksekseen: Tee työtä jolla on tarkoitus”, Wallenius sanoo.

Motivointi ei ole yksin ulkoa annettua, vaan myös sisäsyntyistä intohimoa oman työn tekemiseen, jota valmentava johtaja osaa ohjata.

”Työntekijä on subjekti, joka voi vaikuttaa omaan työhön. Johtajan on osattava kuunnella, eikä käskeä ja määräillä”, Väätäinen tarkentaa.

Tällaisessa yrityksessä hyvinvointi ja työtyytyväisyys johtavat hyviin tuloksiin. Syy-seuraussuhde on selvä: kun työllä on tarkoitus, motivaatio on kohdallaan ja kun motivaatio on kohdallaan, työntekijät voivat hyvin ja tekevät hyvää tulosta.

Henkilöstön kuuntelu, osallistaminen ja yhteinen päätöksenteko johtavat parhaaseen tulokseen

”Kestävä johtaminen on koko työyhteisön asia. Ei riitä, että johtaja yksin saa herätyksen”, sanoo Aalto­yliopiston vastuullisen liiketoiminnan tutkimusryhmässä tutkijana työskentelevä Eeva Houtbeckers.

Hänen mukaansa johtamisen muutos pitää tehdä näkyväksi ja se pitää kommunikoida koko organisaatioon.

”Jos muutoksen takana on vain johtava eliitti, se aiheuttaa vastarintaa. Siksi johtajan on kuunneltava ja osallistettava koko organisaatio mukaan muutokseen.”

Dialogisuus, vuorovaikutus ja kyky käydä aitoa keskustelua ovat muutoksen ehdottomat edellytykset. Johtajan pitää ymmärtää oma tilanteensa ja osaamisensa, mutta myös oman toimintatavan rajoitukset. Joskus on hyvä miettiä, tarvitseeko johtaja avuksi ulkopuolisia asiantuntijoita.

Houtbeckersin mukaan etenkin yhteiskunnalliset yritykset näkevät kokonaisvaltaisen johtamisen merkityksen: henkilöstön kuuntelu, osallistaminen ja yhteinen päätöksenteko johtavat hyvään tulokseen.

”Esimerkiksi eräässä yrityksessä on runsaasti harjoittelijoita, joita kohdellaan täysin tasavertaisesti vakituisten työntekijöiden kanssa: heitä kuunnellaan ja osallistetaan tasapuolisesti. Yritys perustelee tätä sillä, että nuorille harjoittelijoille halutaan antaa yrittäjäkasvatusta, koska on hyvin todennäköistä, että monet heistä ovat tulevia yrittäjiä.”

Yritys näkee tässä tapauksessa selkeän yhteiskunnallisen mission, joka samalla palvelee työhyvinvointia ja hyvää tulosta.

Kestävä johtaja kiertää, kuuntelee ja opiskelee yrityksen kulttuuria

Johtajavalinnat ovat suosineet itseohjautuvien prosessien johtamista ja tehokkuusjohtamista. Johtajan tärkein tehtävä on ollut tarkastaa palavereissa, ovatko tehokkuusmittarit täyttyneet. Nyt yrityksiin haetaan yleisjohtamisen osaajaa, jolta vaaditaan uusia henkilökohtaisia ominaisuuksia.

”Johtajalla on oltava hyvä itsetuntemus vahvuuksista, heikkouksista ja omista kehittämistarpeista. Hyvä itsetunto ei kuitenkaan tarkoita suurta egoa”, Väätäinen sanoo.

Uuden kestävän johtajan toimintatapa heijastuu jo sadan päivän etsikkoaikaan. Kun menneen maailman johtaja näytti uudelle organisaatiolleen omat toimintatapansa ja alaisilleen kaapin paikan, lähtee kestävä johtaja kiertämään, kuuntelemaan ja opiskelemaan yrityksen kulttuuria.

”Johtajan on kuultava suoraan kentältä, millä keinoilla tuloksia saavutetaan paremmin. Johtajien on jalkauduttava tuotannon tai myynnin pariin, eli niiden ihmisten luokse, joiden työpanos merkitsee eniten yrityksen tavoitteille”, Wallenius sanoo.

Eikä kuuntelua ja oppimista pidä jättää etsikkoaikaan, vaan johtajien on omaksuttava elinikäinen oppiminen.

”Et ole valmis koskaan. Varsinkin ihmisten johtamisessa vaaditaan jatkuvaa uusiutumista ja yrityksessä työskentelevien ihmisten työhön perehtymistä”.

Huono johtaminen tuo muutoksen

Kestävää johtajuutta kaivataan, koska nykyisen johtamistavan seuraukset on nähty ja se on tullut tiensä päähän.

”Epäkestävä johtaminen on aiheuttanut paljon pahoinvointia työpaikoilla. Ihmiset vaativat nyt ihan aiheesta parempaa johtamista. Kyseessä on L’Oréal-ilmiö: Because, I’m worth it”, Houtbeckers sanoo.

Suuria muutoksia johtamisessa ei tapahdu, vaan muutos on kuitenkin jatkuva prosessi. Houtbeckersin mukaan liikkeellä ovat vasta yksittäiset johtajat, jotka ovat lähteneet tekemään muutosta.

Samaa mieltä on Sitran vanhempi tutkija Susanna Perko. Hän on perehtynyt syvällisesti aiheeseen ja kirjoittanut siitä kirjan Kestävä johtajuus – bisneksen uusi elinehto yhdessä SEFEn toiminnanjohtaja Aija Bärlundin kanssa.

”Edelleen puhutaan edelläkävijäyrityksistä. Ennen kuin kestävä johtaminen on valtavirtaa, menee hyvinkin kymmenen vuotta”, Perko sanoo.

Kestävän kehityksen kysymykset ovat jo normalisoituneet osaksi joidenkin johtajien normaalia arkea.

”Kestävä johtaminen on osa laajempaa ajattelua uudenlaisten sisäisten ja ulkoisten vaatimusten edessä. Ei niin, että johtajat erityisesti pyrkisivät olemaan kestävän kehityksen edelläkävijöitä”, Perko jatkaa.

Kyse ei ole Perkon mukaan enää yksittäisistä vuosikertomukseen kirjattavista tempuista tai vastuullisuusjulistuksista, vaan esimerkiksi kokonaisvaltaisesta työstä asiantuntijaorganisaation hyvinvoinnin eteen.

Sitran tutkija: Kun uusi toimintatapa ymmärretään kilpailutekijänä, sen merkitys oivalletaan

Kestävä johtaminen on tullut suomalaisen johtajan työpöydälle, kun hän on ymmärtänyt sen merkityksen kilpailutekijänä.

”Koska kestävän johtajuuden tulokset eivät ole pikavoittoja, muutos vaatii sitoutuneelta johtajalta pitkää pinnaa. Kun muutos uudenlaiseen toimintatapaan nähdään kilpailuedun hankkimisena, se kääntyykin investoinniksi. Tämä näkyy esimerkiksi tuotekehityksessä”, Perko sanoo.

”Kone Oyj:ssä oivallettiin varhain, että sähköpihit hissit ovat merkittävä kilpailuetu kehittyvillä markkinoilla. He uskoivat siihen ja tekivät systemaattista kehitystyötä tämän asian eteen”, Perko jatkaa.

Kestävän kilpailuedun saavuttamiseen ei riitä, että yritys toimii lain ja hyvien tapojen mukaan. Sen on myös tehtävä sosiaalisesti ja ekologisesti kestävämpiä tekoja kuin kilpailijat, koska loppuasiakas tekee ostopäätöksensä edellä mainittujen kriteerien perusteella.

Näin on ennenkin tehty -asenne suurin este

Jos kestävä johtaminen on avain näin moneen hyvään, miksei se ole arkea jokaisessa yrityksessä? Nuorkauppakamareiden toimitusjohtaja Timo Wallenius näkee ihmisen sekä suurimpana mahdollisuutena että esteenä muutokselle.

”Organisaatioissa on aina niitä, jotka haluavat muutosta ja uusia tuulia, mutta samalla on myös tiukkoja vastustajia.”

Tiukkaan juurtunut muutosvastarinta sekä ”Näin on aina ennekin tehty” -asenne ovat kestävän johtajuuden suurimpia esteitä. Johtajan on oltava kärsivällinen ja kestettävä takaiskut.

”Kestävän johtajuuden läpivienti vaatii runsaasti sosiaalisia taitoja ja kykyä sovitella eri intressejä yhteen”, Wallenius jatkaa.

Perkon mukaan tiukka taloudellinen aika asettaa omat vaatimuksensa: pitää olla kanttia tehdä muutoksia eikä vaan käpertyä suojaan.

”Taantuma on mahdollisuus isolle muutokselle, kun on katsottava aivan uudella tavalla megatrendejä, muutoksia, joihin vastaaminen tuo uusia mahdollisuuksia”, hän sanoo.

Kestävä johtaminen vaikuttaa liiketoiminnan kaikkiin tasoihin

Houtbeckersin mukaan muutoksen logiikassa on helposti se vaara, että kestävään johtajuuteen suhtaudutaan näennäisen positiivisesti.

”Helposti sanotaan joo-joo, ja sitten ei tapahdu mitään.”

Päättäjien keskuudessa on noussut huoli siitä, että organisaatioiden pahoinvointi ja tyytymättömyys nykymenoa kohtaan kasvavat. Siksi muutos on välttämätön. Samaan aikaan nousee myös organisaatioiden sisältä aito tarve tehdä asioita toisin. Syytkin ovat selvät.

”Muutos on tullut kriisin myötä välttämättömäksi. On huomattu, ettei näin vaan voi jatkua. Sanojen lisäksi vaaditaan tekoja”, Houtbeckers sanoo.

Kestävällä johtamisella ymmärrettiin Perkon mukaan ennen yksittäisiä tekoja tai raportoitavia lukuja vuosikertomuksessa. Paperinkierrätys, hyväntekeväisyysjärjestöjen tukeminen ja henkilöstön virkistyspäivät eivät riitä.

”On ajateltava yritystä kokonaisuutena, jossa kestävä johtaminen vaikuttaa liiketoiminnan kaikkiin tasoihin: tuotekehitykseen, tuotantoon, myyntiin, kumppanuuksiin, asiakkuuksien hoitoon ja kaikkiin sidosryhmiin. Yritys ei reagoi vain ulkoapäin tuleviin vaatimuksiin, vaan vastuullisuus ja kestävä johtaminen lähtevät yrityksen sisältä. Kestävä johtaminen on yrityksen strateginen valinta, joka on myös kannattavaa ja kilpailukykyä parantavaa toimintaa”, Perko sanoo.

Kestävään johtajuuteen kannustaa jo yrityksen riskienhallinta.

”Kestävä johtaminen ei ole yksittäisiä, ylimääräisiä ja alleviivattavia asioita vaan yksinkertaisesti hyvää liikkeenjohtoa.”

[poll id=”4″]

 

 

 

Kestävä johtaja:

• uskaltaa tehdä muutoksia, joiden vaikutukset eivät näy heti.

• viestii ja sitouttaa henkilöstön mukaan muutokseen.

• sietää muutosvastarintaa.

• uusiutuu nykyisessä työssä ja on valmis uusiin tehtäviin.

• kuuntelee ihmisiä ja ohjaa kysymyksillä ihmiset oivaltamaan oman työnsä merkityksen.

• tekee, mitä puhuu.

• on kiinnostunut yrityksen vaikutuksista ympäristöön ja yhteiskuntaan.

• toimii aktiivisesti yhteistyössä ulkoisten ja sisäisten sidosryhmien kanssa.

• tunnistaa yrityksen tulevaisuuden kannalta merkittävät hiljaiset signaalit.

• näkee tulevaisuuden kirkkaasti.

 

Rautalinko johtaa ihmisiä 24/7

Vaasan toimitusjohtaja Esa Rautalinko toteuttaa kestävää johtajuutta jo kolmannessa pestissään. ”Kestävässä johtajuudessa on lopulta kysymys välineiden valinnasta.”


Yritykset ovat tehneet vuosikymmenet arvolupauksia. Miten kestävä johtajuus poikkeaa niistä?

”Yritysten arvopuheet ovat tyhjää täynnä. Tärkein kysymys on se, kuka elää arvopuheet todeksi.”

Mikä on tärkein johtamisen alue?

”On ymmärrettävä, että kaikki liiketoiminnan haasteet liittyvät henkilöjohtamiseen. Tämän näkeminen vaatii johdolta nöyryyttä.”

Mikä on henkilöjohtamisen ydin?

”Se on positiivinen vallankumous yrityksessä, kun oivalletaan ja myönnetään, että kaikki ovat tasa-arvoisia. Enää ei ole mahdollista harjoittaa yksisuuntaista organisaatioasemaan perustuvaa käskytystä, vaan johtajan on luotava dialogi koko organisaatioon, mikä tarkoittaa keskusteluyhteyttä kunkin yksilön kanssa.”

Mihin muihin asioihin on kiinnitettävä erityistä huomiota?

”Ainutlaatuinen kulttuuri on ainoa asia, jolla yritys voi saada ylivoimista kilpailuetua. Kaikki muu on rahalla tai muilla keinoilla kopioitavissa. Johtajan vastuulla on kulttuurin kehittäminen. Tätä ei tehdä kulttuurin itsensä vuoksi, vaan siksi että yhtiö saavuttaa sillä kestävän kasvu-uran.”

Millä tavalla saa kestävän kulttuurin yrityksessä liikkeelle?

”On noustava avoimesti ja rohkeasti porukan eteen sekä ennen kaikkea kohdattava haasteet tiimin jäsenenä. Jotta porukan saa mukaan, on mentävä pitkän matkaa yli puolenvälin työntekijöitä vastaan. Porukka lähtee kyllä mukaan, kun johtaja kävelee tilanteisiin ilman arvomerkkejä.”

Kuinka kestävä johtaja näkee monikulttuurisuuden yrityksen voimavarana, ja kuinka sitä tulisi hyödyntää?

”Monikulttuurisuus ja monitaustaisuus antaa yritykselle kyvyn havainnoida nopeasti sekä riskejä että ennen kaikkia mahdollisuuksia. On tärkeää muistaa, että yrityksen oman ainutlaatuisen kulttuurin rakentaminen on keskeistä. Eroja ei kannata korostaa, vaan on hyvä etsiä yhteisiä nimittäjiä hyödyntämällä kaikkien kokemus- ja arvopohjaa.”

Mikä on kestävän johtamisen suurin uhka?

”Jokaisella on kokemus muutosohjelmista, jotka on käynnistetty innolla ja jätetty sitten puolitiehen. Sellainen johtaa yrityksen lähtötilannetta huonompaan, kun ihmiset menettävät uskonsa ja luottamuksensa yrityksen johtoon, strategioihin ja visioihin. Kestävä johtaminen on yrityksen uusi elämäntapa.”

Millä konkreettisilla keinoilla toteutat kestävää johtamista?

”Meillä on sitoutettu satoja ihmisiä eri organisaatiotasoilta ratkomaan yhdessä yrityksen menestykselle tärkeitä asioita. Samalla menetelmällä yhtiössä rakennettiin myös arvot. Suojaukset tippuvat alas kun ihmiset huomaavat, että asioista voi keskustella ja että palautetta voi antaa ja vastaanottaa vapaasti. Tämä vie hirveästi aikaa ja vaatii sen, että johtaja sitoutuu vetämään muutosta 24/7.”

Mitä ominaisuuksia kestävä johtajuus vaatii?

”Tärkein edellytys on olla aidosti kiinnostunut ihmisistä ja saada energiaa ihmisten kohtaamisesta. Jos viihtyy mieluummin numeroiden parissa ja suljettujen ovien takana, kestävä johtaminen voi olla ylivoimainen tehtävä.”

 

Muuta aiheesta

Suomen Ekonomit – Ekonomien työpaikat ja palkatLiity helposti jäseneksi tekstiviestillä

Lähetä tekstiviesti: EKONOMIT LIITY ETUNIMI SUKUNIMI numeroon 18200, niin otamme sinuun yhteyttä.

Lähetä viesti      18200

Tai täytä lomake sivuillamme: www.ekonomit.fi/jasenyys

Blogeissa
Aktiivisuutta, rohkeutta ja kohtauttamista!

Istun seminaarisalissa ja kuuntelen arvioita tulevaisuuden työnteon tavoista. Vauhdista teema vaihtuu toimialasektorin asiantuntijan tilastokuviin työntekijöiden saamisen vaikeudesta, kohtaanto-ongelmasta hän puhuu. Vieressäni istuu kokenut taloushallinnon ammattilainen, joka juuri väliajalla pohdiskeli omaa työtilannettaan.

Tämä Saksassa kannuksensa hankkinut, rohkeita päätöksiä urallaan tehnyt liiketoimintaosaaja saa usein ”olet liian kokenut ja pätevä” -vastauksia yhteydenottoihinsa. Ajatuksissani kuulen myöskin viime viikkoisen jäsentapaamisen yhden puheenvuoron, jossa uratarinaan sisältyi muutama käännekohtiin liittyvä konkreettinen tekeminen: ”ja sitten menin sinne paikan päälle ja kerroin että olen käytettävissä”.

Täällä pääosin pienistä yrityksistä koostuvan toimialan edustaja kuvaa tilanteita, joissa pienillä yrityksillä tuntuu olevan hakusessa se, mikä saattaisi heidät eteenpäin ja ennen kaikkea loputon aikapula osaajien etsintään. Osaajien on siis syytä olla aktiivisia etsijöitä.

Kuulemme usein väittämän, että uudet työpaikat syntyvät pk-sektorille. Yksinyrittäjien ja itsensä työllistäjien lukumäärä on ollut selvässä kasvussa. Uusimman pk-yritysbarometrin mukaan voimakkaasti kasvuhakuisia pk-yrityksiä on runsas kymmenen prosenttia, tämän lisäksi kaksi viidestä suunnittelee kasvavansa mahdollisuuksiensa mukaan.

Monessa keskustelussa on tullut esille, että kasvuyritysten on siis haasteellista määrittää tai hahmottaa, millaista osaamista he erityisesti tarvitsevat kasvunsa varmistamiseksi. Vastaavasti meillä asiantuntijoilla on joskus liiankin lakoninen tapa esittää oman osaamisemme ydin, niin paljon kuin oman osaamisen tunnistamisesta ja sanoittamisesta on puhuttukin. Oman ainutkertaisuuden kiteyttämiseen kannattaa käyttää aikaa.

Ekonomit etsimässä Kasvun Osaajia

Vuosittain järjestettävässä Suomen suurimmassa kasvuyrittäjyysohjelmassa, Kasvu Openissa, osallistuvat yritykset pääsevät testaamaan ideoitaan ja vauhdittamaan kasvuaan yhdessä omien alojensa parhaiden asiantuntijoiden kanssa. Ohjelma on niin startupeille kuin jo toimiville yrityksille.

Suomen Ekonomit on mukana Kasvu Openissa, etsimässä näitä Kasvun Osaajia suomalaisten pk-yritysten kasvun mahdollistajiksi. Monella ekonomilla on pk-yritysten kipeästi tarvitsemaa osaamista; tässä hankkeessa pk-yritysten tarpeiden ja ekonomien osaamisen kohtaamista tuetaan uusilla tavoilla. Ilmoittaudu mukaan!

Tiedämme että ekonomien työtehtäviä ei avoimilla työpaikkailmoituksilla kuulutella haettavaksi. Pääset mukaan kartoittamaan kasvuyritysten osaamistoiveita ja kysymyksiä lähtemällä mukaan uteliaalla mielellä. Suomen Ekonomit on mukana kasvuyritysten ja osaajien kohtaamispäivässä Tampereella 10.5. 2017. Tule mukaan.

Anja Uljas
Kehitysjohtaja, Suomen Ekonomit

#ytimessäosaaminen

22.03.2017
On aika selättää työajanseurannan haasteet

Työaikakeskustelussa korostuu usein, ettei työtunneilla ole merkitystä, tulokset ratkaisevat. Me Suomen Ekonomeissa olemme samaa mieltä. Työn tekemisen kannalta työaikaa tärkeämpiä mittareita asiantuntijatyössä ovat tulokset ja aikaansaaminen.

Työaikalaki kuitenkin velvoittaa seuraamaan työaikaa. Aikaa mitataan, jotta työpäivät pysyisivät tolkun pituisina, työntekijät työkykyisinä ja pitkistä päivistä saisi ansaitsemansa korvauksen. Laki perustuu vahvasti työsuojeluun.

Kuitenkin Suomen Ekonomien jäsenistä alle 40 prosentin työaikaa seurataan. Työaikalain mukaisia ylityökorvauksia saa vain noin 10 prosenttia, vaikka yli 80 prosenttia jäsenistä tekee ylitöitä.

Asiantuntija johtaa työskentelyään

Se, että lakia ei noudateta, ei ole syy luopua kellosta. Tunteja tulee laskea edelleen, mutta voisiko seurannan fokusta muuttaa, sillä myös työn tekemisen tavat ovat muuttuneet?

Suurin osa asiantuntijatyöstä ei ole enää aikaan ja paikkaan sidottua. Työtä tehdään monipaikkaisesti, mobiilisti ja liikkuvasti. Työpäivä ei välttämättä muodostu yhdestä yhtenäisestä ajanjaksosta, vaan se voi sisältää useita eripituisia rupeamia.

Asiantuntija tekee työtään itsenäisesti ja tietää itse parhaiten, milloin on joustettava vapaa-ajasta ja milloin työllä on mahdollisuus joustaa. Mitäpä jos työhön käytettyä aikaa seuraisikin asiantuntija itse, eikä työnantaja?

Tällöin selätettäisiin monen asiantuntijan kohtaama ongelma siitä, ettei kaikkea tehtyä työtä tunnisteta työksi. Työaikalaki ei esimerkiksi tunne työmatkalla, vaikkapa junassa, tehtyä työtä. Lisäksi työhön käytetty aika esimerkiksi etätöissä, kotona lasten nukkumaanmenon jälkeen tai lentokentällä boardingia odotellessa tulisi kirjatuksi tehtyjen tuntien mukaan.

Palautuminen keskiöön

Seurantaa tarvitaan edelleen myös työsuojelun takia. Mutta entä jos työnantajan velvollisuus olisikin työajan sijaan seurata kuormittumista ja palautumista? Sen sijaan, että mietitään työtuntien enimmäismääriä, kiinnitettäisiinkin huomio lepoaikoihin ja palautumiseen. Tuntien lisäksi pitäisi pohtia muitakin mittareita, joilla kuormittumista ja palautumista voitaisiin arvioida.

Johtamisella ja esimiestyöllä on valtava merkitys tässä kokonaisuudessa. Esimiehen pitäisi pystyä asettamaan haastavat, mutta saavutettavissa olevat tavoitteet ja osata arvioida niiden toteutumista. Työpaikoilla on myös mitoitettava toimenkuvat oikean kokoisiksi, jotta töistä on mahdollista selviytyä järkevässä ajassa.

Seurantaa siis tarvitaan, ja oikein kohdennettuna se tuo joustavuutta, vapautta ja työhyvinvointia. Mutta vapaus tuo myös vastuuta: asiantuntijalla itselläänkin on velvollisuus huolehtia jaksamisestaan, kuormittumisestaan ja palautumisestaan. Juuri siksi asiantuntijan on seurattava omaa työaikaansa.

Työnantajalla on kuitenkin pitkän aikavälin vastuu asiantuntijan työmäärästä ja jaksamisesta, ja aina viime käden vastuu työntekijän työhyvinvoinnista.

Riikka Mykkänen
Yhteiskuntasuhdepäällikkö, Suomen Ekonomit

Ylemmät Toimihenkilöt YTN:n Työ aikaan -kampanja on käynnissä. Sen tarkoituksena on uutta työaikalakia valmisteltaessa kiinnittää huomiota ylempien toimihenkilöiden työaikaan, työajan seurantaan ja sen työsuojelulliseen näkökulmaan. Kampanja avaa keskustelua siitä, että myös asiantuntijatyötä tekevät tarvitsevat työaikalain. Lue lisää: tyoaikaan.fi

17.03.2017
Esimies-hackathon – voittajatiimin tarina

Moi, olemme Team CBL! Osallistuimme Suomen Ekonomien historian ensimmäiseen Esimies Hackathoniin ja saako hehkuttaa jo näin alkuun – myös voitimme sen!

Takana oli kaikilla tiivis työviikko. Hieman mietitytti, jaksaisiko vielä lauantain tehdä töitä aamukymmenestä iltakahdeksaan, etenkin kun ei tarkkaan edes tiennyt mihin on lähtenyt mukaan. Hackathonkaan käsitteenä ei ollut meille entuudestaan kovin tuttu. Väsymys vaihtui innostukseen kuitenkin jo heti ovella lämpimän ja kotoisan vastaanoton myötä. Myös aamusmoothiet ja muut ihanat tarjottavat sekä upeat puitteet päivälle antoivat kunnon buusterin heti alkuun.

Meitä hackathonilaisia yhdisti innostus kehittää esimiestyötä. Meidät oli valittu niin, että kaikki olivat toisilleen uusia tuttavuuksia. Osallistujia oli eri puolilta Suomea opiskelijoista erittäin kokeneisiin johtajiin asti. Meidänkin tiimimme jäsenet ovat Helsingistä, Tampereelta ja Kouvolasta. Osallistujajoukon moninainen tausta ja kokemus antoivatkin monipuolista näkemystä asioihin. Välipala- ja ruokatauot menivät vilauksessa tutustuessa huikeaan porukkaan.

Päivän aikana meitä oli luotsaamassa asiantuntevaa joukkoa niin Suomen Ekonomeista kuin kumppanuusyrityksistäkin. Fasilitaattoreina toimivat Tuuli Aalto-Nyyssönen Ambientialta, toimitusjohtaja Terhikki Rimmanen Humapilta ja kehitysjohtaja Anja Uljas Suomen Ekonomeilta. Saimmekin heiltä paljon näkemystä tulevaisuuden johtamishaasteista. Erityisesti mieleemme jäi Terhikin kiteytys: 95% työn sujuvuudesta ja yrityksen menestyksestä liittyy työntekijöiden väliseen vuorovaikutukseen ja vain 5% tekniseen osaamiseen! Aika huima suhdeluku, vai mitä?

Päivä oli hyvin tiivis aamusta iltaan. Innostuimme tehtävästämme niin, että käytimme annetun ajan viimeistä minuuttia myöten. Seuraaville hackathonilaisille siis vinkki, rohkeasti vain idea työn alle. Päivän aikana se sitten jalostuu kyllä paremmaksi.

Päivä huipentui kunkin tiimin päivän puurtamisen ja tulosten esittelyyn: viiden minuutin pitchaukseen jossa tuli vakuuttaa arvovaltainen tuomaristo (Jaakko Kankaanpää Ambientialta, Juuso Hämäläinen F-Securelta ja Nina Enberg Suomen Ekonomeista) omasta ideastaan. Siinäpä sitten olikin pusertamista, kun olimme koko päivän kehitelleet oman tiimin ideaa ja se oli meille jo täysin tuttu: miten saada oma idea näkyväksi ja ymmärrettäväksi muille ja kerrottua ne pääkohdat viidessä minuutissa! Jännityksellä odotimme tuomariston tuloksia. Saimme hyvää palautetta ja myös kehitysajatuksia työtämme kohtaan.

Olemme hyvin kiitollisia saamastamme kokemuksesta, uusista kontakteista ja kaikesta järjestelystä. Suosittelemme hackathonia lämpimästi kaikille esimiestyöstä innostuneille!

Virpi Hernesaho, Janina Lampinen ja Marju Moisalo

24.02.2017
 
Valitse Lehti
Ekonomi 06 : 2013