( Yhteiskunta )

Gyöngyi Kovács: ”Logistiikka pelastaa henkiä”

Teksti Matti Koskinen
Kuva Vesa Tyni
Gyöngyi Kovács johtaa Hankenin alaista humanitaarisen logistiikan instituuttia. Ekonomien osaaminen on arvossaan, kun avustusjärjestöt pohtivat keinoja saada apua katastrofi- ja konfliktialueille.

Mitä yhteistä on humanitaarisella avustustyöllä ja liikkeenjohdolla?

Esimerkiksi logistiikkapalvelut, niitä tarvitaan kummassakin. Tuotteet on saatava kauppoihin ja apu tarvitseville, mieluiten mahdollisimman pienin kustannuksin.

Mutta siinä missä tehokkuus on yritykselle keino lisätä tuottoa, avustusjärjestölle se on väline henkien pelastamiseen.

”Usein asiantuntijat puhuvat avun vaikuttavuudesta suurena tavoitteena, ja tehokkuus tukee tuota tavoitetta. Mitä tehokkaampi olet, sitä useampia ihmisiä voit auttaa”, sanoo Hankenin humanitaarisen logistiikan professori ja Humlog-instituutin johtaja Gyöngyi Kovács.

Humanitaarisen logistiikan tutkimuksen ytimessä ovat ongelmat ja haasteet, jotka vaikeuttavat humanitaarisen avun toimittamista sitä tarvitseville ihmisille ja alueille. Tutkimusala on verraten uusi, mutta Hankenin ja Maanpuolustuskorkeakoulun (MPKK) yhteinen Humlog-instituutti on sen kansainvälistä kärkeä.

”Tyypillisesti tarkastelemme katastrofiapua ja sen toimittamista”, Kovács selittää.

”Keskitymme logistiikkaan ja toimitusketjujen hallintaan, koska ne nielevät noin 80 prosenttia kuluista, eri syistä johtuen. Jos asiat voi järjestää paremmin, on avun vaikutus suurempi.”

Ajatuksesta tieteenalaksi

Hankenilla on entuudestaan tutkittu logistiikka-alaa kirjavista lähtökohdista, ja kauppatieteiden ja yhteiskunnallisen toiminnan risteyskohta on Kovácsille tuttua maaperää. Itävallassa valmistunut ekonomi ihastui Suomeen lomamatkalla ja muutti Helsinkiin töihin. Helsingissä hän jatkoi opintojaan ja teki väitöskirjan toimitusketjujen ympäristökysymyksistä.

Viimeiset kymmenen vuotta Kovács on työskennellyt myös humanitaarisen logistiikan parissa.

”Tietysti mukana on myös henkilökohtainen kiinnostus: Mikä on tutkimuksen vaikutus? Mikä vaikutus on sillä, että hädässä olevat ihmiset saavat apua?” hän kertoo.

Kovácsia voidaan hyvin perustein pitää alallaan pioneerina. Kun hän ja Hankenin nykyinen rehtori Karen Spens kymmenen vuotta sitten kirjoittivat aiheesta ensimmäisen akateemisen artikkelinsa, löytyi taustamateriaaliksi alle kymmenen aikaisempaa julkaistua artikkelia.

”Olimme osallistumassa konferenssiin ja artikkelin abstraktin deadline oli seuraavana päivänä. Pohdimme nopeasti jotain aihetta, josta emme tiedä mitään mutta haluaisimme oppia lisää, ja keksimme humanitaarisen logistiikan”, Kovács kertoo.

Kovácsin ja Spensin artikkeli sai runsaasti huomiota. Seurasi lumipalloilmiö. Avustusjärjestöt alkoivat ottaa yhteyttä, ja MPKK kiinnostui aiheesta. Vuonna 2008 perustettiin Humlog-instituutti ja Kovács valittiin sen johtoon.

Alan tutkimus on kehittynyt kymmenessä vuodessa. Spens ja Kovacs ovat myös perustaneet alan akateemisen aikakausjulkaisun, ja aihetta käsitellään omissa konferensseissa. Myös toimialana humanitaarinen logistiikka kasvaa vahvasti ja sisältää merkittäviä liiketoimintamahdollisuuksia.

Tutkijat kentällä

Kovácsin johtama instituutti tunnetaan etenkin kenttätyöstään. Tutkimushankkeet syntyvät usein yhteistyössä eri avustusjärjestöjen kanssa, tyypillisesti järjestöjen käytännön tarpeista.

”Tällä hetkellä käynnissä on muun muassa hanke, jossa tutkitaan avustussaattueiden turvallista liikkumista konfliktialueilla, kuten Syyriassa”, Kovács kertoo.

Hänellä itsellään on kokemusta vapaaehtoistyöstä Itävallassa, ja valtaosa alan opiskelijoista on tavalla tai toisella mukana avustustoiminnassa, esimerkiksi järjestöjen henkilöreserveissä. Jos kutsu katastrofialueelle käy, saattavat hyvässä lykyssä avustustyö ja tutkimus osua yksiin.

”Kentällä olemme tyypillisesti joko tarkkailijoina tai keräämässä tietoa, haastattelemme työntekijöitä, eri osapuolia ja sidosryhmiä”, Kovács selittää.

Liikkeenjohtoa ilman voitontavoittelua

Humanitaarinen logistiikka vetää puoleensa pääasiassa ihmisiä, jotka ovat jo mukana avustustyössä tai vähintäänkin kiinnostuneita siitä. Kovácsin mukaan aiheen tutkimus ja opetus sopivat kuitenkin luontevasti kauppakorkeakouluun.

”Melkeinpä kaikki perusperiaatteet ovat samat kuin liikkeenjohdossa, ja painotamme humanitaarisen työn ja liiketoiminnan vahvaa vuorovaikutusta”, hän sanoo.

”Toki on myös eroja. Humanitaarinen työ ei tavoittele voittoa, ja painopiste on toimeentulossa, selviytymisessä ja sosiaalihuollossa, jotka eivät välttämättä ole yritysten pääasiallisia tavoitteita. Läheisempi vertailukohta on vaikkapa julkinen terveydenhuolto.”

Ekonomeilla on paljon annettavaa humanitaariselle alalle, Kovács sanoo.

”Liikkeenjohdon osaamisesta on hyötyä kaikessa, mitä ikinä teetkin, riippumatta siitä tavoitteletko voittoa vai et.”

14.2.2017

Gyöngyi Kovács

  • Erkko Professor in Humanitarian Logistics, Hanken Svenska handelshögskolan

  • Koulutus: Kauppatieteen tohtori

  • Suurimmat tieteelliset saavutukset: Humlog-instituutin ja Journal of Humanitarian Logistics and Supply Chain Management -julkaisun perustaminen.

  • Tulevat tutkimuskohteet: Humanitaarisen avun toimittaminen käteislähetyksinä sekä logistiikkahaasteet konfliktialueilla ja pakolaisten keskuudessa.

Uusi maisteriohjelma käynnistyi Hankenilla

Suomessa humanitaarisen logistiikan alaa voi opiskella Hankenilla. Oppiaineessa on ollut mahdollista suorittaa tohtoriopintoja, ja tänä vuonna käynnistyi myös alan maisteriohjelma.

Humanitaarisen logistiikan englanninkieliset maisteriopinnot sisältyvät liikkeenjohdon maisterin tutkintoon yhtenä erikoistumisvaihtoehtona. Myös ruotsinkielisen logistiikan ja yhteiskuntavastuun maisteriohjelman pääaineopiskelijat voivat osallistua joillekin aineen kursseille.

Yhteensä ainetta opiskelee pääaineenaan maisteri- ja tohtoritasolla noin 30 opiskelijaa. Maisteriohjelman jatkuessa määrä kasvanee jatkossa hieman.

Muuta aiheesta

Suomen Ekonomit – Ekonomien työpaikat ja palkatLiity helposti jäseneksi tekstiviestillä

Lähetä tekstiviesti: EKONOMIT LIITY ETUNIMI SUKUNIMI numeroon 18200, niin otamme sinuun yhteyttä.

Lähetä viesti      18200

Tai täytä lomake sivuillamme: www.ekonomit.fi/jasenyys

Blogeissa
Itsejohtaminen vuonna 2017 – ilmiö ja ajattelutapa

OP-ryhmän henkilöstöjohtajan ja johtokunnan jäsenen Outi Taivaisen mukaan hierarkia vähenee tulevaisuuden organisaatioissa. Suomen paras ja Euroopan toiseksi paras työpaikka GoFore ei johda työntekijöitään keskijohdon uupuessa kokonaan ja painottaa työntekijöiden itseohjautuvuutta. Megatrendit kuten etätyö, joustava työaika ja työelämän kasvava projektiluonteisuus vievät meitä yhä kauemmaksi perinteisistä esimiehistä ja työnjohtajista. Itsejohtaminen on nyt. Mutta miten saamme sen toimimaan? Kerron sinulle!

Itsejohtamisen polkuni

Toimin vuoden 2016 Slushissa yhtenä kolmestakymmenestä vapaaehtoisesta tiiminjohtajasta. Vastasin tapahtumainfon organisoinnista ja siten 140 vapaaehtoisesta. Tehtävässäni hämmästyin työnteon vapaudesta, jonka organisaatiolta sain. Yleisin esimieheni antama vastaus kysymykseen: ”Miten minun tulisi tämä tehdä?” oli ”Saat itse päättää!” Aluksi turhauttavaa, mutta lopulta syvällisesti palkitsevaa.

Projektin päätyttyä tein kandidaatin tutkielmani johtamisen opintosuunnassa. Muistelin kokemaani autonomiaa Slushissa ja päätin aiheeksi selvittää: miten tämä koettu autonomia voisi hyödyttää muitakin kuin minua.

Ohjaajan avulla päädyin jo olemassa olevan itsejohtamisen käsitteistön äärelle. Itsejohtaminen voidaan nähdä johtamisen kirjallisuudessa vaihtoehtona hierarkialle: perinteiset johtajan tehtävän kuten tavoitteiden asettaminen ja palkitseminen siirtyvät työntekijälle itselleen. Johtamisesta tulee henkilökysymyksen sijaan funktio. Sillä voidaan saavuttaa työn parempi teho, koettu mielekkyys sekä kasvanut merkityksellisyyden ja omistajuuden tunne. Juuri mitä muutoksen partaalla oleva työelämä tarvitsee.

Mutta mitä itsejohtaminen on käytännössä? Se on paljon muutakin kuin nippu ajanhallinnallisia ohjeita ja motivoivia sanaparsia. Se on ajattelutapa. Se on yksinkertaista, muttei helppoa. Tartutaan tähän ajattelutapaan kolmella eri idean siemenellä.

Mindset

  1. Itsejohtamisen tavoitteena on mielekkäämpi työ, josta koetaan omistajuutta, merkityksellisyyttä ja intohimoa. Yritämme rakentaa työtä, joka palkitsee tekijäänsä. Tämä saavutetaan mm. asettamalla itse omat tavoitteemme, työajat sekä -tavat ja lopulta kantamalla täysi vastuu sekä omistajuus aikaansaannoksistamme.
  2. Älypuhelin on sinua fiksumpi. Ajattele sitä häiriötekijän sijaan yhteistyökumppanina. Tekemällä läheistä ja tarkoituksenmukaista yhteistyötä puhelimen kanssa tulee sinusta aivan uudella tavalla parempi työntekijä. Esimerkiksi itse olen ulkoistanut lähes kaiken muistamisen puhelimelleni: kaikki menoni ovat vain kalenterissani. Kaikki asiat, jotka minun pitää saada aikaiseksi ovat muistiinpanoissani. Tuntemani ihmiset ovat sosiaalisten medioiden yhteyksiä. Ihmisten osoitteet ja yhteystiedot on luetteloitu. Älypuhelin kaikessa viisaudessaan vielä muistuttaa minua näistä asioista hälytysten, ilmoitusten ja viestiäänien merkeissä. Toisaalta tarkoituksenmukaisuus tarkoittaa sitä, että sinun tulee itse valita hetket, jolloin käytät älypuhelinta.
  3. Haen inspiraatiota Scott Adamsin (Dilbert-sarjakuvan luoja) sanoista. Hänen mukaansa keskiverron elämän saamiseksi tulee käydä koulussa, tehdä työnsä ja pidättäytyä hankaluuksiin joutumisesta. Mutta olen osa Y-sukupolvea: ensimmäinen sukupolvi, joka ei tule saavuttamaan vanhempiensa keskimääräistä elintasoa. Itse asiassa milleniaalit tienaavat vähemmän kuin mikään muu sukupolvi (https://www.theguardian.com/world/2016/mar/07/revealed-30-year-economic-betrayal-dragging-down-generation-y-income)

Kunnianhimoisena ihmisenä en aio tähän tyytyä. Adams jatkaa: jos haluat todella menestyä elämässä, tulee sinun tehdä yksi kahdesta asiasta – olla maailman paras jossain yhdessä spesifissä seikassa TAI olla osa maailman parasta neljännestä (top 25 %) kahdessa tai useammassa taidossa. Voit olla varma, että kumpikin näistä vaatii avukseen itsejohtamista. Meidän on jokaisen rakennettava oma polkumme omavalintaisille huipuille, mikäli haluamme menestyä.

Tässä lyhyesti taustaa itsejohtamiseen ja siihen kuuluvaan ajattelutapaan vuonna 2017. Seuraavassa, marraskuussa julkaistavassa blogissani avaan itsejohtamista käytännössä viidellä eri työkalulla ja keinolla.

Antti Poikolainen

Kirjoittaja on 4. vuoden yrityksen johtamisen opiskelija Tampereen yliopistossa. Opintojen ohella hän toimii ainejärjestönsä Boomi ry:n puheenjohtajana.

19.10.2017
Kestävä johtajuus tukee innovaatioiden johtamista

Ekonomien kotisivuilta löytyvään Kestävän johtajuuden -mittaristoon vastanneiden yli 1000 henkilön vastauksista on tuotettu raportti, joka kertoo kestävän johtamisen tilasta tänä päivänä. Vastaajien arvioitavana oli myös oman organisaation kyky innovoida. Aihe on mielenkiintoinen nyt, kun kasvua ja tuottavuutta pyritään kaikin keinon parantamaan. Yhtenä toimenpiteenä hallitus rakensi viime vuonna kiky-sopimuksen, seuraavaksi tarvitaan satsauksia innovaatiokyvykkyyteen. Jos yritykset eivät pysty uusiutumaan ja vastaamaan paremmin asiakkaidensa tarpeisiin, ei yritykseen saada kasvua.

Mistä uusia aihioita ja ideoita kasvuun voidaan löytää ja millaisia keinoja organisaatioissa tulisi ottaa käyttöön? Onko johtajien ja työntekijöiden laiskuutta tai taitamattomuutta se, että asiakkaita ei kuunnella eikä heidän tarpeistaan keskustella? Useimmiten ei! Suurin haaste on, että tietoa ei osata hyödyntää tuottavasti. Toinen haaste liittyy johtamiseen. Ainakin nämä seikat paljastuivat mittariston vastauksista ja haastatteluista.

Johdon tehtävä on kannustaa innovointiin ja osoittaa, että kokeileminen on toivottua. Kuten monessa tutkimuksessa on todennettu, kokeilukulttuuri tuo vahvan kilpailuedun organisaatiolle, sillä silloin voidaan oppia jatkuvasti uutta ja luopua vanhasta.

Organisaation rakenne on vahvasti yhteydessä innovaatioiden tuottamiseen ja siihen liittyvään luovuuteen. Johtamisen kannalta ei siis ole yhdentekevää, millainen rakenne organisaatiolla on. Se joko tukee tai estää innovatiivisen toiminnan ja luovuuden kukoistuksen työn kehittämisessä. Hierarkian vähentäminen ja verkostomaisen toiminnan lisääminen mahdollistavat ketterien muutosten tekemisen organisaation toiminnassa.

Mittariston tulosten mukaan suuryrityksistä yli 20 % kokee, että heidän organisaatiomallinsa eivät edistä nopeita muutoksia. Vastaavasti yli puolet pienistä yrityksistä kokee, että heillä on oikeanlaiset organisaatiomallit, joissa ketterät muutokset ovat mahdollisia. Entäpä jos isot ottaisivat oppia pienistä ja muuttaisivat organisaatiomalliaan pienten kaltaisiksi? Maailmalla, ja joissakin isoissa yrityksissä Suomessakin, pyritään keventämään hierarkiaa ja muuttamaan organisaatioita startuppien kaltaisiksi liiketoimintayksiköiksi. Jos organisaatiomallia ei voi muuttaa, toimintatapoja ainakin voi. Mittaristoon vastanneista 22,5 % oli kooltaan mikroyrityksiä ja yrittäjiä.

Kestävän johtajuuden mittariston tulosten perusteella organisaatioissa ei kannusteta innovatiivisuuteen. Tämä johtuu osittain siitä, että mittaristoon vastasivat ne ihmiset, jotka työskentelevät itse organisaatioissa, joita he arvioivat. Vain 16 % vastaajasta on sitä mieltä, että heidän organisaatiossaan panostetaan jatkuvasti palvelu-, tuote- ja prosessi-innovaatioihin kestävän kehityksen edistämiseksi. Innovaatiotoiminta vaatiikin erityisen paljon johtamiskulttuurilta. Johtamisen tulee vahvistaa innovatiivisuuden positiivista merkitystä organisaation toiminnassa kannustamalla ideointiin ja tuottamaan niistä innovaatioaihiota.

Johdolla on merkittävä rooli (vaikutus jopa 90 %) siinä, miten henkilöstö sitoutuu innovaatioiden edistämiseen. Lisäksi johdon näkemykset oikeista ja hyvistä ideoista tai huonoista ideoista vaikuttavat siihen, millaisia innovaatioita yrityksessä voi syntyä. Innovaatioajattelu on vahvaa silloin, kun työntekijät ovat sisäistäneet oman roolinsa luovina ihmisinä, joille ideoiden synnyttäminen ja hyödyntäminen sekä jatkuva uusiutuminen ovat tärkeä osa työtä ja itsestäänselvyys.

Organisaatiokulttuuria voi ja tulee muokata siten, että se mahdollistaa kollektiivisen älykkyyden prosessin syntymisen. Kollektiivisuutta ei tule ajatella yksilöllisen tai yksityisen vastakohtana, vaan kollektiivisuutta on yksilöiden yhteistoiminnan kehittäminen kuten yhdessä tekeminen ja verkostoituminen strategisella tasolla. Innovatiiviset yrityskulttuurit arvostavat tavoitesuuntautuneisuutta ja keskinäistä tukemista, herkkää sisäistä sääntelyä ja rakennetta sekä merkityksiä tuottavaa johtajuutta.

Johtajien tehtävänä on tehdä tarkkoja huomioita siitä, mitkä aihiot ja ideat legitimoituvat oikeaksi ja älykkääksi ideaksi ja mitkä määrittyvät vääräksi tiedoksi tai turhanpäiväiseksi tekemiseksi. Johtajat ovatkin tältä osin mahdollistajia. He päättävät, miten he priorisoivat toisten esittämiä kehittämisideoita. Hierarkia ja valtataistelut vaikeuttavat kollektiivisen älykkyyden muodostumista. Tiedon panttauksesta ja osaamisen jakamattomuudesta on jo aika siirtyä innovaatioälyn kehittämiseen.

Miten innovaatioäly ja -kyky toimii sinun yrityksessäsi? Käy sinäkin mittaroimassa organisaatiosi toimintaa osoitteessa www.kestavajohtajuus.fi.

Heidi Keso
Dosentti, KTT

Lue koko raportti

16.10.2017
Mitä on hyvä arkijohtaminen?

Se mikä on toiselle hyvää, ei välttämättä ole sitä toiselle. Päteekö tämä myös esimiestyöhön ja johtamiseen, vai löytyykö hyvälle arkijohtamiselle yhteisiä kriteereitä?

Työssäni yritysvalmentajana ja johtamisen muotoilijana olen saanut olla todistamassa suomalaisen esimiestyön ja johtamiskulttuurin kehitystä. Lukuisat vuoropäälliköt, tiiminvetäjät, osastoesimiehet ja johtajat ovat kerta toisensa jälkeen osoittaneet, millainen vaikutus arjen hyvällä johtamisella on sekä ihmisiin että erityisesti liiketoiminnan tuloksiin.

Minun mielestäni hyvän arkijohtamisen ja esimiestyön tunnusmerkkejä ovat johdonmukaisuus, taito saada toisesta parhaat puolet esiin, kyky inspiroida sekä vastuun ja vallan oikeasuhtainen antaminen. Ehkä tiukan paikan tullen myös rohkeus tehdä päätöksiä vähäisillä tiedoilla voidaan laskea arvostamiini esimiestyön ja johtamisen ominaisuuksiin. Ainakin omassa työarjessani nämä ovat tekijöitä, jotka tukevat omaa suoritustani. Tekoina nämä asiat ovat usein melko vähäiseltä vaikuttavia: saan vastauksen asioihin, joihin sitä tarvitsen tai että päätöksentekoa ohjaa enemmän mahdollisuus kuin riski. Vaikutusten aalto kuljettaa kuitenkin pitkälle lisääntyneenä energiana, sitoutumisena ja luovuutena.

Me ihmiset olemme lopulta enemmän samankaltaisia kuin erilaisia. Ymmärrän ja hyväksyn, että eroja hyvän johtamisen odotuksissa on tietysti olemassa. Jo toimiala, yrityksen tilanne, esimiestyön kokemus (puolin ja toisin) ja monet muut seikat vaikuttavat siihen, mitä hyvä arkiesimiestyö on tai miten se koetaan. Uskon kuitenkin vahvasti, että valtaosa hyvästä arkijohtamisesta perustuu samoille periaatteille. Kovin väärään et mene esimerkiksi luottamalla siihen, että kaikki ihmiset tarvitsevat ja arvostavat palautettasi. Tai että luja luottamus toisen kykyihin palkitsee lopulta.

Onko sinulla vinkki, esimerkki tai tarina hyvään esimiestyöhön tai johtamiseen liittyvästä toimintatavasta, kokemuksesta tai aikaansaannoksesta? Laitetaan hyvät käytännöt ja osaaminen jakoon! Suomen satavuotisjuhlavuoden kunniaksi olemme Ekonomien kanssa yhteistössä asettaneet tavoitteeksemme kerätä vähintään sata esimerkkiä erinomaisesta suomalaisesta arjen esimiestyöstä ja johtamisesta. Kokoamme tarinoista julkaisun, joka tulee jakeluun loppuvuodesta.

Vinkkisi voivat olla omiasi, mutta voit mainiosti kuvata myös sellaista esimerkillistä arjen johtamisen tekoa tai esimiestyötä, jonka olet havainnut jonkun muun tekevän. Käy jättämässä oma vinkkisi!

Jouni Eronen
Prego Oy

Kirjoittaja toimii johtamisen muotoilijana ja valmentajana Johtamisen talo Prego Oy:ssä.

#satajohtamisentekoa on Suomen Ekonomien ja Pregon yhteinen kampanja hyvän johtamisen puolesta ja hyvien käytäntöjen jakamiseksi. ​Haluamme näin korostaa osaamisen kehittämisen merkitystä esimiestyössä ja inspiroida kaikkia kehittymään esimiestyön ja johtamisen kentällä.

05.10.2017
 
Valitse Lehti
Ekonomi 06 : 2013