( Työelämä )

Naisen tie johtajaksi on yhä kiemurainen

Tarja Västilä
iStockphoto
Nainen, ura ja perhe – jo tämä yhtälö on haastava ja vaati melkoisen määrän kalkulointia onnistuakseen. Kun siihen lisätään vielä johtajuus, vaikeusaste moninkertaistuu.

Vaikka 2000-lukua on eletty jo liki viidennes, tuntuu, että yksi asia ei vieläkään ole muuttunut: naiset kokevat uran ja perheen yhdistämisen yhä hankalaksi. Luultavasti tästä syystä naisia on edelleen ylimmässä johdossa vain murto-osa miehiin verrattuna.

Osakesijoitusjohtaja, KTM Eija Koskimiehellä Evli Pankista on vuosikymmenien kokemus kuviosta nainen, johtaja, ura ja perhe.

”Yhtälö on vaikea, mutta ei se ole mahdoton”, hän lohduttaa.

Koskimiehen uran aikana työelämä on harpponut eteenpäin. Nykyisin työaika joustaa, on etätyömahdollisuuksia ja isyysvapaatkin ovat lisääntyneet.

”Kuitenkin tutkimukset kertovat, että naisjohtaja on useimmin lapseton ja miesjohtaja perheellinen. Miesjohtaja kokee perheen tuen tärkeäksi, naisen ura on usein toissijaista. Kriittisin vaihe on se, kun lapset ovat pieniä. Tällöin naiset usein luopuvat ambitiostaan” Koskimies harmittelee, ja jatkaa naurahtaen:

”Kannattaa valita puoliso, joka on valmis tukemaan naisen uraa.”

Paluuohjelma perhevapaalta tulijoille

Fambition Consulting Oy on lähtenyt muuttamaan suomalaista työelämää. Yrityksen nimi paljastaa sen toiminnan ytimen: family ja Koskimiehenkin mainitsema ambition mahtuvat yhteen.

”Perheystävällisestä työelämästä hyötyvät työnantajat, työntekijät, heidän perheensä ja läheisensä sekä koko yhteiskunta”, uskoo yhtiön markkinointistrategi, KTM Laura Rönnholm.

Fambitionin taustalla on Mothers in Business -yhdistys. Kun Teknologiateollisuuden 100-vuotissäätiö haki uusia tekemisen tapoja kasvun luomiseksi Suomeen, Mothers in Businessa, MiB, pääsi pilotoimaan kokeilua, jossa perhevapaalta palaavien työntekijöiden työnantajat haastettiin huomioimaan palaajien potentiaali. Pilotin pohjalta kehittyi myöhemmin Fambitionin FAM Back -ohjelma.

Fambition erottui viime syksynä MiB:stä omaksi spin-off-yrityksekseen. Yhdistyksen lisäksi sen omistajiin kuuluu seitsemän osaajan monialainen naistiimi: mukana on ekonomeja, diplomi-insinöörejä, valtiotieteilijöitä, HR-ammattilaisia sekä viestinnän ja markkinoinnin taitajia.

Hyvässä yrityksessä johdetaan esimerkillä

Fambition on kiinnostanut ihmisiä alusta alkaen. Asiakkaita on kertynyt niin yrityksistä kuin järjestöistä. Rönnholmin kokemuksen mukaan perheystävällisyys ei ole sukupuoli- eikä sukupolvikysymys, eikä asiakasyritysten koollakaan tunnu olevan merkitystä.

”Hyvissä yrityksissä johdetaan esimerkillä: esimiehetkin hakevat lapsia hoidosta ajoissa, ja isät jäävät hoito- ja isyysvapaille. Käytännöt tuodaan näkyville, ja ne ovat myös kaikkien saatavilla.”

Asenneilmapiiri on muuttunut: yhä useammat isät pyörittävät nykyään myös perheen arkea. Kuitenkin naiset tekevät edelleen kompromisseja uran ja perheen välillä.

”Ihminen on aina kokonaisuus, eri osa-alueet tukevat hyvinvointia. Joustavat työajat, etätyö ja mielekäs työura tuovat motivaatiota, ja nainen jaksaa olla myös äiti. Palavereitakaan ei tarvitse järjestää aamukahdeksalta tai neljältä iltapäivällä.”

Rönnholm pitää hyvänä asiana muun muassa sitä, että esimerkiksi sairaan lapsen hoivapalvelujen tarjonta on lisääntynyt. Lisäksi hän toivoisi mallia otettavan naapurimaasta: Ruotsissa mahdollisuus työskennellä osittaisella hoitovapaalla on tuonut naisia aiempaa nopeammin takaisin työelämään.

Hoivavastuu laajenemaan ikäihmisiin

Naisillakin on vastuu työnteostaan ja työajoistaan sekä rajojen vetämisestä. Puhuminen auttaa.

”Esimiehet eivät voi tietää, haluaako lapsen saanut jäädä kotiin vai tehdä töitä. Sekin pitää kertoa, jos ei halua työskennellä iltaisin tai viikonloppuisin. Työntekijä kaipaa esimiehen tukea eri ratkaisuihin. Jos sitä ei ymmärretä, johtamisessa on ongelmia.”

Kun työkaluina ovat avoimuus, ymmärrys, joustot ja empatia, päästään Rönnholmin mielestä jo pitkälle. Perheystävällinen työelämä vaikuttaa arjen hallintaan, tasapainoiseen perhe-elämään ja siihen, että työpaikka onnistuu houkuttelemaan ja sitouttamaan parhaat osaajat.

Fambitionissa nähdään perhekäsite laajasti. Hoivavastuu voi koskea lasten lisäksi myös työntekijän ikääntyviä vanhempia.

”Työelämä ei vielä jousta niin, että työntekijä voisi erkaantua hetkeksi hoitamaan vanhempiaan tai vaikkapa ystäväänsä, joka tarvitsee apua. Jos läheiset ovat hankalassa tilanteessa, se vaikuttaa myös työntekijän motivaatioon ja jaksamiseen.”

Rönnholm pitää hyvänä avauksena Väestöliiton Perheystävällinen työpaikka -ohjelmaa, jonka konsulttiverkostoon Fambition kuuluu. Pilottiin osallistuu 15 työpaikkaa, joista teleoperaattori DNA on ottanut käyttöön isovanhempainvapaan, viikon palkallisen loman.

Roolit ovat syvällä

Sukupuoliroolit määrittävät työelämässä vielä paljon. Koskimies korostaa opiskeluvalintojen ohjaavan uraa ja perinteiden painavan: johtaminen on maskuliinisesti värittynyttä.

Myös Rönnholmin mukaan naiset jo koulutusvalinnoillaan suuntautuvat muualle kuin liiketoiminnan ytimeen. Hän huomauttaa, että hoivavastuuta kantavien naisten urakehitys on hitaampaa, ja he myös tienaavat vähemmän kuin miehet.

”Naisilla on mahdollisuus tehdä toisenlaisia valintoja: naisten työ on yhtä tärkeää kuin miesten. Esimerkiksi ansioon sidottu isyysraha ei tutkimuksen mukaan vaikuta perheen toimeentuloon niin negatiivisesti kuin kuvitellaan. Kaikki naiset eivät halua johtajiksi, mutta kaikkien kykyä edetä pitäisi tukea sukupuolesta riippumatta.”

Aalto Executive MBA -ohjelma kiinnostaa miehiä

Viestintätoimisto Ellun Kanojen Dialogi-hanke on työkalu monimuotoisempaan työelämään. Dialogi 2015:n tavoitteena oli naisten urien edistäminen – myös johtotehtäviin asti. Mukaan hankkeeseen lähti kymmenen yritystä sekä yhteistyökumppaneiksi liikkeenjohdon koulutusyritys Aalto University Executive Education ja Aalto-yliopisto.

Aalto EE:n liiketoimintajohtaja Minna Wickholmin mukaan Suomessa on kirittävää. Luvut kertovat: 2016 Helsingin Aalto Executive MBA -ohjelmaan osallistuneista 43 prosenttia oli naisia, tänä vuonna määrä on kymmenen prosenttiyksikköä pienempi. Suomi rinnastuu hänen mukaansa Iraniin, jossa vastaavassa Aalto EE:n ohjelmassa mukana olleista 31 prosenttia oli naisia.

”Taiwanissa EMBA-osallistujista naisia oli yhdessä ryhmässä 70 prosenttia, toisessa 52,9. Meilläkin MBA-naispotentiaalin pitäisi olla lähempänä 50 prosenttia”, pohtii Wickholm.

Haasteita rekrytointiin

Dialogi-hankkeen aikana havaittiin useita esteitä naisten uralla etenemiseen.

”Yrityskulttuurit eivät tue tasavertaisia uramahdollisuuksia. Naisten potentiaalia ei tunnisteta eikä tunnusteta. Esimiehen roolina olisi tukea naisten urakehitystä. Koko johdon pitää olla sitoutunut monimuotoiseen yrityskulttuuriin.”

Wickholmin mukaan HR-käytänteiden pitäisi muuttua. Naisille tulisi tarjota haasteita, näytön paikkoja, urapolkuja ja työnkiertoa. Myös mentorointi on hyvä malli edistää työuria. Rekrytoinneissa naisia olisi saatava loppusuoralle. Hakukaan ei saisi suosia yhtä sukupuolta.

”Miksi käytetään niin paljon urheilu- ja sota-aiheista sanastoa, joka tyypillisesti vetoaa enemmän miehiin kuin naisiin?” kommentoi anonyymisti eräs Dialogi-hankkeen osallistujista.

Myös Koskimies peräänkuuluttaa tehtävähakujen monipuolistamista.

”Johtajavalintaprosessi voi olla yksipuolinen. Hakuprosessissa pitäisi haastaa etsimään hyviä naisia johtopaikoille. Kyvykkäitä naisia on. Heidät pitää löytää, ja heidän pitää olla löydettävissä.”

Vaatimaton sukupuoli

Naiset ovat myös itse uriensa esteenä. Yli 70 prosenttia Dialogissa haastatelluista naisista uskoo, että heistä on johtajiksi. Kuitenkin vain 30 prosenttia on sitä mieltä, että molemmilla sukupuolilla on tasavertaiset etenemismahdollisuudet.

”Naisten pitäisi nykyistä rohkeammin ja aktiivisemmin tavoitella johtajan paikkoja. Uran edistäminen ei ole vain työnantajan tehtävä, vaan naisella itsellään on siinä iso rooli”, korostaa Wickholm.

Koskimiehen mukaan naiset tuppaavat vaatimaan itseltään täydellisyyttä: jo ennen hakemista johtopaikalle nainen alkaa miettiä, mahtaako hän täyttää kaikkia hakukriteerejä.

”Epäonnistumisen pelkoon liittyy vaatimattomuus: osaamista ei haluta tuoda riittävästi esille.”

Epävarmuus, vähättely ja itsekriittisyys ovat naisten helmasyntejä, jotka eivät edistä urapolkua. Niinpä Aalto EE:n järjestämä johtajavalmennus Dialogi 2015:een osallistuneiden yritysten naisille pureutui vahvuuksien, itsetuntemuksen, oman persoonan ja johtajapotentiaalin tunnistamiseen.

Tulosta aikaiseksi

Koskimiehen mukaan rahoitusalalla on naisia johtotehtävissä, mutta lukumäärä ei ole kasvanut. Esimerkiksi naissalkunhoitajien ja -analyytikkojen osuus on pysynyt samana vuosikymmeniä.

”Tutkimusten mukaan naisten tekemät sijoitukset tuottavat enemmän kuin miesten. Miehet tekevät enemmän kauppoja, mutta liiallinen itsevarmuus voi johtaa huonoihin päätöksiin.”

Koskimies toteaa, että Suomessa pörssiyhtiöissä on naisia rahoitusjohtajina, mutta vain kahdessa on naistoimitusjohtaja. Muun muassa Norjassa yritysten hallituspaikoissa on lakisääteisiä naiskiintiöitä.

Markkinatutkimusta ja analyyseja tuottava MSCI on analysoinut naisjohtajien vaikutusta kansainvälisten yritysten menestymiseen. Jos hallituksessa on vähintään kolme naista, yritys tekee parempaa tulosta. Vaikutus perustuu siihen, että molempien sukupuolien edustus monipuolistaa päätöksentekoa.

Jos naisia on ylimmässä ja alemmassa johdossa sekä työntekijöinä, vähentää se MSCI:n mukaan henkilöstön vaihtuvuutta ja lisää sitoutuneisuutta. Tälläkin on vaikutusta yrityksen tulokseen.

Puhenaisia estradeille

Koskimies toteaa, että naisjohtajien ihmistaitoja tunneälyineen on alettu jo arvostaa. Naisen ohjaimissa työtyytyväisyys, inhimillisyys ja motivaatio tuntuvat olevan työpaikoilla kohdallaan.

”Naisten vahvuuksina ovat ainakin empaattisuus, kuuntelemisen taito, stressinsietokyky ja kyky organisoida sekä taito tehdä asioita yhtäaikaisesti.”

Wickholm toivoisi, että naisten uratarinoita kerrottaisiin enemmän. Naisten pitäisi näkyä asiantuntijoina mediassa ja seminaareissa. Puhemiehiä riittää, puhenaisia kuullaan harvemmin.

Verkostot vahvuutena

Uudenlaiset verkostot, kuten Mothers in Business ja Facebookin naisverkosto Ompeluseura, ovat vahvistaneet asemaansa naisten yhteisinä, avoimina foorumeina. Rönnholm toteaa, ettei esimerkiksi äitiysvapaa ole välttämättä ammatillinen pysähdyshetki.

”Kokonaisvaltaisen ihmisen elämä koostuu muustakin kuin vaipoista, vaatteista ja soseista. Osaamisesta ja omista kiinnostuksen kohteista halutaan pitää kiinni, eikä uraidentiteetistä luovuta. Verkostoissa naiset kannustavat toisiaan, miehiä unohtamatta.”

Koskimiehenkin mukaan MiB-tyyppiset ryhmät rohkaisevat naisia ottamaan aktiivista roolia uriensa kehittämiseen. Verkostot tarjoavat näkyvän ponnahduslaudan uusiin mahdollisuuksiin.

”Naisjohtajia tarvitaan lisää, mutta monipuolisessa, toimivassa organisaatiossa on naisia, miehiä, nuoria ja kokeneita. Se on paras yhdistelmä”, Koskimies korostaa.

Wickholm patistaa organisaatioita panostamaan työnantajakuvaan ja viestittämään siitä nuorille jo opiskeluvaiheessa.

”Parhaat osaajat hakeutuvat työpaikkoihin, joissa on tilaa erilaisille ihmisille.”

 

Aalto-yliopistoon hyväksyttyjen naisten määrä on laskussa. Lue lisää Ekonomin jutusta.

12.4.2017

Globaalisti naisjohtajien määrä ei kasva

Grant Thorntonin Women in Business -tutkimuksen mukaan nainen hoitaa ylimpiä johtotehtäviä 27 prosentissa suomalaisyrityksistä. Noin 28 prosentissa yrityksistä ei ole naisjohtajia lainkaan.

– Suomessa on kuljettu oikeaan suuntaan: naisjohtajien osuus kaikista johtajista on noussut kaksi prosenttiyksikköä 25 prosentista 27 prosenttiin. Lisäksi niiden yritysten osuus, joissa ei ole lainkaan naisia johtoryhmässä on pudonnut 33 prosentista 28 prosenttiin, toteaa partneri Camilla Viherlaakso Suomen Grant Thorntonilta.

Maailmanlaajuisesti naisten määrä johtotason tehtävissä on kuitenkin pysynyt lähes muuttumattomana: vuoden 2016 lopulla tehdyn tutkimuksen mukaan 25 prosenttia korkeimmasta yritysjohdosta oli naisia, kun vuotta aiemmin luku oli 24 prosenttia. Lainkaan naisia johtotehtävissä ei ollut 34 prosentissa yrityksistä. Viimeksi kuluneiden viiden vuoden aikana nämä luvut eivät ole juurikaan muuttuneet, naisjohtajien määrä ei ole kasvanut.

Suomessa johtotehtävissä toimivien naisten osuus, on vain prosenttityksikön Ruotsia (28 prosenttia) jäljessä. Toisaalta olemme merkittävästi edellä esimerkiksi Saksaa, jossa alle viidennes, vain 18 prosenttia johtotehtävissä toimivista on naisia. Yllättäen Venäjällä ollaan meitä huikeasti edellä: siellä vastaava luku on 47 prosenttia.

Grant Thorntonin Women in Business -raportti on kansainvälinen tutkimus, jossa selvitetään vuosittain yli 10 000 yrityksen näkemyksiä ja odotuksia 36 maasta. Kysely toteutettiin loka-joulukuussa 2016. Tutkimukseen osallistui Suomesta 100 vastaajaa yrityksistä, joiden henkilöstömäärä vaihteli 50–500 henkilön välillä.

Grant Thornton, Women in Business 2017.

Kerro vinkkisi parempaan työelämään

Suomen Ekonomien tavoitteena on työelämä, jossa naisilla ja miehillä on yhtäläiset mahdollisuudet uralla etenemiseen, perhevapaisiin ja tasa-arvoiseen palkkaukseen. Keräämme neuvoja ja tarinoita työelämän tasa-arvon edistämiseksi – naisilta ja miehiltä, junioreilta ja konkareilta, työelämää eripuolilta näkeviltä ja kokevilta.

Millaisin pienin arkipäivän teoin ja sanoin, tai suurin urapäätöksin edistämme työelämän tasa-arvoa parhaiten: kollegoina, esimiehinä, puolisoina, ystävinä? Kerro omat vinkkisi ja kokemuksesi.

Muuta aiheesta

Suomen Ekonomit – Ekonomien työpaikat ja palkatLiity helposti jäseneksi tekstiviestillä

Lähetä tekstiviesti: EKONOMIT LIITY ETUNIMI SUKUNIMI numeroon 18200, niin otamme sinuun yhteyttä.

Lähetä viesti      18200

Tai täytä lomake sivuillamme: www.ekonomit.fi/jasenyys

Blogeissa
En ole hankala työntekijä – olen osa Y-sukupolvea

En ole hankala työntekijä, vaikka olen Y-sukupolvea. Kuten tutkimukset osoittavat, minulla on lähestulkoon samanlaiset tavoitteet ja ajatukset työelämästä kuin edellisillä sukupolvilla. Ymmärrän kyllä, että maailmankatsomukseni saattaa tuntua vanhemmista ihmisistä oudolta. Miksi laitan kuvan lounaastani Instagramiin? Miksi kerron päivän tapahtumista Facebookissa? Miksi lähetän videoita, jotka tuhoutuvat viiden sekunnin jälkeen Snapchatissa? En tiedä. Ehkä siksi, että se on nykyaikaa.

Sukupolveni on elänyt koko ikänsä maailmassa, jossa tieto on koko ajan käden ulottuvilla. Google ja Wikipedia vastaavat hankaliinkin kysymyksiin. Lähtökohdat ovat täysin erilaiset verrattuna vanhempiin ikäluokkiin. Me olemme kasvaneet avoimessa maailmassa. Se, että jokainen tekomme voi päätyä yhdellä klikkauksella verkkoon, on läpinäkyvyyttä, joka on laajentunut pidemmälle kuin vain ihmisten välisiin vuorovaikutuksiin. Tämä on nykyään todellisuutta myös liiketoiminnassa.

Helsingin yliopisto teki tutkimuksen, jossa selvitettiin, mitä odotuksia Y-sukupolvella on työelämää kohtaan. Yksi nousi ylitse muiden: palautteen saaminen on meille erittäin tärkeää. Meille ei riitä, että työpaikalla saa arvion suorituksestaan kerran puolessa vuodessa. Haluan kuulla, kun olen tehnyt työni hyvin ja haluan kuulla sen heti. Haluan, että palaute on rehellistä. Haluan, että johtajat ovat avoimia.

Uskon läpinäkyvyyteen. Salailu vähenee, mutta ennen kaikkea se vähentää tiedon epäsymmetriaa. Olen pelannut jalkapalloa yli kymmenen vuotta ammatikseni. Nykyään minun on helppo neuvotella sopimukseni, koska tiedän arvoni ja sen, mikä on tasoiseni pelaajan palkkataso. Tämän tiedän, sillä luen joka vuosi pelaajien palkat urheilusivujen verojulkaisuista.

Sama tilanne on vastavalmistuneilla työtä haettaessa. Mistä tietää, kuinka paljon palkkaa pitäisi pyytää? Tiedon epäsymmetria on valtava. Miten pärjäämme tilanteessa, jossa tietoa ei ole saatavilla? Ajatus tuntuu pahalta. Tämä ei ole sitä avoimuutta ja läpinäkyvyyttä, johon olen tottunut.

Mitä tapahtuisi, jos yhteiskuntamme olisi täysin läpinäkyvä palkkojen suhteen? Olemassa oleva käsitys on, että muiden palkkojen tietäminen aiheuttaa riitaa ja kateutta. Entä jos näitä tunteita aiheuttaakin se tietojen salailu? Entä jos palkkojen avoimuus lisäisikin reiluutta ja yhteistyötä yrityksen sisällä?

David Burkus on kirjoittanut ja tutkinut paljon palkkojen läpinäkyvyyttä. Hänen mukaansa avoin tieto palkoista tekee organisaatiosta paremman työpaikan työntekijöille. Kun ihminen ei tiedä työkavereidensa palkkoja, tuntee hän itsensä alipalkatuksi ja ehkä jopa syrjityksi; näin Burkusin tutkimukset osoittavat.

Ainoa häviäjä palkkojen tekemisessä läpinäkyväksi on työnantaja. Työnantajalla on huomattavasti enemmän tietoa yrityksen palkkatasosta kuin työnhakijalla ja tätä tietoa se käyttää hyväkseen palkoista neuvoteltaessa. Työntekijän on puolestaan vaikea pyytää palkankorotusta, kun ei ole mitään vertailutietoa.

Minulla on ollut omalla urallani helpompaa, koska joka vuosi olen pystynyt päivittämään lehdistä palkkaustietämykseni. Kaikilla ei tätä luksusta ole. En kuitenkaan väitä, etten koskaan olisi ollut mielestäni esim. alipalkattu, mutta ainakin minulla on ollut tieto siitä. Epävarmuuden tunne on tunne, joka kalvaa mieltä ja vaikuttaa työpanokseen.

Burkusin mukaan tutkimukset osoittavat, että työntekijät tekevät enemmän töitä, sitoutuvat paremmin yritykseen ja pysyvät samassa työpaikassa kauemmin, mikäli he tietävät työkavereidensa palkat. Toisin sanoen myös työnantajat voittavat pitkässä juoksussa.

Y-sukupolvelle läpinäkyvyys on osa identiteettiä. Se on meille itsestäänselvyys. Me olemme kohta suurin sukupolvi työelämässä ja se tulee näkymään läpinäkyvyyden lisäyksenä. Minkä takia emme murtaisi jo nyt tätä työelämän viimeistä tabua?

Kristian Kojola
Country Manager, Partner. Evulate

Kirjoittaja on ammattijalkapalloilija, Suomen mestari 2016, kauppatieteiden kandidaatti ja läpinäkyvyyttä työmarkkinoilla lisäävän Evulaten perustaja

25.04.2017
Aktiivisuutta, rohkeutta ja kohtauttamista!

Istun seminaarisalissa ja kuuntelen arvioita tulevaisuuden työnteon tavoista. Vauhdista teema vaihtuu toimialasektorin asiantuntijan tilastokuviin työntekijöiden saamisen vaikeudesta, kohtaanto-ongelmasta hän puhuu. Vieressäni istuu kokenut taloushallinnon ammattilainen, joka juuri väliajalla pohdiskeli omaa työtilannettaan.

Tämä Saksassa kannuksensa hankkinut, rohkeita päätöksiä urallaan tehnyt liiketoimintaosaaja saa usein ”olet liian kokenut ja pätevä” -vastauksia yhteydenottoihinsa. Ajatuksissani kuulen myöskin viime viikkoisen jäsentapaamisen yhden puheenvuoron, jossa uratarinaan sisältyi muutama käännekohtiin liittyvä konkreettinen tekeminen: ”ja sitten menin sinne paikan päälle ja kerroin että olen käytettävissä”.

Täällä pääosin pienistä yrityksistä koostuvan toimialan edustaja kuvaa tilanteita, joissa pienillä yrityksillä tuntuu olevan hakusessa se, mikä saattaisi heidät eteenpäin ja ennen kaikkea loputon aikapula osaajien etsintään. Osaajien on siis syytä olla aktiivisia etsijöitä.

Kuulemme usein väittämän, että uudet työpaikat syntyvät pk-sektorille. Yksinyrittäjien ja itsensä työllistäjien lukumäärä on ollut selvässä kasvussa. Uusimman pk-yritysbarometrin mukaan voimakkaasti kasvuhakuisia pk-yrityksiä on runsas kymmenen prosenttia, tämän lisäksi kaksi viidestä suunnittelee kasvavansa mahdollisuuksiensa mukaan.

Monessa keskustelussa on tullut esille, että kasvuyritysten on siis haasteellista määrittää tai hahmottaa, millaista osaamista he erityisesti tarvitsevat kasvunsa varmistamiseksi. Vastaavasti meillä asiantuntijoilla on joskus liiankin lakoninen tapa esittää oman osaamisemme ydin, niin paljon kuin oman osaamisen tunnistamisesta ja sanoittamisesta on puhuttukin. Oman ainutkertaisuuden kiteyttämiseen kannattaa käyttää aikaa.

Ekonomit etsimässä Kasvun Osaajia

Vuosittain järjestettävässä Suomen suurimmassa kasvuyrittäjyysohjelmassa, Kasvu Openissa, osallistuvat yritykset pääsevät testaamaan ideoitaan ja vauhdittamaan kasvuaan yhdessä omien alojensa parhaiden asiantuntijoiden kanssa. Ohjelma on niin startupeille kuin jo toimiville yrityksille.

Suomen Ekonomit on mukana Kasvu Openissa, etsimässä näitä Kasvun Osaajia suomalaisten pk-yritysten kasvun mahdollistajiksi. Monella ekonomilla on pk-yritysten kipeästi tarvitsemaa osaamista; tässä hankkeessa pk-yritysten tarpeiden ja ekonomien osaamisen kohtaamista tuetaan uusilla tavoilla. Ilmoittaudu mukaan!

Tiedämme että ekonomien työtehtäviä ei avoimilla työpaikkailmoituksilla kuulutella haettavaksi. Pääset mukaan kartoittamaan kasvuyritysten osaamistoiveita ja kysymyksiä lähtemällä mukaan uteliaalla mielellä. Suomen Ekonomit on mukana kasvuyritysten ja osaajien kohtaamispäivässä Tampereella 10.5. 2017. Tule mukaan.

Anja Uljas
Kehitysjohtaja, Suomen Ekonomit

#ytimessäosaaminen

22.03.2017
On aika selättää työajanseurannan haasteet

Työaikakeskustelussa korostuu usein, ettei työtunneilla ole merkitystä, tulokset ratkaisevat. Me Suomen Ekonomeissa olemme samaa mieltä. Työn tekemisen kannalta työaikaa tärkeämpiä mittareita asiantuntijatyössä ovat tulokset ja aikaansaaminen.

Työaikalaki kuitenkin velvoittaa seuraamaan työaikaa. Aikaa mitataan, jotta työpäivät pysyisivät tolkun pituisina, työntekijät työkykyisinä ja pitkistä päivistä saisi ansaitsemansa korvauksen. Laki perustuu vahvasti työsuojeluun.

Kuitenkin Suomen Ekonomien jäsenistä alle 40 prosentin työaikaa seurataan. Työaikalain mukaisia ylityökorvauksia saa vain noin 10 prosenttia, vaikka yli 80 prosenttia jäsenistä tekee ylitöitä.

Asiantuntija johtaa työskentelyään

Se, että lakia ei noudateta, ei ole syy luopua kellosta. Tunteja tulee laskea edelleen, mutta voisiko seurannan fokusta muuttaa, sillä myös työn tekemisen tavat ovat muuttuneet?

Suurin osa asiantuntijatyöstä ei ole enää aikaan ja paikkaan sidottua. Työtä tehdään monipaikkaisesti, mobiilisti ja liikkuvasti. Työpäivä ei välttämättä muodostu yhdestä yhtenäisestä ajanjaksosta, vaan se voi sisältää useita eripituisia rupeamia.

Asiantuntija tekee työtään itsenäisesti ja tietää itse parhaiten, milloin on joustettava vapaa-ajasta ja milloin työllä on mahdollisuus joustaa. Mitäpä jos työhön käytettyä aikaa seuraisikin asiantuntija itse, eikä työnantaja?

Tällöin selätettäisiin monen asiantuntijan kohtaama ongelma siitä, ettei kaikkea tehtyä työtä tunnisteta työksi. Työaikalaki ei esimerkiksi tunne työmatkalla, vaikkapa junassa, tehtyä työtä. Lisäksi työhön käytetty aika esimerkiksi etätöissä, kotona lasten nukkumaanmenon jälkeen tai lentokentällä boardingia odotellessa tulisi kirjatuksi tehtyjen tuntien mukaan.

Palautuminen keskiöön

Seurantaa tarvitaan edelleen myös työsuojelun takia. Mutta entä jos työnantajan velvollisuus olisikin työajan sijaan seurata kuormittumista ja palautumista? Sen sijaan, että mietitään työtuntien enimmäismääriä, kiinnitettäisiinkin huomio lepoaikoihin ja palautumiseen. Tuntien lisäksi pitäisi pohtia muitakin mittareita, joilla kuormittumista ja palautumista voitaisiin arvioida.

Johtamisella ja esimiestyöllä on valtava merkitys tässä kokonaisuudessa. Esimiehen pitäisi pystyä asettamaan haastavat, mutta saavutettavissa olevat tavoitteet ja osata arvioida niiden toteutumista. Työpaikoilla on myös mitoitettava toimenkuvat oikean kokoisiksi, jotta töistä on mahdollista selviytyä järkevässä ajassa.

Seurantaa siis tarvitaan, ja oikein kohdennettuna se tuo joustavuutta, vapautta ja työhyvinvointia. Mutta vapaus tuo myös vastuuta: asiantuntijalla itselläänkin on velvollisuus huolehtia jaksamisestaan, kuormittumisestaan ja palautumisestaan. Juuri siksi asiantuntijan on seurattava omaa työaikaansa.

Työnantajalla on kuitenkin pitkän aikavälin vastuu asiantuntijan työmäärästä ja jaksamisesta, ja aina viime käden vastuu työntekijän työhyvinvoinnista.

Riikka Mykkänen
Yhteiskuntasuhdepäällikkö, Suomen Ekonomit

Ylemmät Toimihenkilöt YTN:n Työ aikaan -kampanja on käynnissä. Sen tarkoituksena on uutta työaikalakia valmisteltaessa kiinnittää huomiota ylempien toimihenkilöiden työaikaan, työajan seurantaan ja sen työsuojelulliseen näkökulmaan. Kampanja avaa keskustelua siitä, että myös asiantuntijatyötä tekevät tarvitsevat työaikalain. Lue lisää: tyoaikaan.fi

17.03.2017
 
Valitse Lehti
Ekonomi 06 : 2013