( Johtaminen )

Palvele ja innosta!

Teksti Olli Manninen
Kuvat Roope Permanto, Jyrki Johannes Tervo & Kuvitus Mika Soikkeli
  • Johtajan tehtävänä on luoda sellaiset työolot, että sisäinen motivaatio pääsee valloilleen, muistuttaa Johanna Vuori.
  • Muutos armeijamaisesta esimiesverkostosta notkeaan tiimityöhön vei aikansa, kertoo Jukka Kurttila.
  • Kasvu asettaa omat haasteensa organisaatiolle, kuvailee Valtteri Lindholm.
  • Syyllistäminen ei auta johtajaa, arvioi Riitta Viitala.
Vuorovaikutteisessa työelämässä ei toimi käskyttäminen ja numeroilla johtaminen. Moderni johtaja sytyttää työntekijöissään draivin. Myös yrityksen tulos ja tuottavuus paranevat.

Muuttuva työelämä edellyttää murrosta johtajuudessa. Rutiinityön ja valvonnan sijasta uusi työ vaatii luovuutta, yhteistyökykyä ja taitoa asiakkaan kohtaamiseen, olipa kyseessä sitten asiantuntijaorganisaatio, muoviputkia valmistava yritys tai hoiva-alan palvelu.

Työelämään tarvitaan draivia, joka synnyttää innostusta organisaatioihin. Sytykkeenä on sisäinen motivaatio. Se syntyy vapaaehtoisuudesta, kyvykkyyksistä, yhteenkuuluvuudesta ja hyvän tekemisestä. Kaikkiin näihin asioihin tulevaisuuden johtaja voi vaikuttaa.

Hyvän johtamisen arvo noin 4 prosenttia osakkeesta

Asioiden hoitamisen eli managementin sijasta nyt korostuu ihmisten johtaminen eli leadership. Filosofian akatemian toimitusjohtaja, tutkija Karoliina Jarenko ja tutkija, filosofi Frank Martela toteavat Draivi-kirjassaan, että innostavan ilmapiirin syntymiseen vaikuttavat merkittävästi johtajan ihmiskuva ja johdettavien toimintaan kohdistuvat odotukset.

Moderni johtaja on innostava työntekijöidensä palvelija, joka uskaltaa päästää irti ja luottaa yhteisöönsä. Hän ei asetu työntekijöiden yläpuolelle vaan on heidän alapuolellaan oleva palvelija ja mahdollisuuksien luoja.

Kirjoittajaparin mukaan lukuisat tutkimukset osoittavat, että draivi eli työssä koettu energisyys ja innostuneisuus johtavat parempiin tuloksiin ja tehokkuuteen. Henkilöstöön panostaminen näkyy lopulta osakkeen hinnassa. Yhdysvalloissa 1980-luvulta lähtien julkaistu 100 parasta työpaikkaa -vertailu mittaa yritysten haluttavuutta työntekijöiden näkökulmasta. Listalle päässeet yhtiöt ovat jo parinkymmenen vuoden ajan nauttineet keskimäärin neljä prosenttia suuremmasta kurssinoususta kuin muut yritykset.

Draivi = enemmän innovaatioita

Draivi on hyväksi tuottavuudelle. Ihmiset panostavat enemmän energiaa tekemiseensä, näkevät tehtävänsä laajemmin, oppivat nopeammin ja syvemmin, ovat luovempia, tuottavat enemmän innovaatioita, palvelevat asiakkaita paremmin ja vaihtavat harvemmin työpaikkaa. Heillä on myös vähemmän sairauspoissaoloja.

Miten tällainen draivi sitten sytytetään organisaatioissa?

”Ottamalla työntekijät mukaan työn suunnitteluun, tuunaamalla työnkuvia, kehittämällä prosesseja ja mittareita ja luomalla aloitejärjestelmiä, joilla työntekijät saavat äänensä kuuluviin”, sanoo Haaga-Helian yliopettaja Johanna Vuori.

”Innostavassa työskentelyssä ihmiset antavat parastaan työnantajien käyttöön. Johtajan tehtävä ei ole vain motivoida vaan luoda sellaiset olot, joissa ihmisten sisäinen motivaatio pääsee valloilleen. Pehmeät johtamisen arvot ovatkin nyt bisneksen kovinta ydintä”, Vuori sanoo.

Sukupolvi Y vaatii johtajalta tekoja

Johanna Vuori vetää parhaillaan Tekesin rahoittamaa Leading Passion -tutkimushanketta. Sen tavoitteena on tutkia henkilöstön sisäisen motivaation kehittymistä. Hankkeessa ovat mukana Pipelife Finland, Clear Channel Finland, Santander Consumer Finance ja Suomen Ekonomit henkilöstöineen.

”Kyselytutkimusten ja työpaikoilla havainnoinnin avulla pyrimme seuraamaan, mitkä tekijät vaikuttavat sisäisen motivaation kehittymiseen. Tutkimme 1980–2000-luvulla syntyneen Y-sukupolven mielipiteitä. Selvitämme, millaisen johtajuuden he kokevat innostavana”, Vuori sanoo.

Konsulttiyritysten trendiraporttien mukaan Y-sukupolvi vaatii johtajilta tekoja: julkista palautetta ja suoraa puhetta. Y-sukupolven edustajat haastavat johtajat ja kyseenalaistavat toimintamallit. He vaativat samoja asioita myös itseltään johtajana ollessaan. Y-sukupolvi ajattelee, että johtajan pitäisi antaa vastuuta, olla joustava sekä tukea alaisia työssään. Johtajan tulisi luoda mahdollisuudet työntekijän kehittymiseen työssään ja olla laaja-alainen visionääri.

Vuori ei niele näitä väitteitä pureskelematta.

”Akateemisissa tutkimuksissa ei tule esiin suuria eroja Y-sukupolven ja vanhempien työntekijöiden arvoissa ja asenteissa. Siksi onkin kiinnostavaa seurata, miten erot näkyvät Leading Passion -hankkeessa mukana olevien yritysten ja järjestön kohdalla”, Vuori sanoo.

Suomen Ekonomien mukanaolo tutkimuksessa kiinnostaa Vuorta erityisesti.

”Suomen Ekonomeja koskeva tutkimus alkaa vuodenvaihteessa. Jäsenenä on jännittävää nähdä, miten järjestön ihmiset innostuvat työssään.”

Koko Suomi pelkää

Draivin suurimpana esteenä näyttää nyt olevan pelko tulevaisuudesta. Se halvaannuttaa niin päättäjät, pomot kuin perusduunarit. Siksi myös suomalainen johtajuus on kriisissä.

”Ihmiset rakentavat ympärilleen pelkotiloja ja tuskailevat, mitä muut heistä ajattelevat. Asiakkaat marssivat ulos, yhteistyökumppanit vihaavat tehtyjä ratkaisuja ja kaikki tuomitsevat. Koko Suomi pelkää. Maailma on täynnä kuviteltuja pelkoja, joista vain harva toteutuu”, sanoo Finlaysonin toimitusjohtaja Jukka Kurttila.

Kurttila on muokannut vuodessa tuotanto-orientoituneesta tekstiilialan yrityksestä ketterän ja impulsiivisesti luovan designtalon. Siellä työntekijöille annetaan enemmän vastuuta.

Kun mainostoimistopomo Kurttila yhdessä kollegansa Petri Pesosen ja finanssikettu Risto Voutilaisen kanssa osti liki 200-vuotisen Finlaysonin, alalla kuhistiin. Uusi omistajakolmikko myllersi yrityksen hierarkkisen organisaation uusiksi. Edellinen johto sai kenkää, organisaatio trimmattiin litteäksi matriisiksi ja koko toimintatapa uudistui.

Kun samassa rytäkässä mainosalalla marinoituneet uudet omistajat ilmoittivat lanseeraavansa jouluksi homoeroottisen kuvataiteilijan Tom of Finlandin piirroksia hyödyntävän malliston, ihmiset haukkoivat henkeään.

”Vain yksi myymäläpäällikkömme oli spontaanisti valmis ottamaan malliston myyntiin. Muut taivastelivat, ettei yrityksen konservatiivinen asiakaskunta tule pitämään siitä. Sosiaalinen media kuhisi punaisena. Sain tappouhkauksenkin”, Kurttila kertaa vuoden takaisia tapahtumia.

Nokkelasti markkinoitu mallisto revittiin kuitenkin käsistä. Nyt se on myyty jo 25 maahan.

”Joulun alla kaikki myymäläpäälliköt raapivat ovia ja kinusivat mallistoa myyntiin. Asiakkaat olivat vihaisia, kun myymälöissä myytiin ei oota”, Kurttila naurahtaa.

Hän on saanut räväkästä alusta paljon myönteistä palautetta ja kiittelyjä rohkeasta johtamistavasta. Itse hän kokee olevansa kaikkea muuta kuin rohkea.

”Pelkään vain vähemmän. Ratkaisumme oli oikea, sillä kaivoimme esiin James Finlaysonin aikanaan perustaman yrityksen ydinarvot, joissa korostuvat suvaitsevaisuus, kansainvälisyys, edistyksellisyys ja halu kokeilla uutta.”

Vastuu otetaan vastaan vähitellen

Muutos armeijamaisesta esimiesverkostosta notkeaan luovaan tiimityöhön ei käynyt käden käänteessä. Työntekijöiltä meni muutamia kuukausia, ennen kuin ajatus laajemmasta vastuusta alkoi kantaa hedelmää.

”Ketterä ja nopea ideointi paineisti työntekijöitä, jotka olivat tottuneet siihen, että vuodessa on kaksi lanseerauskautta. Nyt tuotekehitys jauhaa spiraalimaisesti koko ajan. Haltuunotto vaatii jatkuvaa venymistä ja opettelua. Moni työntekijä tuntee kuitenkin nyt uutta ammattiylpeyttä työstään ja kokee yrityksen muuttuneen täydellisesti vuoden aikana. On syntynyt tunnistettava Finlayson-henki”, Kurttila sanoo.

Uusi tapa toimia tarkoittaa käytännössä sitä, että uudet ideat saadaan nopeasti tuotteistettua. Kurttilan mukaan se on mahdollista, kun yrityksen omistajat ovat koko ajan paikalla ja osallistuvat töihin.

”Uusi idea voidaan käsitellä saman tien, eikä tarvitse kutsua koolle hallitusta, rahoittajia tai yhtiökokousta. Pörssiyrityksissä johtamisen malli on niin erilainen”, hän vertailee.

Some on uusi etulinja

Nuorinta johtajasukupolvea edustava Valtteri Lindholm ehti käväistä Porthanian pyöröovissa tarkoituksenaan aloittaa suomen kielen opiskelut, mutta yrittäjyys vei pidemmän korren. Lindholmin perustama, airsoftaajille suunnattuja taisteluvarusteita myyvä kivijalka- ja verkkokauppa Varusteleka on kasvanut armeija- ja taisteluvarusteiden sekä oheistuotteiden erikoistavarataloksi. Valikoimissa on nykyään 7 000 tuotetta.

Räväkkä ja makuhermoja testaava mainonta on luonut yritykselle omintakeisen kulttimaineen. Lindholm on itse osallistunut markkinointiin somessa ja näyttänyt yhtiölle suuntaa.

Yhdeksän miljoonan euron liikevaihtoon tänä vuonna yltävä Varusteleka hakee parhaillaan uutta toimitusjohtajaa. Aluksi Lindholm toimi sataprosenttisesti omistamansa yrityksen toimitusjohtajana mutta pestasi sitten tehtävään Henri Nyströmin. Nyt Nyström haluaa luovuttaa kapulan uudelle tekijälle. Apuna on nokkela some-kampanja Facebookissa.

Nopea kasvu vaatii uutta johtajuutta

Valtteri Lindholm kuvailee Varustelekaa hyvin toimivaksi koneeksi, jolla on kovat kasvutavoitteet. Yrityksen kulttuuri on Lindholmin mukaan sekä hierarkkinen että innostava.

”Verkkokaupan tavaroiden keräämisestä vastaava porukka työskentelee tiukasti sovittujen työaikojen mukaan. Heidän työtään johtavilla palvelupäälliköillä on vapaampi työaika, kunhan he hoitavat oman tonttinsa kunnolla. Uuden toimitusjohtajan olisi innostettava tekemisen nälkää koko joukkueeseen, jotta pääsemme tavoitteisiimme”, hän sanoo.

Varustelekan tavoitteena on kolminkertaistaa liikevaihto lähivuosina kansainvälistä myyntiä kasvattamalla. Lindholm odottaa uudelta toimitusjohtajalta halua rohkeisiin kokeiluihin mutta myös tiukkaa bisnestajua.

9.12.2015

Johtamiseen vaikuttavat työelämän trendit

  • Itseohjautuvissa organisaatioissa tiimit tekevät johtajan työt. Johtajaa ei enää tarvita.

  • Oma-aloitteiset, intohimoiset ja luovat työntekijät arvostavat innostavaa ja palvelevaa johtajaa.

  • Yritysten tuottavuusloikat syntyvät yrityksissä, joissa myös johtamista osataan johtaa.

  • Y-sukupolvi vaatii johtajilta enemmän julkista palautetta ja suoraa puhetta.

  • Innostava johtaja saa työntekijöiden sisäisen motivaation kukoistamaan.

  • Myönteinen ihmiskuva on modernin johtamisen perusta.

  • Uudet työpaikat syntyvät luovuutta vaativille asiantuntija-aloille ja inhimillistä kontaktia korostaville palvelualoille, joita johdetaan innostavasti.

  • Yhteisöönsä luottava johtaja uskaltaa päästää irti, sillä kaikki langat eivät koskaan ole yksinomaan hänen käsissään.

Myös johtajuutta pitää johtaa

Ahdistaa”, tunnustaa Vaasan yliopiston johtajuuden professori Riitta Viitala. Keskustelun aiheena on kirjakauppoihin tulvineet monet uudet johtajuuden oppaat ja julkinen keskustelu johtajuudesta.

”Minultakin on tivattu kirjaa henkilöjohtamisesta. Kun silmäilee markkinoille tulleiden kirjojen teemoja, vaikuttaa siltä, että 1980-luvulta tuttu innostaminen on löydetty uudelleen.”

Viitala on harmistunut myös johtajuuskirjallisuuden ja johtajuuspuheiden syyllistävistä näkökulmista.

”Syyllistämisen ja paineistamisen sijasta olisi parempi pohtia, miten johtamisen toimintaympäristöt ovat muuttuneet. Yhä useamman esimiehen tiimit ovat hajallaan eri maissa ja aikavyöhykkeillä. Tsemppihengen luominen on vaativaa, jos fyysisiä tapaamisia on harvoin”, hän toteaa.

Kvartaalinäkökulmat, entistä nopeampi aikasykli, työskentelyn projektimaisuus ja jatkuvat tiimikokoonpanojen vaihtelut tekevät johtamisesta entistä monimutkaisempaa.

”Johtamisesta on tullut paradoksaalista hetkessä johtamista vailla pitkäjänteisyyttä.”

Digitalisaation mahdollistama työn tehokkaampi seuranta, mittarointi ja kontrollimekanismit nakertavat myös johtajien ja esimiesten toimintaedellytyksiä.

”Johtamista on siirretty järjestelmien kontolle. Tarvelähtöisen, inhimillisen johtamisen elinpiiri on kaventunut”, Viitala sanoo.

Hänen mielestään olisi parempi keskittyä johtajuuden johtamiseen kuin johtajien arvostelemiseen.

”Johtajuuteen liittyvät ongelmat syntyvät tavallisesti, kun yrityksissä ei ole määritelty, mitä johtajuus tai esimiehen asema tarkoittavat. Kun tehtäviä ei ole määritelty, esimiestyön rakentaminen jää liikaa yhden ihmisen harteille. Johtoryhmän pitäisi sopia pelisäännöistä ja viedä ne käytäntöön aina palautteen antamista ja palaverikäytäntöjä myöten.”

Vaasan yliopiston ja Lappeenrannan teknillisen yliopiston kanssa toteutetun HERMES-tutkimuksen mukaan yritysten tuottavuusloikat onnistuvat yrityksissä, joissa yritysten johtavuuskäytäntöjä johdetaan systemaattisesti.

Viitala korostaa myös, että johtajuus on aina kahden kauppa. Se syntyy esimiehen ja alaisen vuorovaikutuksesta, jossa molemmilla on oma roolinsa.

Johtajuuden trendioppaiden sijasta hän kannustaa tarttumaan vaikkapa Raamattuun ja Mooseksen kirjaan.

”Mooses oli sikahuono johtaja. Jumala pani hänelle Aaronin kaveriksi. Mooses oli asiajohtaja, Aaron ihmisjohtaja.”

Toinen hänen suosikkinsa on Robert Greenleafin klassikko Essentials of Servant Leadership.

”Se kiteyttää olennaisen palvelevasta johtamisesta.”

Muuta aiheesta

Suomen Ekonomit – Ekonomien työpaikat ja palkatLiity helposti jäseneksi tekstiviestillä

Lähetä tekstiviesti: EKONOMIT LIITY ETUNIMI SUKUNIMI numeroon 18200, niin otamme sinuun yhteyttä.

Lähetä viesti      18200

Tai täytä lomake sivuillamme: www.ekonomit.fi/jasenyys

Blogeissa
Aktiivisuutta, rohkeutta ja kohtauttamista!

Istun seminaarisalissa ja kuuntelen arvioita tulevaisuuden työnteon tavoista. Vauhdista teema vaihtuu toimialasektorin asiantuntijan tilastokuviin työntekijöiden saamisen vaikeudesta, kohtaanto-ongelmasta hän puhuu. Vieressäni istuu kokenut taloushallinnon ammattilainen, joka juuri väliajalla pohdiskeli omaa työtilannettaan.

Tämä Saksassa kannuksensa hankkinut, rohkeita päätöksiä urallaan tehnyt liiketoimintaosaaja saa usein ”olet liian kokenut ja pätevä” -vastauksia yhteydenottoihinsa. Ajatuksissani kuulen myöskin viime viikkoisen jäsentapaamisen yhden puheenvuoron, jossa uratarinaan sisältyi muutama käännekohtiin liittyvä konkreettinen tekeminen: ”ja sitten menin sinne paikan päälle ja kerroin että olen käytettävissä”.

Täällä pääosin pienistä yrityksistä koostuvan toimialan edustaja kuvaa tilanteita, joissa pienillä yrityksillä tuntuu olevan hakusessa se, mikä saattaisi heidät eteenpäin ja ennen kaikkea loputon aikapula osaajien etsintään. Osaajien on siis syytä olla aktiivisia etsijöitä.

Kuulemme usein väittämän, että uudet työpaikat syntyvät pk-sektorille. Yksinyrittäjien ja itsensä työllistäjien lukumäärä on ollut selvässä kasvussa. Uusimman pk-yritysbarometrin mukaan voimakkaasti kasvuhakuisia pk-yrityksiä on runsas kymmenen prosenttia, tämän lisäksi kaksi viidestä suunnittelee kasvavansa mahdollisuuksiensa mukaan.

Monessa keskustelussa on tullut esille, että kasvuyritysten on siis haasteellista määrittää tai hahmottaa, millaista osaamista he erityisesti tarvitsevat kasvunsa varmistamiseksi. Vastaavasti meillä asiantuntijoilla on joskus liiankin lakoninen tapa esittää oman osaamisemme ydin, niin paljon kuin oman osaamisen tunnistamisesta ja sanoittamisesta on puhuttukin. Oman ainutkertaisuuden kiteyttämiseen kannattaa käyttää aikaa.

Ekonomit etsimässä Kasvun Osaajia

Vuosittain järjestettävässä Suomen suurimmassa kasvuyrittäjyysohjelmassa, Kasvu Openissa, osallistuvat yritykset pääsevät testaamaan ideoitaan ja vauhdittamaan kasvuaan yhdessä omien alojensa parhaiden asiantuntijoiden kanssa. Ohjelma on niin startupeille kuin jo toimiville yrityksille.

Suomen Ekonomit on mukana Kasvu Openissa, etsimässä näitä Kasvun Osaajia suomalaisten pk-yritysten kasvun mahdollistajiksi. Monella ekonomilla on pk-yritysten kipeästi tarvitsemaa osaamista; tässä hankkeessa pk-yritysten tarpeiden ja ekonomien osaamisen kohtaamista tuetaan uusilla tavoilla. Ilmoittaudu mukaan!

Tiedämme että ekonomien työtehtäviä ei avoimilla työpaikkailmoituksilla kuulutella haettavaksi. Pääset mukaan kartoittamaan kasvuyritysten osaamistoiveita ja kysymyksiä lähtemällä mukaan uteliaalla mielellä. Suomen Ekonomit on mukana kasvuyritysten ja osaajien kohtaamispäivässä Tampereella 10.5. 2017. Tule mukaan.

Anja Uljas
Kehitysjohtaja, Suomen Ekonomit

#ytimessäosaaminen

22.03.2017
On aika selättää työajanseurannan haasteet

Työaikakeskustelussa korostuu usein, ettei työtunneilla ole merkitystä, tulokset ratkaisevat. Me Suomen Ekonomeissa olemme samaa mieltä. Työn tekemisen kannalta työaikaa tärkeämpiä mittareita asiantuntijatyössä ovat tulokset ja aikaansaaminen.

Työaikalaki kuitenkin velvoittaa seuraamaan työaikaa. Aikaa mitataan, jotta työpäivät pysyisivät tolkun pituisina, työntekijät työkykyisinä ja pitkistä päivistä saisi ansaitsemansa korvauksen. Laki perustuu vahvasti työsuojeluun.

Kuitenkin Suomen Ekonomien jäsenistä alle 40 prosentin työaikaa seurataan. Työaikalain mukaisia ylityökorvauksia saa vain noin 10 prosenttia, vaikka yli 80 prosenttia jäsenistä tekee ylitöitä.

Asiantuntija johtaa työskentelyään

Se, että lakia ei noudateta, ei ole syy luopua kellosta. Tunteja tulee laskea edelleen, mutta voisiko seurannan fokusta muuttaa, sillä myös työn tekemisen tavat ovat muuttuneet?

Suurin osa asiantuntijatyöstä ei ole enää aikaan ja paikkaan sidottua. Työtä tehdään monipaikkaisesti, mobiilisti ja liikkuvasti. Työpäivä ei välttämättä muodostu yhdestä yhtenäisestä ajanjaksosta, vaan se voi sisältää useita eripituisia rupeamia.

Asiantuntija tekee työtään itsenäisesti ja tietää itse parhaiten, milloin on joustettava vapaa-ajasta ja milloin työllä on mahdollisuus joustaa. Mitäpä jos työhön käytettyä aikaa seuraisikin asiantuntija itse, eikä työnantaja?

Tällöin selätettäisiin monen asiantuntijan kohtaama ongelma siitä, ettei kaikkea tehtyä työtä tunnisteta työksi. Työaikalaki ei esimerkiksi tunne työmatkalla, vaikkapa junassa, tehtyä työtä. Lisäksi työhön käytetty aika esimerkiksi etätöissä, kotona lasten nukkumaanmenon jälkeen tai lentokentällä boardingia odotellessa tulisi kirjatuksi tehtyjen tuntien mukaan.

Palautuminen keskiöön

Seurantaa tarvitaan edelleen myös työsuojelun takia. Mutta entä jos työnantajan velvollisuus olisikin työajan sijaan seurata kuormittumista ja palautumista? Sen sijaan, että mietitään työtuntien enimmäismääriä, kiinnitettäisiinkin huomio lepoaikoihin ja palautumiseen. Tuntien lisäksi pitäisi pohtia muitakin mittareita, joilla kuormittumista ja palautumista voitaisiin arvioida.

Johtamisella ja esimiestyöllä on valtava merkitys tässä kokonaisuudessa. Esimiehen pitäisi pystyä asettamaan haastavat, mutta saavutettavissa olevat tavoitteet ja osata arvioida niiden toteutumista. Työpaikoilla on myös mitoitettava toimenkuvat oikean kokoisiksi, jotta töistä on mahdollista selviytyä järkevässä ajassa.

Seurantaa siis tarvitaan, ja oikein kohdennettuna se tuo joustavuutta, vapautta ja työhyvinvointia. Mutta vapaus tuo myös vastuuta: asiantuntijalla itselläänkin on velvollisuus huolehtia jaksamisestaan, kuormittumisestaan ja palautumisestaan. Juuri siksi asiantuntijan on seurattava omaa työaikaansa.

Työnantajalla on kuitenkin pitkän aikavälin vastuu asiantuntijan työmäärästä ja jaksamisesta, ja aina viime käden vastuu työntekijän työhyvinvoinnista.

Riikka Mykkänen
Yhteiskuntasuhdepäällikkö, Suomen Ekonomit

Ylemmät Toimihenkilöt YTN:n Työ aikaan -kampanja on käynnissä. Sen tarkoituksena on uutta työaikalakia valmisteltaessa kiinnittää huomiota ylempien toimihenkilöiden työaikaan, työajan seurantaan ja sen työsuojelulliseen näkökulmaan. Kampanja avaa keskustelua siitä, että myös asiantuntijatyötä tekevät tarvitsevat työaikalain. Lue lisää: tyoaikaan.fi

17.03.2017
Esimies-hackathon – voittajatiimin tarina

Moi, olemme Team CBL! Osallistuimme Suomen Ekonomien historian ensimmäiseen Esimies Hackathoniin ja saako hehkuttaa jo näin alkuun – myös voitimme sen!

Takana oli kaikilla tiivis työviikko. Hieman mietitytti, jaksaisiko vielä lauantain tehdä töitä aamukymmenestä iltakahdeksaan, etenkin kun ei tarkkaan edes tiennyt mihin on lähtenyt mukaan. Hackathonkaan käsitteenä ei ollut meille entuudestaan kovin tuttu. Väsymys vaihtui innostukseen kuitenkin jo heti ovella lämpimän ja kotoisan vastaanoton myötä. Myös aamusmoothiet ja muut ihanat tarjottavat sekä upeat puitteet päivälle antoivat kunnon buusterin heti alkuun.

Meitä hackathonilaisia yhdisti innostus kehittää esimiestyötä. Meidät oli valittu niin, että kaikki olivat toisilleen uusia tuttavuuksia. Osallistujia oli eri puolilta Suomea opiskelijoista erittäin kokeneisiin johtajiin asti. Meidänkin tiimimme jäsenet ovat Helsingistä, Tampereelta ja Kouvolasta. Osallistujajoukon moninainen tausta ja kokemus antoivatkin monipuolista näkemystä asioihin. Välipala- ja ruokatauot menivät vilauksessa tutustuessa huikeaan porukkaan.

Päivän aikana meitä oli luotsaamassa asiantuntevaa joukkoa niin Suomen Ekonomeista kuin kumppanuusyrityksistäkin. Fasilitaattoreina toimivat Tuuli Aalto-Nyyssönen Ambientialta, toimitusjohtaja Terhikki Rimmanen Humapilta ja kehitysjohtaja Anja Uljas Suomen Ekonomeilta. Saimmekin heiltä paljon näkemystä tulevaisuuden johtamishaasteista. Erityisesti mieleemme jäi Terhikin kiteytys: 95% työn sujuvuudesta ja yrityksen menestyksestä liittyy työntekijöiden väliseen vuorovaikutukseen ja vain 5% tekniseen osaamiseen! Aika huima suhdeluku, vai mitä?

Päivä oli hyvin tiivis aamusta iltaan. Innostuimme tehtävästämme niin, että käytimme annetun ajan viimeistä minuuttia myöten. Seuraaville hackathonilaisille siis vinkki, rohkeasti vain idea työn alle. Päivän aikana se sitten jalostuu kyllä paremmaksi.

Päivä huipentui kunkin tiimin päivän puurtamisen ja tulosten esittelyyn: viiden minuutin pitchaukseen jossa tuli vakuuttaa arvovaltainen tuomaristo (Jaakko Kankaanpää Ambientialta, Juuso Hämäläinen F-Securelta ja Nina Enberg Suomen Ekonomeista) omasta ideastaan. Siinäpä sitten olikin pusertamista, kun olimme koko päivän kehitelleet oman tiimin ideaa ja se oli meille jo täysin tuttu: miten saada oma idea näkyväksi ja ymmärrettäväksi muille ja kerrottua ne pääkohdat viidessä minuutissa! Jännityksellä odotimme tuomariston tuloksia. Saimme hyvää palautetta ja myös kehitysajatuksia työtämme kohtaan.

Olemme hyvin kiitollisia saamastamme kokemuksesta, uusista kontakteista ja kaikesta järjestelystä. Suosittelemme hackathonia lämpimästi kaikille esimiestyöstä innostuneille!

Virpi Hernesaho, Janina Lampinen ja Marju Moisalo

24.02.2017
 
Valitse Lehti
Ekonomi 06 : 2013