( Työelämä )

3 x uusi työ

Marita Kokko
Anni Koponen, Miika Kainu & Erik Lähteenmäki
  • Christel Tjeder, COO, Hanken & SSE Executive Education
  • Marika Kauranen, Arvato Finance Suomen markkinointipäällikkö
  • Niko Nordström, President of Warner Music Australasia
Christel Tjeder tillträdde som operativ chef på Hanken & SSE Executive Education med en bred internationell karriär i bakfickan.

”Jag tror starkt på att våga”

EM Christel Tjeder, 58

Senior Manager Nordic & Ireland, HR & Communication, Whirpool Nordic > COO, Hanken & SSE Executive Education

Christel Tjeder tillträdde som operativ chef på Hanken & SSE Executive Education med en bred internationell karriär i bakfickan.

”De senaste 15 åren på Whirlpool Nordic var en spännande resa. Jag hade jobbat som freelance med olika projekt efter föräldraledigheten och hoppade in hos Whirpool Nordic för att göra sommarkampanjerna och fastnade.”

År 2010 genomfördes en stor omorganisering på Whirlpool och alla stödfunktioner centraliserades till Sverige.

”I samband med ett företagsköp blev det slutligen nödvändigt att ha HR-chefen i Stockholm och då prioriterade jag familj, vänner och mitt liv här i Finland. Efter det höll jag ett sabbatsår, städade i skåp och skalle och hittade nya utmaningar med bl.a. styrelseuppdraget i Finlands Ekonomer.”

I somras hörde Tjeder om befattningen på Hanken & SSE och sökte den. Som operativ chef kommer hennes erfarenheter från ett multinationellt företag nu väl till pass.

”Jag jobbar med ett team av projektledare och programdirektörer, koordinerar resurser, är med i planering och design, följer upp program och kvalitet för att säkra att vi både möter och överträffar kundernas förväntningar. Jag har också en del administrativa och finansiella uppgifter.”

Hanken & SSE är ett bolag samägt av Svenska handelshögskolan och Handelshögskolan i Stockholm och levererar ledarskapsutbildning i och utanför Norden.

”Vi har både företagsspecifika skräddarsydda program och flerföretagsprogram med ett givet innehåll. Strategic Market Shaping SMASH, startade i februari. Det fokuserar på att ge redskap åt företag att experimentera och hitta nya idéer för organisk tillväxt. Ett annat intressant program är Business Lead, som vi körde i fjol för asylsökande med akademisk bakgrund. I år erbjuds programmet för personer som fått uppehållstillstånd. Känns fint att jobba för en organisation som också sysslar med frågor kring gemensamt ansvar.”

Christel Tjeder rekommenderar varmt var och en att se vilka möjligheter som öppnar sig bakom hörnet.

”Jag tror starkt på att våga. När jag stannade hemma sex år och skötte våra tre barn och därefter jobbade deltid några år, undrade många hur det skulle gå med min karriär. Jag har inte ångrat beslutet och känner att jag haft lyckan att få syssla med sånt jag trivts med och dessutom fått möjligheter att lära mej nya saker på vägen.”

Paluu ydinbisnekseen

KTM Marika Kauranen, 42

Helsinki Mission markkinointipäällikkö > Arvato Finance Suomen markkinointipäällikkö

Marika Kauranen siirtyi maaliskuun alusta vastaamaan Arvato Finance Suomen markkinoinnista ja brändin rakentamisesta.

”Tehtävä on uusi Suomessa. Oli kutkuttava tunne palata takaisin kansainväliseen bisnekseen, jonka parissa aloitin uraani. Ympyrä sulkeutuu”, hän kuvaa.

Paluuladulle bisnesmaailmaan Kauranen lähti Helsinki Missiosta, jossa hän vastasi koko organisaation varainhankinnasta. Hän ehti myös työskennellä Kirkon Ulkomaanavussa vastaten suurlahjoituksista ja yritysyhteistyöstä. Molemmilla brändeillä on vahva asema yhteiskunnassamme, ja organisaatioissa työskentelee huippuammattilaisia koko sydämellään.

”Halusin tehdä jotain merkityksellistä, jossa voisin myös hyödyntää osaamistani liike-elämästä. Kokemus oli rikastuttava. Katselen maailmaa nyt erilaisten lasien takaa”, hän kertoo siirtymästään nonprofit-organisaatioiden varainhankintaan äitiys- ja perhevapaiden jälkeen.

Yhdeksi hienoimmista hetkistä edellisissä tehtävissään Kauranen nostaa vierailun Kambodzaan tutustumaan Kirkon Ulkomaanavun ja Naisten Pankin työhön.

”Näin, mihin hankkimani lahjoitukset käytettiin. En koskaan unohda niitä vähävaraisia tyttöjä, jotka pääsivät Naisten Pankin tuella opiskelemaan. Kahden pienen tytön äidille se oli koskettava kokemus.”

Tähtihetkeksi Helsinki Missiossa hän nimeää Joulun tähdet -hyväntekeväisyyskonsertin, jolla kerättiin varoja yksinäisille vanhuksille yhdessä Suomen johtavien artistien kanssa.

”Produktiossa syntyi valtava innostus tehdä yhdessä hyvää!”

Paluu bisnesmaailmaan kuitenkin kiehtoi pohjalaisen yrittäjäperheen tytärtä, joka jo 13-vuotiaana teki töitä äitinsä vaateyrityksessä.

Kauranen toteaa olevansa pohjimmiltaan markkinointi- ja myynti-ihminen. Brändin rakentaminen tuntui mielenkiintoiselta haasteelta. Siksi hän päätyi hakemaan alan työtä Arvato Finance Finlandista.

Arvato on Euroopan johtava integroitujen taloushallinnon ratkaisujen palvelutarjoaja. Taustalla on vakavarainen saksalainen yritys Arvato Bertelsmann.

”Olin aiemmalla työurallani mukana perustamassa kansainvälisen ohjelmistofirman Finantixin Suomen tytäryritystä, ja työskentelin myös yrityksen Lontoon konttorissa. Uskon, että tämä kokemus tuo lisäarvoa uuteen työhöni.”

Digitalisaatio etenee luotijunan nopeudella myös taloushallinnon liiketoimintaprosesseihin.

”Uudessa työssäni on vahva panostus digiin, ja sillä saralla haluan koko ajan tehdä ja oppia uutta. Positio on strategisesti tärkeä, ja samalla pääsen myös tekemään käytännön markkinointia.”

Tähteyden ytimessä

KTK Niko Nordström

Warner Finlandin toimitusjohtaja > President of Warner Music Australasia

Yhtiö, jolla on kirkkaimmat tähdet ja suurimmat hitit, voittaa pelin. Laki pätee myös musiikin digitaalisilla markkinoilla, jossa suoratoistopalvelut ovat palauttaneet bisneksen nousu-uralle 15 laskuvuoden jälkeen.

Niko Nordström on suoratoiston asiantuntijana ja artistien urien kehittäjänä ohjannut nousua Warner Music Finlandissa. Huhtikuun alusta hän on vastannut Warner Musicin Australian ja Uuden-Seelannin, maailman kuudenneksi suurimman musiikkimarkkina-alueen, bisneksestä.

Warner Music Internationalin pääjohtaja Stu Bergen kiittää Nordströmiä, joka on vajaassa kymmenessä vuodessa pystynyt tuplaamaan Warnerin markkinaosuuden. Suomen yksikkö on ollut kirkkaasti paras Warner-yhtiö kaikilla mittareilla laskettuna 2010-luvulla.

”Tulosta on syntynyt satsaamalla sisältöön eli musiikkiin ja artisteihin. Kehitystä ovat tukeneet yrityskulttuurimme ja henkilökunnan tahtotila. Vaikka musiikkibisneksessä on paljon markkinointia, kaiken ytimenä on artistin ja hänen biisiensä kehittyminen”, hän toteaa.

Jo opintojensa alussa 90-luvulla Nordström hakeutui työhön levy-yhtiöihin. Warnerin toimitusjohtaja hänestä tuli 2007, kun hän ja Asko Kallonen päätyivät Warnerin kanssa yrityskauppoihin omistamastaan levy-yhtiöstä.

Musiikkiala on nähty äänitebisneksenä auringonlaskun alana, koska fyysiset tuotteet ovat menneet kaupaksi yhä huonommin. ”Uskomme silti, ettei musiikki kuole koskaan, koska sillä on niin paljon merkitystä ihmisten elämässä. Toki meidän on pitänyt muuttaa rajusti toimintamallejamme, mutta ydin on pysynyt samana.”

Australiassa musiikin kulutuksesta on noin 80 prosenttia angloamerikkalaista ja brittirepertuaaria, samaa, jota Warner Music Suomessakin markkinoi. Muutos digitaaliseen kulutukseen on Australiassa vielä eri vaiheessa kuin Suomessa ja Pohjoismaissa, mutta sielläkin siirtyminen streamingiin nähdään seuraavien vuosien aikana.

Nordströmillä on Sydneyn toimipaikassa organisaatio ja hyvä tiimi, jonka jäsenet ovat lähettäneet heti tervetulotoivotuksia. Nordström aikoo lähteä uuteen tehtäväänsä heti kun maahanmuuttopaperit ovat kunnossa.

”Johtajan vaihtuessa työyhteisön kulttuurikin väistämättä aina muuttuu. Sen luominen lähtee pitkäjänteisestä työstä sekä kunnianhimosta kehitykseen ja kasvuun. Se tekee työstä mielenkiintoisen.”

12.4.2017

Muuta aiheesta

Suomen Ekonomit – Ekonomien työpaikat ja palkatLiity helposti jäseneksi tekstiviestillä

Lähetä tekstiviesti: EKONOMIT LIITY ETUNIMI SUKUNIMI numeroon 18200, niin otamme sinuun yhteyttä.

Lähetä viesti      18200

Tai täytä lomake sivuillamme: www.ekonomit.fi/jasenyys

Blogeissa
Itsejohtaminen vuonna 2017 – ilmiö ja ajattelutapa

OP-ryhmän henkilöstöjohtajan ja johtokunnan jäsenen Outi Taivaisen mukaan hierarkia vähenee tulevaisuuden organisaatioissa. Suomen paras ja Euroopan toiseksi paras työpaikka GoFore ei johda työntekijöitään keskijohdon uupuessa kokonaan ja painottaa työntekijöiden itseohjautuvuutta. Megatrendit kuten etätyö, joustava työaika ja työelämän kasvava projektiluonteisuus vievät meitä yhä kauemmaksi perinteisistä esimiehistä ja työnjohtajista. Itsejohtaminen on nyt. Mutta miten saamme sen toimimaan? Kerron sinulle!

Itsejohtamisen polkuni

Toimin vuoden 2016 Slushissa yhtenä kolmestakymmenestä vapaaehtoisesta tiiminjohtajasta. Vastasin tapahtumainfon organisoinnista ja siten 140 vapaaehtoisesta. Tehtävässäni hämmästyin työnteon vapaudesta, jonka organisaatiolta sain. Yleisin esimieheni antama vastaus kysymykseen: ”Miten minun tulisi tämä tehdä?” oli ”Saat itse päättää!” Aluksi turhauttavaa, mutta lopulta syvällisesti palkitsevaa.

Projektin päätyttyä tein kandidaatin tutkielmani johtamisen opintosuunnassa. Muistelin kokemaani autonomiaa Slushissa ja päätin aiheeksi selvittää: miten tämä koettu autonomia voisi hyödyttää muitakin kuin minua.

Ohjaajan avulla päädyin jo olemassa olevan itsejohtamisen käsitteistön äärelle. Itsejohtaminen voidaan nähdä johtamisen kirjallisuudessa vaihtoehtona hierarkialle: perinteiset johtajan tehtävän kuten tavoitteiden asettaminen ja palkitseminen siirtyvät työntekijälle itselleen. Johtamisesta tulee henkilökysymyksen sijaan funktio. Sillä voidaan saavuttaa työn parempi teho, koettu mielekkyys sekä kasvanut merkityksellisyyden ja omistajuuden tunne. Juuri mitä muutoksen partaalla oleva työelämä tarvitsee.

Mutta mitä itsejohtaminen on käytännössä? Se on paljon muutakin kuin nippu ajanhallinnallisia ohjeita ja motivoivia sanaparsia. Se on ajattelutapa. Se on yksinkertaista, muttei helppoa. Tartutaan tähän ajattelutapaan kolmella eri idean siemenellä.

Mindset

  1. Itsejohtamisen tavoitteena on mielekkäämpi työ, josta koetaan omistajuutta, merkityksellisyyttä ja intohimoa. Yritämme rakentaa työtä, joka palkitsee tekijäänsä. Tämä saavutetaan mm. asettamalla itse omat tavoitteemme, työajat sekä -tavat ja lopulta kantamalla täysi vastuu sekä omistajuus aikaansaannoksistamme.
  2. Älypuhelin on sinua fiksumpi. Ajattele sitä häiriötekijän sijaan yhteistyökumppanina. Tekemällä läheistä ja tarkoituksenmukaista yhteistyötä puhelimen kanssa tulee sinusta aivan uudella tavalla parempi työntekijä. Esimerkiksi itse olen ulkoistanut lähes kaiken muistamisen puhelimelleni: kaikki menoni ovat vain kalenterissani. Kaikki asiat, jotka minun pitää saada aikaiseksi ovat muistiinpanoissani. Tuntemani ihmiset ovat sosiaalisten medioiden yhteyksiä. Ihmisten osoitteet ja yhteystiedot on luetteloitu. Älypuhelin kaikessa viisaudessaan vielä muistuttaa minua näistä asioista hälytysten, ilmoitusten ja viestiäänien merkeissä. Toisaalta tarkoituksenmukaisuus tarkoittaa sitä, että sinun tulee itse valita hetket, jolloin käytät älypuhelinta.
  3. Haen inspiraatiota Scott Adamsin (Dilbert-sarjakuvan luoja) sanoista. Hänen mukaansa keskiverron elämän saamiseksi tulee käydä koulussa, tehdä työnsä ja pidättäytyä hankaluuksiin joutumisesta. Mutta olen osa Y-sukupolvea: ensimmäinen sukupolvi, joka ei tule saavuttamaan vanhempiensa keskimääräistä elintasoa. Itse asiassa milleniaalit tienaavat vähemmän kuin mikään muu sukupolvi (https://www.theguardian.com/world/2016/mar/07/revealed-30-year-economic-betrayal-dragging-down-generation-y-income)

Kunnianhimoisena ihmisenä en aio tähän tyytyä. Adams jatkaa: jos haluat todella menestyä elämässä, tulee sinun tehdä yksi kahdesta asiasta – olla maailman paras jossain yhdessä spesifissä seikassa TAI olla osa maailman parasta neljännestä (top 25 %) kahdessa tai useammassa taidossa. Voit olla varma, että kumpikin näistä vaatii avukseen itsejohtamista. Meidän on jokaisen rakennettava oma polkumme omavalintaisille huipuille, mikäli haluamme menestyä.

Tässä lyhyesti taustaa itsejohtamiseen ja siihen kuuluvaan ajattelutapaan vuonna 2017. Seuraavassa, marraskuussa julkaistavassa blogissani avaan itsejohtamista käytännössä viidellä eri työkalulla ja keinolla.

Antti Poikolainen

Kirjoittaja on 4. vuoden yrityksen johtamisen opiskelija Tampereen yliopistossa. Opintojen ohella hän toimii ainejärjestönsä Boomi ry:n puheenjohtajana.

19.10.2017
Kestävä johtajuus tukee innovaatioiden johtamista

Ekonomien kotisivuilta löytyvään Kestävän johtajuuden -mittaristoon vastanneiden yli 1000 henkilön vastauksista on tuotettu raportti, joka kertoo kestävän johtamisen tilasta tänä päivänä. Vastaajien arvioitavana oli myös oman organisaation kyky innovoida. Aihe on mielenkiintoinen nyt, kun kasvua ja tuottavuutta pyritään kaikin keinon parantamaan. Yhtenä toimenpiteenä hallitus rakensi viime vuonna kiky-sopimuksen, seuraavaksi tarvitaan satsauksia innovaatiokyvykkyyteen. Jos yritykset eivät pysty uusiutumaan ja vastaamaan paremmin asiakkaidensa tarpeisiin, ei yritykseen saada kasvua.

Mistä uusia aihioita ja ideoita kasvuun voidaan löytää ja millaisia keinoja organisaatioissa tulisi ottaa käyttöön? Onko johtajien ja työntekijöiden laiskuutta tai taitamattomuutta se, että asiakkaita ei kuunnella eikä heidän tarpeistaan keskustella? Useimmiten ei! Suurin haaste on, että tietoa ei osata hyödyntää tuottavasti. Toinen haaste liittyy johtamiseen. Ainakin nämä seikat paljastuivat mittariston vastauksista ja haastatteluista.

Johdon tehtävä on kannustaa innovointiin ja osoittaa, että kokeileminen on toivottua. Kuten monessa tutkimuksessa on todennettu, kokeilukulttuuri tuo vahvan kilpailuedun organisaatiolle, sillä silloin voidaan oppia jatkuvasti uutta ja luopua vanhasta.

Organisaation rakenne on vahvasti yhteydessä innovaatioiden tuottamiseen ja siihen liittyvään luovuuteen. Johtamisen kannalta ei siis ole yhdentekevää, millainen rakenne organisaatiolla on. Se joko tukee tai estää innovatiivisen toiminnan ja luovuuden kukoistuksen työn kehittämisessä. Hierarkian vähentäminen ja verkostomaisen toiminnan lisääminen mahdollistavat ketterien muutosten tekemisen organisaation toiminnassa.

Mittariston tulosten mukaan suuryrityksistä yli 20 % kokee, että heidän organisaatiomallinsa eivät edistä nopeita muutoksia. Vastaavasti yli puolet pienistä yrityksistä kokee, että heillä on oikeanlaiset organisaatiomallit, joissa ketterät muutokset ovat mahdollisia. Entäpä jos isot ottaisivat oppia pienistä ja muuttaisivat organisaatiomalliaan pienten kaltaisiksi? Maailmalla, ja joissakin isoissa yrityksissä Suomessakin, pyritään keventämään hierarkiaa ja muuttamaan organisaatioita startuppien kaltaisiksi liiketoimintayksiköiksi. Jos organisaatiomallia ei voi muuttaa, toimintatapoja ainakin voi. Mittaristoon vastanneista 22,5 % oli kooltaan mikroyrityksiä ja yrittäjiä.

Kestävän johtajuuden mittariston tulosten perusteella organisaatioissa ei kannusteta innovatiivisuuteen. Tämä johtuu osittain siitä, että mittaristoon vastasivat ne ihmiset, jotka työskentelevät itse organisaatioissa, joita he arvioivat. Vain 16 % vastaajasta on sitä mieltä, että heidän organisaatiossaan panostetaan jatkuvasti palvelu-, tuote- ja prosessi-innovaatioihin kestävän kehityksen edistämiseksi. Innovaatiotoiminta vaatiikin erityisen paljon johtamiskulttuurilta. Johtamisen tulee vahvistaa innovatiivisuuden positiivista merkitystä organisaation toiminnassa kannustamalla ideointiin ja tuottamaan niistä innovaatioaihiota.

Johdolla on merkittävä rooli (vaikutus jopa 90 %) siinä, miten henkilöstö sitoutuu innovaatioiden edistämiseen. Lisäksi johdon näkemykset oikeista ja hyvistä ideoista tai huonoista ideoista vaikuttavat siihen, millaisia innovaatioita yrityksessä voi syntyä. Innovaatioajattelu on vahvaa silloin, kun työntekijät ovat sisäistäneet oman roolinsa luovina ihmisinä, joille ideoiden synnyttäminen ja hyödyntäminen sekä jatkuva uusiutuminen ovat tärkeä osa työtä ja itsestäänselvyys.

Organisaatiokulttuuria voi ja tulee muokata siten, että se mahdollistaa kollektiivisen älykkyyden prosessin syntymisen. Kollektiivisuutta ei tule ajatella yksilöllisen tai yksityisen vastakohtana, vaan kollektiivisuutta on yksilöiden yhteistoiminnan kehittäminen kuten yhdessä tekeminen ja verkostoituminen strategisella tasolla. Innovatiiviset yrityskulttuurit arvostavat tavoitesuuntautuneisuutta ja keskinäistä tukemista, herkkää sisäistä sääntelyä ja rakennetta sekä merkityksiä tuottavaa johtajuutta.

Johtajien tehtävänä on tehdä tarkkoja huomioita siitä, mitkä aihiot ja ideat legitimoituvat oikeaksi ja älykkääksi ideaksi ja mitkä määrittyvät vääräksi tiedoksi tai turhanpäiväiseksi tekemiseksi. Johtajat ovatkin tältä osin mahdollistajia. He päättävät, miten he priorisoivat toisten esittämiä kehittämisideoita. Hierarkia ja valtataistelut vaikeuttavat kollektiivisen älykkyyden muodostumista. Tiedon panttauksesta ja osaamisen jakamattomuudesta on jo aika siirtyä innovaatioälyn kehittämiseen.

Miten innovaatioäly ja -kyky toimii sinun yrityksessäsi? Käy sinäkin mittaroimassa organisaatiosi toimintaa osoitteessa www.kestavajohtajuus.fi.

Heidi Keso
Dosentti, KTT

Lue koko raportti

16.10.2017
Mitä on hyvä arkijohtaminen?

Se mikä on toiselle hyvää, ei välttämättä ole sitä toiselle. Päteekö tämä myös esimiestyöhön ja johtamiseen, vai löytyykö hyvälle arkijohtamiselle yhteisiä kriteereitä?

Työssäni yritysvalmentajana ja johtamisen muotoilijana olen saanut olla todistamassa suomalaisen esimiestyön ja johtamiskulttuurin kehitystä. Lukuisat vuoropäälliköt, tiiminvetäjät, osastoesimiehet ja johtajat ovat kerta toisensa jälkeen osoittaneet, millainen vaikutus arjen hyvällä johtamisella on sekä ihmisiin että erityisesti liiketoiminnan tuloksiin.

Minun mielestäni hyvän arkijohtamisen ja esimiestyön tunnusmerkkejä ovat johdonmukaisuus, taito saada toisesta parhaat puolet esiin, kyky inspiroida sekä vastuun ja vallan oikeasuhtainen antaminen. Ehkä tiukan paikan tullen myös rohkeus tehdä päätöksiä vähäisillä tiedoilla voidaan laskea arvostamiini esimiestyön ja johtamisen ominaisuuksiin. Ainakin omassa työarjessani nämä ovat tekijöitä, jotka tukevat omaa suoritustani. Tekoina nämä asiat ovat usein melko vähäiseltä vaikuttavia: saan vastauksen asioihin, joihin sitä tarvitsen tai että päätöksentekoa ohjaa enemmän mahdollisuus kuin riski. Vaikutusten aalto kuljettaa kuitenkin pitkälle lisääntyneenä energiana, sitoutumisena ja luovuutena.

Me ihmiset olemme lopulta enemmän samankaltaisia kuin erilaisia. Ymmärrän ja hyväksyn, että eroja hyvän johtamisen odotuksissa on tietysti olemassa. Jo toimiala, yrityksen tilanne, esimiestyön kokemus (puolin ja toisin) ja monet muut seikat vaikuttavat siihen, mitä hyvä arkiesimiestyö on tai miten se koetaan. Uskon kuitenkin vahvasti, että valtaosa hyvästä arkijohtamisesta perustuu samoille periaatteille. Kovin väärään et mene esimerkiksi luottamalla siihen, että kaikki ihmiset tarvitsevat ja arvostavat palautettasi. Tai että luja luottamus toisen kykyihin palkitsee lopulta.

Onko sinulla vinkki, esimerkki tai tarina hyvään esimiestyöhön tai johtamiseen liittyvästä toimintatavasta, kokemuksesta tai aikaansaannoksesta? Laitetaan hyvät käytännöt ja osaaminen jakoon! Suomen satavuotisjuhlavuoden kunniaksi olemme Ekonomien kanssa yhteistössä asettaneet tavoitteeksemme kerätä vähintään sata esimerkkiä erinomaisesta suomalaisesta arjen esimiestyöstä ja johtamisesta. Kokoamme tarinoista julkaisun, joka tulee jakeluun loppuvuodesta.

Vinkkisi voivat olla omiasi, mutta voit mainiosti kuvata myös sellaista esimerkillistä arjen johtamisen tekoa tai esimiestyötä, jonka olet havainnut jonkun muun tekevän. Käy jättämässä oma vinkkisi!

Jouni Eronen
Prego Oy

Kirjoittaja toimii johtamisen muotoilijana ja valmentajana Johtamisen talo Prego Oy:ssä.

#satajohtamisentekoa on Suomen Ekonomien ja Pregon yhteinen kampanja hyvän johtamisen puolesta ja hyvien käytäntöjen jakamiseksi. ​Haluamme näin korostaa osaamisen kehittämisen merkitystä esimiestyössä ja inspiroida kaikkia kehittymään esimiestyön ja johtamisen kentällä.

05.10.2017
 
Valitse Lehti
Ekonomi 06 : 2013