( Työelämä )

3 x uusi työ

Teksti Marita Kokko
Kuvat Roope Permanto
  • Samalla viikolla, kun Anna Alppinen sai työpaikan Ernst & Young Oy:ssä, avautui Aino-äidille työ Lappajärveltä. Tyttärellä oli vahva tunne siitä, että molemmat saavat hakemansa työt, sillä tehtävät ovat juuri heidän vahvuuksilleen nakutettuja.
  • Elke Suomi sovittaa asiantuntijatiimin esimiehenä yhteen kasvua ja jaksamista.

Luontaisin vahvuuksin uupumusta vastaan

KTM Elke Suomi, 36

HR-asiantuntija Martelassa > Saman yrityksen sisustussuunnittelutiimin esimies

Kuinka sovittaa yhteen uusien projektien vauhdikas kasvu ja niiden resursointi uuvuttamatta luovia ihmisiä? Tuoreelle luovan asiantuntijatiimin esimiehelle, Elke Suomelle, tämä on suuri haaste. Suomi on tukenut esimiestyötä ja johtamista usean vuoden ajan eri HR-tehtävissä. Nyt hän pääsee itse esimiestyössä hyödyntämään kaikkea sparraajana oppimaansa.

Martelan suunnittelutiimissä työskentelee 19 asiantuntijaa, joista jokainen tarvitsee vapautta työskennellä ilman, että aika ja paikka rajoittavat tekemistä. Suomi haluaa esimiehenä pitää huolta ryhmän ja sen yksilöiden osaamisen kehittämisestä. Hän uskoo jaksamista auttavan, kun jokaiselle löytyy luontainen, yksilöllisiä vahvuuksia ja kiinnostusta siivittävä paikka.

”Resursoinnin ennakointi ja sujuvoittaminen eri asiakashankkeisiin on yksi suurimmista haasteista. Palveluiden kysyntä on Martelassa hyvässä nosteessa, ja uusien projektien nopea lisääntyminen luo paineita lukuisten samanaikaisten sisustussuunnitteluprojektien toteuttamiseen. On tärkeää pitää kirkkaana mielessä se, millaisissa hankkeissa haluamme olla mukana ja millaista osaamista kasvatamme talon sisällä.”

Suomi on ehtinyt luoda kotimaista uraa pankkimaailmassa ja it-alalla. Martela oli kiinnostanut häntä kuitenkin pidemmän aikaa, sillä sen maine tehokkaiden, käyttäjälähtöisten ja työhyvinvointia lisäävien työympäristöjen rakentajana kiehtoi. Toive toteutui, kun hän pääsi Martelan kanssa yritysyhteistyöhön aloitettuaan toukokuussa 2016 Aalto University Executive Educationin HR-asiantuntijan koulutusohjelmassa.

”Työskentelin Martelan HR-tiimissä henkilöstön kehittämisen asiantuntijana. Suunnittelin ja toteutin pilottihankkeena osaamisen kehittämisen mallin, joka sai osakseen kiitosta ja hyvän vastaanoton. Tämä hanke jatkuu tämän kevään aikana.”

Koulutus on vienyt Suomea myös maailmalle. Hän päätyi Buenos Airesiin kauppatieteiden kandidaatin tutkintoon liittyvässä vaihdossa. Argentiina kiehtoi, koska se antoi mahdollisuuden oppia espanjaa ja oli aivan toisella puolella maapalloa. Pääsi kerralla kauas.

Vaihdon aikana Suomi tutustui tulevaan aviomieheensä. Kun nuori nainen palasi kotiin, hän sai argentiinalaisen kumppaninsakin muuttamaan pohjolaan. He palasivat kuitenkin vielä takaisin Buenos Airesiin. Työpaikka löytyi paperialan yrityksestä koulutus- ja kehityskoordinaattorina.

”Olin ainoa ulkomaalainen työntekijä yrityksessä ja siksi silmätikku hyvässä. Yrityksessä arvostettiin suomalaista koulutusta, kokemusta ja kielitaitoa. Se oli hyvää oppia erilaisesta työkulttuurista, jossa sosiaaliset taidot, elekieli ja hyvien suhteiden luonti ovat oleellista osaamista.”

Ajatus perheen perustamisesta sai parin takaisin Suomeen.

”Lapsen kannalta ollaan oikeassa paikassa”, sanoo Suomi.

Kovat haasteet innostavat

KTM Anna Alppinen, 25

Recruiter/Recruitment Coordinator Ernst & Young Oy:ssä huhtikuusta 2016

Anna Alppinen on keväästä lähtien rekrytoinut vastavalmistuneita Ernst & Youngille. Tehtävään houkutti halu hypätä kylmään veteen, päästä kovempien haasteiden äärelle. Odotukset ovat täyttyneet.

Nuori kauppatieteen maisteri kehuu työtään ja työyhteisöään.

”Tämä firma antaa nuorelle vastuuta. Organisaatiosta löytyy mahtavia asiantuntijoita, jotka innostavat oppimaan lisää.”

Anna Alppisesta kauppatieteet ovat aina tuntuneet omalta alalta. Valintaa on suunnannut mahdollisuus seurata kauppatieteen maailmaa äidin uran kautta. Nuori nainen valmistui Aalto-yliopistosta joulukuussa. Gradunsa hän teki päivittäistavarakaupan myynnin johtamisesta.

Nykyisen työn haku tuli vastaan LinkedIn-sivustolla.

”Hakuehtojen perusteella työssä yhdistyivät ne osaamisen alueet, joissa olen hyvä ja joita olen tehnyt aiemminkin. Toisaalta luvassa oli aivan uusi toimiala ja tilaisuus oppia uutta.”

Työpaikka EY:lla on Alppisen ensimmäinen kokopäiväinen, vakituinen kiinnitys, mutta itse työssäkäynti on hänelle tuttuakin tutumpaa, sillä työnteko on kulkenut opintojen rinnalla jo lukiovuosista lähtien. Nykyisen työnsä hän aloitti, kun gradunteko oli vielä kiihkeimmillään.

”Ei tietenkään ole aina mukavaa työskennellä ja opiskella yhtä aikaa. Se vaatii kovaa työtä, päättäväisyyttä ja tavoitteellista asennetta. Mutta on vain osattava priorisoida ja pitää useampaa palloa ilmassa yhtä aikaa.”

Opiskelija Alppisen arkeen ovat kuuluneet myös luottamustoimet. Erityisesti tehtävät pohjoismaisessa opiskelijajärjestössä, Nordiska Ekonomie Studerandes Unionissa opettivat häntä verkostoitumaan ja hyödyntämään verkostoa. Luottamustoimista on kertynyt taitoja, joita nykytyö edellyttää.

Alppinen työskentelee EY:lla nimikkeellä Recruiter/Recruitment Coordinator. Hän vastaa vastavalmistuneiden rekrytointien ohella yrityksen työnantajamielikuvasta opiskelijoiden parissa.

”Kaikki lähtee siitä, että onnistumme työssämme. Loppupeleissä ihmiset hakevat töihin firmoihin, joissa on hyviä tyyppejä. Hyvät tyypit ja tarinat jäävät ihmisten mieleen.”

Kotoutuksessa on kaksi suuntaa

KTM Aino Alppinen, 61

Viestinnän ja markkinoinnin yrittäjä > projektipäällikkö Lappajärven MaaKoto-hankkeessa

Projektipäällikkö Aino Alppinen kotouttaa maahanmuuttajia sekä opintojen tai työn perässä Lappajärvelle muuttaneita. Hän kuuluu siihen yhteen prosenttiin yli 60-vuotiaista, jotka vielä saavat palkkatyötä. Työllistymisestään hän kiittää pohjakoulutustaan kauppakorkeakoulussa sekä Aalto-yliopiston EMBA-koulutusta, joka toi uutta tietoa ja verkostoja.

Työuran jatkoa vahvistivat myös vuosikymmenet pankkialalla ja teollisuudessa.

”Pankin viestinnässä ja markkinoinnissa taustana on koko ajan maan ja maailman talouden kehittyminen ja sen vaikutus yksityishenkilön raha-asioiden hoitoon.”

Palvelujen tuotteistamisesta keskusteltiin Finn-Powerillakin, jonka myynti italialaiselle Prima Industrielle oli kehityspäällikkö Alppiselle korkeakoulu kansainväliseen työskentelyyn.

”Kun integraatioprosessi oli ohi, minun tehtäväni oli tehty.”

Yrittäjä Alppinen teki Manufacturing Performance Days -kongressin sekä KesäVirrat soi -musiikkijuhlan viestintää. Sitten hän törmäsi kotiseutunsa paikallislehden ilmoitukseen projektipäällikön tehtävästä Lappajärvellä. Koska lapset olivat lentäneet kotoa, oli helppo lähteä.

Lappajärvellä oli elokuuhun asti vastaanottokeskus. Kuntaan jäi kolmetoista työikäistä maahanmuuttajaa, joista hankkeen ensimmäisen kolmanneksen aikana on työllistynyt kymmenkunta.

”Eteläpohjalaisen ja irakilaisen tai afgaanikulttuurin kohtaamisessa pitää haastatellessa kuunnella sekä silmillä että sydämellä. Askelet ovat todella pieniä. Aikaisemmasta kokemuksesta on ollut iso hyöty, sillä kansainvälisessä yrityksessä työskennellyt osaa automaattisesti varoa kulttuurien välisiä sudenkuoppia.”

Työn suuri haaste on, että kaksisuuntainen kotouttaminen ontuu yhä ainakin kasvukeskusten ulkopuolella. Maahanmuuttajien odotetaan sopeutuvan suomalaiseen elämänmuotoon. Kaksisuuntaisuus tarkoittaa kuitenkin sitä, että myös meidän kantasuomalaisten on opittava hyväksymään maahanmuuttajat.

Aino Alppinen haluaa lisää suvaitsevaisuutta ja uskoa siihen, että tulijat tuovat mukanaan uusia ideoita, kasvua, kysyntää, lapsia kouluihin ja käsipareja työpaikoille.

14.2.2017

Muuta aiheesta

Suomen Ekonomit – Ekonomien työpaikat ja palkatLiity helposti jäseneksi tekstiviestillä

Lähetä tekstiviesti: EKONOMIT LIITY ETUNIMI SUKUNIMI numeroon 18200, niin otamme sinuun yhteyttä.

Lähetä viesti      18200

Tai täytä lomake sivuillamme: www.ekonomit.fi/jasenyys

Blogeissa
Itsejohtaminen vuonna 2017 – ilmiö ja ajattelutapa

OP-ryhmän henkilöstöjohtajan ja johtokunnan jäsenen Outi Taivaisen mukaan hierarkia vähenee tulevaisuuden organisaatioissa. Suomen paras ja Euroopan toiseksi paras työpaikka GoFore ei johda työntekijöitään keskijohdon uupuessa kokonaan ja painottaa työntekijöiden itseohjautuvuutta. Megatrendit kuten etätyö, joustava työaika ja työelämän kasvava projektiluonteisuus vievät meitä yhä kauemmaksi perinteisistä esimiehistä ja työnjohtajista. Itsejohtaminen on nyt. Mutta miten saamme sen toimimaan? Kerron sinulle!

Itsejohtamisen polkuni

Toimin vuoden 2016 Slushissa yhtenä kolmestakymmenestä vapaaehtoisesta tiiminjohtajasta. Vastasin tapahtumainfon organisoinnista ja siten 140 vapaaehtoisesta. Tehtävässäni hämmästyin työnteon vapaudesta, jonka organisaatiolta sain. Yleisin esimieheni antama vastaus kysymykseen: ”Miten minun tulisi tämä tehdä?” oli ”Saat itse päättää!” Aluksi turhauttavaa, mutta lopulta syvällisesti palkitsevaa.

Projektin päätyttyä tein kandidaatin tutkielmani johtamisen opintosuunnassa. Muistelin kokemaani autonomiaa Slushissa ja päätin aiheeksi selvittää: miten tämä koettu autonomia voisi hyödyttää muitakin kuin minua.

Ohjaajan avulla päädyin jo olemassa olevan itsejohtamisen käsitteistön äärelle. Itsejohtaminen voidaan nähdä johtamisen kirjallisuudessa vaihtoehtona hierarkialle: perinteiset johtajan tehtävän kuten tavoitteiden asettaminen ja palkitseminen siirtyvät työntekijälle itselleen. Johtamisesta tulee henkilökysymyksen sijaan funktio. Sillä voidaan saavuttaa työn parempi teho, koettu mielekkyys sekä kasvanut merkityksellisyyden ja omistajuuden tunne. Juuri mitä muutoksen partaalla oleva työelämä tarvitsee.

Mutta mitä itsejohtaminen on käytännössä? Se on paljon muutakin kuin nippu ajanhallinnallisia ohjeita ja motivoivia sanaparsia. Se on ajattelutapa. Se on yksinkertaista, muttei helppoa. Tartutaan tähän ajattelutapaan kolmella eri idean siemenellä.

Mindset

  1. Itsejohtamisen tavoitteena on mielekkäämpi työ, josta koetaan omistajuutta, merkityksellisyyttä ja intohimoa. Yritämme rakentaa työtä, joka palkitsee tekijäänsä. Tämä saavutetaan mm. asettamalla itse omat tavoitteemme, työajat sekä -tavat ja lopulta kantamalla täysi vastuu sekä omistajuus aikaansaannoksistamme.
  2. Älypuhelin on sinua fiksumpi. Ajattele sitä häiriötekijän sijaan yhteistyökumppanina. Tekemällä läheistä ja tarkoituksenmukaista yhteistyötä puhelimen kanssa tulee sinusta aivan uudella tavalla parempi työntekijä. Esimerkiksi itse olen ulkoistanut lähes kaiken muistamisen puhelimelleni: kaikki menoni ovat vain kalenterissani. Kaikki asiat, jotka minun pitää saada aikaiseksi ovat muistiinpanoissani. Tuntemani ihmiset ovat sosiaalisten medioiden yhteyksiä. Ihmisten osoitteet ja yhteystiedot on luetteloitu. Älypuhelin kaikessa viisaudessaan vielä muistuttaa minua näistä asioista hälytysten, ilmoitusten ja viestiäänien merkeissä. Toisaalta tarkoituksenmukaisuus tarkoittaa sitä, että sinun tulee itse valita hetket, jolloin käytät älypuhelinta.
  3. Haen inspiraatiota Scott Adamsin (Dilbert-sarjakuvan luoja) sanoista. Hänen mukaansa keskiverron elämän saamiseksi tulee käydä koulussa, tehdä työnsä ja pidättäytyä hankaluuksiin joutumisesta. Mutta olen osa Y-sukupolvea: ensimmäinen sukupolvi, joka ei tule saavuttamaan vanhempiensa keskimääräistä elintasoa. Itse asiassa milleniaalit tienaavat vähemmän kuin mikään muu sukupolvi (https://www.theguardian.com/world/2016/mar/07/revealed-30-year-economic-betrayal-dragging-down-generation-y-income)

Kunnianhimoisena ihmisenä en aio tähän tyytyä. Adams jatkaa: jos haluat todella menestyä elämässä, tulee sinun tehdä yksi kahdesta asiasta – olla maailman paras jossain yhdessä spesifissä seikassa TAI olla osa maailman parasta neljännestä (top 25 %) kahdessa tai useammassa taidossa. Voit olla varma, että kumpikin näistä vaatii avukseen itsejohtamista. Meidän on jokaisen rakennettava oma polkumme omavalintaisille huipuille, mikäli haluamme menestyä.

Tässä lyhyesti taustaa itsejohtamiseen ja siihen kuuluvaan ajattelutapaan vuonna 2017. Seuraavassa, marraskuussa julkaistavassa blogissani avaan itsejohtamista käytännössä viidellä eri työkalulla ja keinolla.

Antti Poikolainen

Kirjoittaja on 4. vuoden yrityksen johtamisen opiskelija Tampereen yliopistossa. Opintojen ohella hän toimii ainejärjestönsä Boomi ry:n puheenjohtajana.

19.10.2017
Kestävä johtajuus tukee innovaatioiden johtamista

Ekonomien kotisivuilta löytyvään Kestävän johtajuuden -mittaristoon vastanneiden yli 1000 henkilön vastauksista on tuotettu raportti, joka kertoo kestävän johtamisen tilasta tänä päivänä. Vastaajien arvioitavana oli myös oman organisaation kyky innovoida. Aihe on mielenkiintoinen nyt, kun kasvua ja tuottavuutta pyritään kaikin keinon parantamaan. Yhtenä toimenpiteenä hallitus rakensi viime vuonna kiky-sopimuksen, seuraavaksi tarvitaan satsauksia innovaatiokyvykkyyteen. Jos yritykset eivät pysty uusiutumaan ja vastaamaan paremmin asiakkaidensa tarpeisiin, ei yritykseen saada kasvua.

Mistä uusia aihioita ja ideoita kasvuun voidaan löytää ja millaisia keinoja organisaatioissa tulisi ottaa käyttöön? Onko johtajien ja työntekijöiden laiskuutta tai taitamattomuutta se, että asiakkaita ei kuunnella eikä heidän tarpeistaan keskustella? Useimmiten ei! Suurin haaste on, että tietoa ei osata hyödyntää tuottavasti. Toinen haaste liittyy johtamiseen. Ainakin nämä seikat paljastuivat mittariston vastauksista ja haastatteluista.

Johdon tehtävä on kannustaa innovointiin ja osoittaa, että kokeileminen on toivottua. Kuten monessa tutkimuksessa on todennettu, kokeilukulttuuri tuo vahvan kilpailuedun organisaatiolle, sillä silloin voidaan oppia jatkuvasti uutta ja luopua vanhasta.

Organisaation rakenne on vahvasti yhteydessä innovaatioiden tuottamiseen ja siihen liittyvään luovuuteen. Johtamisen kannalta ei siis ole yhdentekevää, millainen rakenne organisaatiolla on. Se joko tukee tai estää innovatiivisen toiminnan ja luovuuden kukoistuksen työn kehittämisessä. Hierarkian vähentäminen ja verkostomaisen toiminnan lisääminen mahdollistavat ketterien muutosten tekemisen organisaation toiminnassa.

Mittariston tulosten mukaan suuryrityksistä yli 20 % kokee, että heidän organisaatiomallinsa eivät edistä nopeita muutoksia. Vastaavasti yli puolet pienistä yrityksistä kokee, että heillä on oikeanlaiset organisaatiomallit, joissa ketterät muutokset ovat mahdollisia. Entäpä jos isot ottaisivat oppia pienistä ja muuttaisivat organisaatiomalliaan pienten kaltaisiksi? Maailmalla, ja joissakin isoissa yrityksissä Suomessakin, pyritään keventämään hierarkiaa ja muuttamaan organisaatioita startuppien kaltaisiksi liiketoimintayksiköiksi. Jos organisaatiomallia ei voi muuttaa, toimintatapoja ainakin voi. Mittaristoon vastanneista 22,5 % oli kooltaan mikroyrityksiä ja yrittäjiä.

Kestävän johtajuuden mittariston tulosten perusteella organisaatioissa ei kannusteta innovatiivisuuteen. Tämä johtuu osittain siitä, että mittaristoon vastasivat ne ihmiset, jotka työskentelevät itse organisaatioissa, joita he arvioivat. Vain 16 % vastaajasta on sitä mieltä, että heidän organisaatiossaan panostetaan jatkuvasti palvelu-, tuote- ja prosessi-innovaatioihin kestävän kehityksen edistämiseksi. Innovaatiotoiminta vaatiikin erityisen paljon johtamiskulttuurilta. Johtamisen tulee vahvistaa innovatiivisuuden positiivista merkitystä organisaation toiminnassa kannustamalla ideointiin ja tuottamaan niistä innovaatioaihiota.

Johdolla on merkittävä rooli (vaikutus jopa 90 %) siinä, miten henkilöstö sitoutuu innovaatioiden edistämiseen. Lisäksi johdon näkemykset oikeista ja hyvistä ideoista tai huonoista ideoista vaikuttavat siihen, millaisia innovaatioita yrityksessä voi syntyä. Innovaatioajattelu on vahvaa silloin, kun työntekijät ovat sisäistäneet oman roolinsa luovina ihmisinä, joille ideoiden synnyttäminen ja hyödyntäminen sekä jatkuva uusiutuminen ovat tärkeä osa työtä ja itsestäänselvyys.

Organisaatiokulttuuria voi ja tulee muokata siten, että se mahdollistaa kollektiivisen älykkyyden prosessin syntymisen. Kollektiivisuutta ei tule ajatella yksilöllisen tai yksityisen vastakohtana, vaan kollektiivisuutta on yksilöiden yhteistoiminnan kehittäminen kuten yhdessä tekeminen ja verkostoituminen strategisella tasolla. Innovatiiviset yrityskulttuurit arvostavat tavoitesuuntautuneisuutta ja keskinäistä tukemista, herkkää sisäistä sääntelyä ja rakennetta sekä merkityksiä tuottavaa johtajuutta.

Johtajien tehtävänä on tehdä tarkkoja huomioita siitä, mitkä aihiot ja ideat legitimoituvat oikeaksi ja älykkääksi ideaksi ja mitkä määrittyvät vääräksi tiedoksi tai turhanpäiväiseksi tekemiseksi. Johtajat ovatkin tältä osin mahdollistajia. He päättävät, miten he priorisoivat toisten esittämiä kehittämisideoita. Hierarkia ja valtataistelut vaikeuttavat kollektiivisen älykkyyden muodostumista. Tiedon panttauksesta ja osaamisen jakamattomuudesta on jo aika siirtyä innovaatioälyn kehittämiseen.

Miten innovaatioäly ja -kyky toimii sinun yrityksessäsi? Käy sinäkin mittaroimassa organisaatiosi toimintaa osoitteessa www.kestavajohtajuus.fi.

Heidi Keso
Dosentti, KTT

Lue koko raportti

16.10.2017
Mitä on hyvä arkijohtaminen?

Se mikä on toiselle hyvää, ei välttämättä ole sitä toiselle. Päteekö tämä myös esimiestyöhön ja johtamiseen, vai löytyykö hyvälle arkijohtamiselle yhteisiä kriteereitä?

Työssäni yritysvalmentajana ja johtamisen muotoilijana olen saanut olla todistamassa suomalaisen esimiestyön ja johtamiskulttuurin kehitystä. Lukuisat vuoropäälliköt, tiiminvetäjät, osastoesimiehet ja johtajat ovat kerta toisensa jälkeen osoittaneet, millainen vaikutus arjen hyvällä johtamisella on sekä ihmisiin että erityisesti liiketoiminnan tuloksiin.

Minun mielestäni hyvän arkijohtamisen ja esimiestyön tunnusmerkkejä ovat johdonmukaisuus, taito saada toisesta parhaat puolet esiin, kyky inspiroida sekä vastuun ja vallan oikeasuhtainen antaminen. Ehkä tiukan paikan tullen myös rohkeus tehdä päätöksiä vähäisillä tiedoilla voidaan laskea arvostamiini esimiestyön ja johtamisen ominaisuuksiin. Ainakin omassa työarjessani nämä ovat tekijöitä, jotka tukevat omaa suoritustani. Tekoina nämä asiat ovat usein melko vähäiseltä vaikuttavia: saan vastauksen asioihin, joihin sitä tarvitsen tai että päätöksentekoa ohjaa enemmän mahdollisuus kuin riski. Vaikutusten aalto kuljettaa kuitenkin pitkälle lisääntyneenä energiana, sitoutumisena ja luovuutena.

Me ihmiset olemme lopulta enemmän samankaltaisia kuin erilaisia. Ymmärrän ja hyväksyn, että eroja hyvän johtamisen odotuksissa on tietysti olemassa. Jo toimiala, yrityksen tilanne, esimiestyön kokemus (puolin ja toisin) ja monet muut seikat vaikuttavat siihen, mitä hyvä arkiesimiestyö on tai miten se koetaan. Uskon kuitenkin vahvasti, että valtaosa hyvästä arkijohtamisesta perustuu samoille periaatteille. Kovin väärään et mene esimerkiksi luottamalla siihen, että kaikki ihmiset tarvitsevat ja arvostavat palautettasi. Tai että luja luottamus toisen kykyihin palkitsee lopulta.

Onko sinulla vinkki, esimerkki tai tarina hyvään esimiestyöhön tai johtamiseen liittyvästä toimintatavasta, kokemuksesta tai aikaansaannoksesta? Laitetaan hyvät käytännöt ja osaaminen jakoon! Suomen satavuotisjuhlavuoden kunniaksi olemme Ekonomien kanssa yhteistössä asettaneet tavoitteeksemme kerätä vähintään sata esimerkkiä erinomaisesta suomalaisesta arjen esimiestyöstä ja johtamisesta. Kokoamme tarinoista julkaisun, joka tulee jakeluun loppuvuodesta.

Vinkkisi voivat olla omiasi, mutta voit mainiosti kuvata myös sellaista esimerkillistä arjen johtamisen tekoa tai esimiestyötä, jonka olet havainnut jonkun muun tekevän. Käy jättämässä oma vinkkisi!

Jouni Eronen
Prego Oy

Kirjoittaja toimii johtamisen muotoilijana ja valmentajana Johtamisen talo Prego Oy:ssä.

#satajohtamisentekoa on Suomen Ekonomien ja Pregon yhteinen kampanja hyvän johtamisen puolesta ja hyvien käytäntöjen jakamiseksi. ​Haluamme näin korostaa osaamisen kehittämisen merkitystä esimiestyössä ja inspiroida kaikkia kehittymään esimiestyön ja johtamisen kentällä.

05.10.2017
 
Valitse Lehti
Ekonomi 06 : 2013