( Työelämä )

Hyvinvointi lisää työtehoa

Teksti Jukka Nortio
Kuvitus Jussi Kaakinen
Työhyvinvoinnin ja työn tulosten välinen yhteys ei ole enää pelkkä uskomus. Lapin yliopistossa kehitetty mittari kertoo, miten työhyvinvoinnin investoinnit näkyvät yrityksen tuloksessa.

Työn kehittämiseen investoidut eurot satavat moninkertaisina yrityksen laariin. Empiiriset tutkimukset ovat tukeneet tätä piintynyttä uskomusta. Hyvät HR-käytännöt sekä määrätietoinen työolojen, esimiestyön ja henkilöstön osaamisen kehittäminen ovat näkyneet yritysten tuloslaskelmissa viivan alla.

Työhyvinvoinnin ja euroina mitattavien tulosten välisiä korrelaatioita on selitetty erilaisilla teorioilla.

”Nämä teoriat ovat olleet melkoista höttöä ja toistettavuus eri organisaatioissa ei ole onnistunut. Työhyvinvoinnin ja tuottavuuden välinen yhteys on hyvin monimutkainen asia”, Lapin yliopiston tutkimusjohtaja Marko Kesti sanoo.

Empiirisen tutkimuksen tuloksia vahvistavat Lapin yliopistossa rakennettu teoria ja siitä johdetut mittarit, joilla voidaan laskea kuinka paljon mikäkin HR-investointi tuottaa tuloseuroja. Kesti on kehittänyt tutkimusryhmänsä kanssa analyysityökalun, jolla yhdistetään yrityksen talous- ja henkilöstötiedot työhyvinvoinnista kerättyihin tietoihin.

Analyysin perusteella lasketaan, kuinka paljon investointi henkilöstön kehittämiseen tuottaa euroja yritykselle. Panos-tuotoslaskelman jälkeen päätöksenteko kehittämiskohteista on helppoa, kun tiedetään mitä mistäkin toimenpiteestä seuraa.

Suomen Ekonomien finanssialan vastuuasiamies Riikka Sipilä on hyvillään, että työhyvinvoinnin ja organisaation tuloksenteon välille on löydetty vankkaa tieteellistä näyttöä ja selkeitä mittareita.

”Tämähän on ollut pitkään mantra, jota on hoettu ilman konkreettista näyttöä.”

Vaikka aiemmin on jo nähty työhyvinvoinnin lisääntymisen myönteiset vaikutukset esimerkiksi sairauspoissaolojen ja työkyvyttömyyseläkkeiden vähentymiseen, ei suoranaista vaikutusta liiketoiminnan kannattavuuteen ole osoitettu.

Onnettomia laskelmia

Työhyvinvointia on kartoitettu henkilöstökyselyillä, joiden tuloksena saatuja lukuja on ynnätty yhteen ja edelleen laskettu keskiarvoja. Tämä on Kestin mukaan ollut virheellinen tapa ja antanut useimmissa tapauksissa aivan harhaanjohtavaa tietoa yrityksen henkilöstön tilasta. Vaikka henkilöstökyselyn kysymykset ovat oikeita, niistä saaduilla vastauksilla ei ole sama painoarvo työhyvinvoinnin ja suorituskyvyn kannalta.

”Tätä voisi verrata siihen, että sentti-, tuuma- ja kyynärämitoista laskettaisi suoraan keskiarvoja ja muita tunnuslukuja ilman että mittaustulokset muunnetaan ensin saman yksikköön.”

Kestin ja kumppaneiden uusi tutkimus- ja mittaustapa tuo esille työhyvinvointiin eri tavalla vaikuttavat tekijät ja samalla myös antaa tietoa siitä, miten ja mihin suuntaan työhyvinvointiin vaikuttavia asioita organisaatiossa pitää kehittää.

Tämä työelämän laatumittari tuottaa työelämänlaatuindeksin, joka on keskeinen muuttuja Lapin yliopiston kehittämässä henkilöstövoimavarojen tuotantofunktiossa. Sen laskentamallissa tarkastellaan rinnakkain yrityksen työaikajakaumaa ja työelämän laatua eli
aineetonta henkilöstöpääoma. Niiden perusteella saadaan liiketoimintakapasiteetti eli tehollisella työajalla tuotettu liikevaihto.

Henkilöstön viisaus käyttöön

Perinteisten henkilöstö- ja työhyvinvointikyselyiden ongelma on ollut myös se, että ne nostavat parhaimmillaankin vain epäkohtia esille, mutta eivät anna työkaluja ongelmien korjaamiseen.

”Kehitimme Hiljaiset signaalit -menetelmän, jonka avulla henkilöstöstä haetaan ideoita ja mielipiteitä”, Kesti kertoo.

Menetelmän avulla kerätään aloitteita esimerkiksi esimiestyöhön, työjärjestelyihin tai asiakaspalvelun kehittämiseen. Henkilöstö kun tietää parhaiten, mikä parantaa heidän työhyvinvointiaan ja sitä kautta tuottavuutta.

”Meillä on maailman osaavin ja kokenein työvoima, jonka tietotaito pitää osata ottaa yrityksissä käyttöön. Yrityksen kannattaa valita jokaiselle ryhmälle neljä käytännön parannusta, joilla työn sujuvuutta lisätään. Kun kaikki tiimit parantavat toimintaansa, saadaan tuottavuus nousuun”, Kesti sanoo.

Henkilöstöä kuunnellaan kuitenkin yrityksissä aivan liian vähän.

”Syynä on perinteinen management by perkele -johtamiskulttuuri, joka ei sovi ollenkaan tietointensiiviseen toimintaan”, Kesti sanoo.

Työn kehittäminen luo hyvinvointia

”En usko työhyvinvoinnin kehittämiseen vaan siihen, että työhyvinvointi saadaan työn kehittämisen tuloksena”, Varman työkykyjohtaja Jyri Juusti pamauttaa.

Juusti tietää, mistä puhuu, sillä hän on työskennellyt suomalaisen työhyvinvoinnin parissa neljällä vuosikymmenellä ja satojen yritysten kanssa. Hän listaa neljä asiaa, joihin tulee kiinnittää huomiota, kun työhyvinvointia halutaan parantaa.

”Aivan ensimmäisenä on työn sisällön ja työntekotapojen kehittäminen. Toiseksi tulee hyvän esimiestyön varmistaminen. Kolmantena on palautumisen tukeminen ja neljäntenä on työkykyketjujen rasvaaminen. Viimeisellä tarkoitan yrityksen, työterveyshuollon ja eläkeyhtiön yhteistyön tiivistämistä sekä ennakolta että ongelmatilanteissa”, Juusti sanoo.

Kun nämä asiat ovat yrityksessä kunnossa, myös työhyvinvointi kohenee.

Työn mielekkyyden ja merkityksen kokemukset ovat työn kehittämisen ytimessä.

”Kun ihminen saa tehdä työtä jossa on järkeä ja hän saa osallistua työnsä kehittämiseen, hän voi myös kovissa muutostilanteissa hyvin. Tämä vaatii hyvää johtamista”, Juusti sanoo.

Kiinni ongelmakohtiin

Pelkkä kehitystyö tuottavuuden parantamiseksi ei riitä vaan on puututtava asioihin, jotka heikentävät työpaikan ilmapiiriä ja työn tuottavuutta. Henkilöstövaikutteisten riskien minimoinnilla pyritään poistamaan työhyvinvoinnin ja tuottavuuden kasvun esteitä. Tällaisia ovat esimerkiksi työyhteisössä olevat johtamisen tai yksittäisen henkilön työhön liittyvät ongelmat.

”Varhaisen puuttumisen malli
on aivan keskeinen. On tärkeää, että riskitekijät kartoitetaan ja pahoinvoinnin tekijät poistetaan. Tuotavuutta ei voi parantaa hyvilläkään teoilla ja ideoilla ellei pahoinvointia aiheuttavia tekijöitä ole ensin poistettu”, Kesti sanoo.

Työpahoinvoinnin vastakohta ei kuitenkaan ole työhyvinvointi. Pelkkä pahoinvoinnin poistaminen ei riitä tuottavuuden kohentamiseen, vaan siihen tarvitaan aina aktiivisia työhyvinvointia parantavia toimenpiteitä.

Kestin tutkimusten mukaan henkilöstö voi jopa sietää hetkellisesti pientä pahoinvointia, jos organisaatiolla on kyky ratkoa ongelmatilanteita. Työhyvinvointi paranee ja tuottavuus nousee, kun organisaatio onnistuu ongelmatilanteiden ratkaisemisessa, kun on luovuutta ja onnistumisen elämyksiä.

Joustavuutta muutostilanteissa

Työtehtävien muutokset ja siirtyminen työpaikasta toiseen antavat työntekijöille parhaimmillaan mahdollisuuksia vaikuttaa työnsä sisältöön. Vaikka jatkuva muutos on omiaan luomaan paineita ja stressiä, ovat muutostilanteet aina myös mahdollisuus parempaan. Tämä korostuu ekonomeille tyypillisessä johto-, esimies- ja asiantuntijatyössä.

”Kun oman työn hallintamahdollisuudet paranevat ja työn imu kasvaa, myös työn tehokkuus nousee. Työn mielekkyys, vaikutusmahdollisuudet ja vastuunottaminen ovat tärkeässä roolissa. Työtä ei tehdä vain sen itsensä vuoksi, vaan työ on isompi osa elämää ja sen sisältöä halutaan jatkuvasti kehittää”, Sipilä sanoo.

Joustavuus korostuu jatkuvassa muutoksessa. Sekä työnantajat että työntekijät voivat oikein johdettuina hyötyä joustavista työajoista, työntekopaikan vaihteluista, työn tekemistapojen kehittämisestä sekä työn sisällön joustavista muutoksista. Tässäkin korostuu työntekijän halu, kyky ja mahdollisuus vaikutta omaan työhön.

”Koska työn ja muun elämän erottaminen on monilla vaikeaa, on tärkeää, että työtä kehittämällä luodaan tasapainoa näiden kahden välille. Vaikuttamismahdollisuuksien hyödyntäminen vaikuttaa työssä jaksamiseen ja työhyvinvoinnin rakentamiseen”, Sipilä sanoo.

Muutostilanteissa on nähtävä sekä mahdollisuudet että sudenkuopat. Työntekijän on huolehdittava omasta osaamisesta. Samalla organisaatioiden on tuettava työntekijöitä muutoksessa ja huolehdittava osaamisen kehittämisestä, sillä osaava ja kehittävä työpaikka on myös hyvinvoiva työpaikka.

Mielekästä työtä

Kehittämistyössä on aina katsottava samanaikaisesti sekä kokonaisuutta että eri toimenpiteiden vaikuttavuutta. Tavoitteiden, mittareiden ja vaikuttavuuden määrittäminen suhteessa kokonaisuuteen on huomioitava tarkoin.

”Kyseessä on tavoitteiden ja mittareiden ryppäät, joihin pyritään keinojen ryppään kautta”, Juusti tiivistää.

Juustin mukaan työelämään haetaan nyt tehokkuuden nostamisen rinnalla koko ajan enemmän järkeä työhön. Muutosvirrassa työntekijän oma vastuu korostuu.

”Näennäisen tekeminen ei ole mahdollista vaan nyt on katsottava, mikä työssä on oikeasti tärkeää. Työntekijän oma osaaminen ja kyky hallita osaamisensa kehittymistä muutoksessa on ensiarvoista. Vanhoista ajattelu- ja työtavoista pitää uskaltaa irrottautua ja heittäytyä muutosvirtaan”, Juusti sanoo.

Yritysten on tunnistettava sekä omat tavoitteet että työntekijöidensä toiveet ja innostumisen aiheet. Kun nämä saadaan samaan suuntaan ja niiden eteen tehdään yhdessä töitä, työn hallinta ja työhyvinvointi paranevat.

15.4.2015

Onnistumiset kannustavat eteenpäin

Kysyimme kahden yrityksen edustajalta työhyvinvoinnin parantamisesta. Autokeskuksen henkilöstöjohtaja Maikki Salminen (MS) ja Bolidenin Harjavallan tehtaan henkilöstöpäällikkö Reijo Salminen (RS) vastaavat.

Mitkä tekijät innostivat teitä kehittämään työhyvinvointia?

MS: Olemme havahtuneet huomaamaan henkilöstökulujen painoarvon budjetissa ja tuloksessa. Henkilöstökulut ovat kytköksissä työhyvinvointiin. Henkilöstön vaihtuvuus, sairauspoissaolot ja muut poissaolot ja työkyvyttömyyseläkekustannukset ovat hyviä mittareita. Työhyvinvointi vaikuttaa myös muihin mittareihin, kuten tehokkuuslukuihin ja asiakastyytyväisyyteen.

RS: Tyytyväisempi työntekijä on tuottavampi työntekijä. Pitkällä tähtäimellä panostus työhyvinvointiin parantaa myös työnantajakuvaa ja vaikuttaa positiivisesti sairauspoissaoloihin ja työturvallisuuteen.

Millä keinoilla olette onnistuneet parantamaan työhyvinvointia?

MS: Kehityskeskustelut oli ennen kirjattu toimintatapaan, muttei niitä aina pidetty. Parissa vuodessa kehityskeskustelut toteutuvat lähes sataprosenttisesti. Kaikenlainen esimies-alaisviestinnän sekä osastojen sisäisen ja johdolta tulevan viestinnän määrän lisääminen parantaa luottamusta ja sitä kautta hyvinvointia.

RS: Olemme määrittäneet toimenpiteet vuodesta 2011: työterveyslaitoksen kehityskeskustelukoulutukset koko henkilöstölle, tiedonkulun tehostaminen kuten sisäinen tiedotuslehti, Intranet ja sähköiset päiväkirjat, yhdenvertaisuussuunnitelman luominen, säännölliset tapaamiset työnantajan ja henkilöstöedustajien välillä, varhaisentuen-mallin käyttöönotto, esimiesten työhyvinvointikoulutukset ja palaverikäytäntöjen tehostaminen.

Miten olette mitanneet työhyvinvoinnin paranemista ja sen vaikutusta liiketoimintaan?

MS: Aloitimme työtyytyväisyysmittaukset vasta viime syksynä, joten vertailupohjaa ei vielä ole. Seuraamme sairauspoissaoloja ja työterveyshuollon kustannuksia, vaihtuvuutta ja työkyvyttömyyseläkkeitä.

RS: Olemme olleet vuodesta 2010 alkaen pilottiyrityksenä ammattiliittojen Hyvä työ, pidempi työura -yhteishankkeessa. Siihen kuuluu vuosittainen Yksilötutka-työhyvinvointikysely. Lisäksi selvitämme koko konsernin henkilöstön työhyvinvoinnin joka toinen vuosi tehtävällä henkilöstökyselyllä.

Sairauspoissaolot ovat kehittyneet pääsääntöisesti positiiviseen suuntaan, samoin tapaturmataajuus. Vuonna 2015 henkilöstöllemme ei ole tapahtunut yhtään työtapaturmaa. Eläköitymisikä on työhyvinvointihankkeiden käynnistymisen jälkeen noussut 59 vuodesta 61 vuoteen.

Miten työhyvinvoinnin kehittäminen on vastuutettu organisaatiossanne?

MS: Työyhteisötaitojen mittaamisen myötä aloimme puhua vastuusta. Kaikkea vastuuta johtamisesta, työhyvinvoinnista ja töiden kehittämisestä ei voi eikä kannata sälyttää esimiehille tai ylimmälle johdolle.

Jokaisella on vastuu siitä, miten meitä johdetaan eli itse on annettava palautetta pomolleen ja kerrottava, mistä ja miten haluaisi palautetta. Työyhteisön tai tiimin ilmapiirin osalta esimies on viime kädessä vastuussa, mutta ei hän yksin sitä ilmapiiriä tee.

RS: Vastuu työhyvinvoinnista lähtee yrityksen johdosta, jonka tehtävä on varmistaa työhyvinvoinnin kehittämiseen tarvittavat resurssit. Työhyvinvointihankkeen toimintaa suunnitellaan ohjausryhmässä, jossa on edustus Boliden Harjavallan johtoryhmästä, asiantuntijoista, viestinnästä, osastopäälliköistä ja henkilöstöedustajista. Toimenpiteiden toteutuksesta vastaavat osastot ja henkilöstöhallinto.

Ekonomit avainasemassa

”Työaikalain uudistamista pitää vakavasti harkita, sillä nykyinen laki ei sovellu asiantuntijatyöhön. Tässä on vahva työsuojelunäkökulma, sillä monet asiantuntijat tekevät helposti pitkää päivää, kun työ on niin kiinnostavaa. Jos vastapainona ei ole riittävää palautumista ja työn siirtämistä syrjään, vaarana on työn liika kuormitus ja työhyvinvoinnin heikkeneminen”, Suomen Ekonomien Riikka Sipilä sanoo.

Ekonomeilla on merkittävä rooli työhyvinvoinnin kehittäjänä, sillä esimiehinä ja johtajina heillä on valtaa ja vastuuta vaikuttaa oman työpaikkansa kehittämiseen, miten työtä tehdään ja miten työntekijät voivat.

”Samalla on huolehdittava myös johdon jaksamisesta. Erityisesti keskijohto on kovissa paineissa tulostavoitteiden ja ylhäältä tulevien ohjeiden kanssa samalla kun on huolehdittava henkilökunnan jaksamisesta ja työn kehittämisestä. Oma työmäärä pitää samalla muistaa pitää kohtuullisena.”

Muuta aiheesta

Suomen Ekonomit – Ekonomien työpaikat ja palkatLiity helposti jäseneksi tekstiviestillä

Lähetä tekstiviesti: EKONOMIT LIITY ETUNIMI SUKUNIMI numeroon 18200, niin otamme sinuun yhteyttä.

Lähetä viesti      18200

Tai täytä lomake sivuillamme: www.ekonomit.fi/jasenyys

Blogeissa
Uusi perhevapaajärjestelmä rakennettava joustavuuden periaatteelle

Isien perhevapaat ovat keskeinen osa käynnissä olevaa perhevapaauudistusta. Koska tavoitteena on edistää työelämän ja vanhemmuuden tasa-arvoa, isille korvamerkittyjä perhevapaita pitää myös lisätä. Jotta tästä vapaiden lisäämisestä olisi hyötyä, olisi isien alettava aktiivisemmin käyttää jo nyt heille korvamerkittyjä vapaita, vapaasti jaettavista vapaista puhumattakaan.

Isät käyttävät ensisijaisesti heille korvamerkittyjä, ansiosidonnaisesti korvattavia vapaita. Monessa perheessä isä käyttää vain ja ainoastaan ne kolme viikkoa, jotka nykyisessä perhevapaajärjestelmässä voi käyttää samaan aikaan äidin pitämien vapaiden kanssa. Tämä kolme viikkoa on toki perheelle hyvin tärkeä ajanjakso, mutta perhevapaiden jälkeisen perhevastuun jakautumisen kannalta olisi tärkeää, että isät käyttäisivät vapaita myös siten, että he ovat yksin vastuussa lapsesta äidin ollessa töissä.

Isien käyttämien perhevapaiden lisäämiseksi pitää käyttää kaikki mahdolliset keinot. Etuusjärjestelmän pitää ohjata ja mahdollistaa, ei estää tai rajoittaa. Työnantajalla ja työntekijällä tulee olla vapaus sopia vapaiden käytöstä haluamallaan tavalla etuusjärjestelmän estämättä. Tämän lisäksi tarvitaan myös nykyisen kaltainen subjektiivinen oikeus vapaiden pitämiseen ilmoitusaikaa noudattaen ja jaksojen määrää mahdollisesti rajoittaen.

Vaikka totaalinen poissaolo töistä useimmissa tapauksissa onkin mahdollinen, saattaa se tuntua hankalalta sekä työnantajalle että työntekijälle. Tällaisissa tapauksissa osa-aikainen perhevapaa olisi loistava vaihtoehto. Nykyään perhevapaan osa-aikaisuus on mahdollista vain vanhempainvapaan osalta siten, että isä ja äiti vuorottelevat töissä ja kotona. Tähän järjestelyyn ei siis voi käyttää isyysvapaapäiviä eikä isä voi olla osa-aikaisella isyysvapaalla äidin ollessa osan viikkoa kotihoidontuella. Tämä pitää korjata perhevapaajärjestelmän uudistamisen yhteydessä.

Ollessani itse viisi kuukautta kotona lapsen kanssa huomasin ajan kuluessa kaipaavani yhä enemmän vastapainoa lapsiarjelle. Aika kotona oli korvaamatonta, mutta töihin palatessani osasin arvostaa aivan uudella tavalla työrauhaa. Uskon, että vuorottelemalla kotona ja töissä pystyisin nauttimaan molemmista elämäni osa-alueista enemmän. Olen puhunut asiasta myös esimieheni kanssa ja hän totesi pitävänsä minut mahdollisen tulevan perhevapaani aikana mieluummin pidemmän aikaa osittain töissä kuin lyhyemmän aikaa kokonaan vapaalla. Etuusjärjestelmä ei tätä mallia kuitenkaan tällä hetkellä mahdollista.

Kaikkiin töihin jaetut perhevapaat eivät sovi, mutta useisiin kyllä. Parhaassa tapauksessa kaikki osapuolet voittavat. Kummankin vanhemman työnantajat saavat työntekijänsä osittain käyttöön myös perhevapaiden aikana, vanhemmat saavat töistä vastapainoa kotona ololle ja lapsi saa luoda läheistä suhdetta molempiin vanhempiinsa.

Kosti Hyyppä
Asiamies, Isä

Tutustu myös maanantaina lanseerattuun isäaikaa.fi -kampanjaan, jossa tuodaan hyvällä tavalla esiin isän vapaiden merkitys. ”Vanhemmuus on elämäsi tärkein tehtävä. Ota isäaikaa. Perhevapaasta hyötyvät niin isä, lapsi kuin parisuhdekin.”

10.11.2017
Ryhtyisinkö vielä yrittäjäksi? – vuoropuhelua yrittäjän ja yrittäjyyttä pohtivan välillä

Mahdollisen tulevan yrittäjän Kari Leppilahden ja nykyisen yrittäjän Kaisa Kokkosen ajatuksia asiantuntijayrittäjyydestä.

Kari: Ikää mittarissa vasta 60, mutta pitkä ura taloushallinnon ja -johdon tehtävissä useissa eri yrityksissä on kohdallani tällä erää päättymässä. Yrittäjyyteen taasen läheisesti liittyy lähes 20 vuoden rupeama franchising -työnantajan palveluksessa ja ketjun johdossa, eli myös toimitusjohtajakokemusta löytyy. Siksipä pohdintaan: ryhtyisinkö yrittäjäksi vai tyytyisinkö niin sanottuun eläkeputkeen ja ansiosidonnaisen nostoon – siinä sivussa työhakemuksia tehden ja mahdollisia työpaikkoja tutkaillen.

Työvuosia olisi kuitenkin vielä tarjolla 5-10 ja yrittäjänä voisin tarjota kokemustani esimerkiksi lyhyissä projekteissa ja konsultoinneissa – tai väliaikaisena vuokratalousjohtajana. Juuri tällainen ’väliaikainen’ olen viimeisen vuoden ollut, tosin ihan työsuhteessa.

Kaisa: Olen ollut yrittäjänä reilut kuusi vuotta, sitä ennen palkansaajana yli 20 vuotta talousjohdon tehtävissä. Teen talousjohdon, rahoituksen ja yritysjärjestelyjen konsultointia Akeba Oy:ssä. Pääpaino on ollut asiakkaissa, joiden liikevaihto on yli 100 miljoonaa euroa, mutta konsultoin myös pieniä yrityksiä asiakkaan tarpeiden mukaan. Tyypillisesti teen työtä isoissa muutoshankkeissa tai vaikka listautumisprojekteissa osana projektitiimiä tai tiimin vetäjänä.

Päätin ryhtyä yrittäjäksi muuttaessamme Hyvinkäälle – elämään tuli muutenkin isoja muutoksia ja aika tuntui sopivalta. Asia oli pohdituttanut minua jo pitkään. Projektiluontoiset hankkeet ja   kehitystyö sekä yritysjärjestelyt olivat minusta mukavinta, mitä voi töissä tehdä. Nyt teen vain asiakasprojekteja – ja todella nautin työstäni.

Kari: Mutta ne yrittäjän riskit! Löytyykö yritykselle liikeidea, joka tuo asiakkaita ja työtehtäviä – paljonko pitää panostaa rahaa markkinointiin, että saa nimensä näkyviin ja kauanko tämä vaihe kestää? Minkä kokoinen pitäisi olla starttivaiheen vaatima pääoma?

Kaisa: Ihan samat asiat mietityttivät minuakin. Yrityksen toiminta-ajatus ja asiakasprojektien luonne selvisivät käytännössä vasta kun päätös yrittäjyydestä oli syntynyt ja ensimmäiset asiakkaat saatu. Autan yrityksiä muutostilanteissa – projektiosaamista ei kaikista yrityksistä löydy. Osaan myös auttaa kysymyksissä liittyen esim. pörssiyhtiönä toimimiseen tai hyvään hallinnointitapaan.

Alussa nettisivujen luonti oli isoin markkinointisatsaus. Halusin sivut suomeksi, ruotsiksi ja englanniksi – lisäksi satsasin visuaaliseen ilmeeseen, koska se on minulle tärkeää. Olin myös mukana erilaisissa tapahtumissa jakamassa käyntikortteja sekä keskustelemassa potentiaalisten asiakkaiden ja yhteistyökumppaneiden kanssa. Asiantuntijatyö ei tarvitse suuria alkupanostuksia muuhun kuin verkostoitumiseen ja näkymiseen alan tilaisuuksissa. Minä käytin alussa muutamia tuhansia euroja nettisivuihin, käyntikortteihin ja mainoksiin.

Kari: Mitäs sitten, jos homma ei lähdekään lentoon? Ja yrityksen joutuu lopettamaan joko kokonaan tai sitten tilanne on vaikkapa sellainen että löytyy puoleksi vuodeksi projekti, mutta toinen puoli vuodesta menee ilman toimeksiantoja?

Kaisa: Alussa on hyvä varautua siihen, että on hiljaisempaa, kun yrityksen toimintaa ei vielä tunneta. On hyvä laskea, millä tulee toimeen ja selvittää jo etukäteen, mitä tehdä, jos ei selviä kaikista maksuista. Jokainen asiakastyö on hyvä tehdä niin, että asiakas suosittelee sinua seuraavalle. Asiakkaiden väliin on mielestäni hyväkin jäädä taukoja, että ehtii verkostoitua, suunnitella/parantaa palveluita ja tehdä asiakasmateriaalia. Kehittää siis omaa tekemistään eri tavoilla.

Kari: TE-keskuksen tulkinta ”palkansaaja vai yrittäjä” arveluttaa. TE-toimisto selvittää, oletko työttömyysturvalaissa tarkoitettu yrittäjä. Arviointi ei kuitenkaan välttämättä ole yhdenmukainen esimerkiksi verotuksessa tehtyjen ratkaisujen kanssa (sic). Ja jos olet yrittäjä, niin tutkitaan, oletko pää- vai sivutoiminen yrittäjä. Tulkinta sitten vaikuttaa työttömyysetuuteen/työttömyysturvaan. Mielestäni pitäisi olla mahdollisuus kokeilla yrittäjyyden käynnistämistä ansiosidonnaisella vähintään vuoden ajan – mutta ei taida onnistua? Ja mikä on tulkinta em. tilanteessa, jossa toimeksianto löytyy puoleksi vuodeksi, mutta sitten on hiljaista?

Entäpäs verottajan tulkinta – ”palkkaa vai yritystuloa/työkorvausta”. Verottajalta löytyy aiheesta sivukaupalla tekstiä, mutta kuitenkin viime kädessä ratkaisu tehdään ns. kokonaisarvioinnin perusteella tapauskohtaisesti. Eli täyttä varmuutta tulkinnasta ei ole. Vanhemmat ja kokeneemmat varoittelevat, että vaikka olisi yritys ja rekisterit kunnossa, niin jos on vain yksi asiakas, saattaa verottaja tulkita yrittämisen työsuhteeksi – ja sehän se kalliiksi tulee.

Yllä olevan perusteella voi käydä niin, että verottajan mielestä olet työsuhteessa eli palkansaaja ja TE-keskuksen mukaan oletkin yrittäjä, eli palkansaajan työttömyysturvan ulkopuolella?

Kaisa: Juuri samoja asioita mietin ja selvittelin itselleni ennen yrittäjäksi ryhtymistä. Minulle oli selvää, että halusin kokopäivätoimiseksi. Jos toimii yrittäjänä, on tärkeää, että kaikki yrittäjyyden tunnusmerkit löytyvät: mm. asiakassopimukset ovat kunnossa, omat ja yrityksen varat ja velat ovat erikseen, markkinointi, nettisivut.

Sosiaaliturvan pohdinta oli haasteellisinta. Mitä tapahtuu, jos kukaan ei osta yrityksen palveluita – minkälaista korvausta saa ja kuinka kauan? Sain hyvin apua mm. Suomen Ekonomeista ja yrittäjien eläkekassasta.

Sekin selvisi, että yrittäjän sosiaaliturva riippuu siitä, minkälaisen turvan itse itselleen hankkii.

Ekonomien työttömyysturva-asiantuntija Mari Kettunen:

Verrattuna palkansaajiin yrittäjä vastaa itse oman sosiaaliturvansa järjestämisestä. Lakisääteinen YEL-vakuutus turvaa yrittäjän toimeentuloa elämän muutostilanteissa.

Yrittäjä määrittelee itse, minkälaisella summalla vakuuttaa itsensä. Mitä suuremmaksi yrittäjä määrittelee ns. YEL-työtulonsa, sitä vahvempi on sosiaaliturva, mutta myös vakuutusmaksut ovat korkeammat. YEL-vakuutuksen myötä yrittäjä voi saada turvaa sairastumisen, eläkkeelle jäämisen ja perheenlisäyksen kohdatessa. Yrittäjän on myös mahdollista valita YEL-vakuutukseensa vapaaehtoinen tapaturmavakuutus, joka kattaa työssä, työmatkalla ja työpaikalla sattuneet tapaturmat sekä työn aiheuttamat ammattitaudit. Lisätietoja YEL-vakuutuksesta saa työeläkeyhtiöistä.

Yrittäjä voi olla myös oikeutettu ansiosidonnaiseen työttömyysturvaan työttömyyden kohdatessa, kunhan hän on vakuuttanut itsensä oikeassa työttömyyskassassa (IAET-kassa tai AYT-kassa) ja täyttää muut ansiopäivärahan saamisen edellytykset.

Kun harkitset yritystoiminnan aloittamista, ota välittömästi yhteys Suomen Ekonomien työttömyysturvaneuvontaan, jotta saat ajantasaista tietoa työttömyysturvastasi ja työttömyyskassojen jäsenyysvaihtoehdoista.

Työttömyysturvaneuvontamme palvelee: ma-to klo 9-12 numerosta 020 693 273 tai työttömyysturva@ekonomit.fi.

07.11.2017
Inhimillisyys on hyvää johtamista

Positiivisen ja motivoivan työympäristön merkitystä ei voi vähätellä. Jokainen haluaisi suunnata työpäivänä askeleensa kohti työyhteisöä, jonka kokee itselleen mieluisaksi. On itsestäänselvyys, että jokainen kaipaa arvostusta. Pikagallupimme Twitterissä kertoi myös, että riittävä vastuun ja vapauden antaminen alaisille on johtajassa tärkeä ominaisuus. Liian harvoin voimme kuitenkin lukea esimiehistä, jotka esimerkillisesti johtavat työyhteisöjään huipputuloksiin kiitoksia keräävässä työilmapiirissä. Hyvää johtajuutta tarvitaan reilusti enemmän!

Olemme yhdessä Pregon kanssa tänä syksynä keränneet esimerkkejä/tarinoita hyvästä esimiestyöstä. 100-vuotiaan Suomen kunniaksi toivomme saavamme niitä vähintään sata. Koostamme vuodenvaihteessa tarinoista teoksen, jonka laitamme laajasti jakoon. Jospa esimerkit saisivat yhä useamman johtajan tarkastelemaan omia toimintamallejaan kriittisesti ja muuttamaan johtamistaan, mikäli tarpeen.

#Satajohtamisentekoa -kampanjalla haluamme korostaa osaamisen kehittämisen merkitystä esimiestyössä ja inspiroida kaikkia kehittymään esimiestyön ja johtamisen kentällä.

Olemme saaneet jo useita kymmeniä kiinnostavia tarinoita, mutta haluamme niitä vielä lisää. Kerro meille oma hyvän johtamisen esimerkkisi, on se sitten henkilökohtainen onnistuminen tai jokin kuulemasi asia. Esimerkkisi voit jättää täällä.

Mitä hyvä johtajuus käytännössä on? Tässä muutama tarina malliksi.

”Yrityksessämme esimiesten roolia ja tehtäviä muutettiin pysyvästi enemmän ohjaavaan ja coachaavaan suuntaan – ja kaikki olivat tyytyväisempiä. Tarvittiin siis rohkeutta päästää irti totutusta, ylhäältä alas johtamismallista ja antaa vastuuta ja vapautta työn todellisille asiantuntijoille ja osaajille.”

”Omassa työhistoriassa on lämpimiä muistijälkiä esimiehistä, jotka ovat tarvittaessa osanneet astua esimiesroolistaan pois ja kohdanneet minut vertaisena ja lähimmäisenä. On karmivaa, jos oma esimies jättäytyy kylmän etäiseksi jopa tilanteissa, joissa on tuotava esiin omaa perhettä kohdannut suru tai muu vaikea elämäntilanne. Oman esimiehen ymmärrys ja tuki myös niissä tilanteissa – ellei etenkin niissä tilanteissa – on äärimmäisen tärkeää.”

”Hyvää johtamista on alaisten ja työyhteisön jäsenten ajan tasalla yhteisistä asioista pitäminen, avoimuus ja rehellisyys. Hyvää johtamista on jatkuvasti muistaa, millä tavalla työntekijät pidetään sitoutuneina yritykseen ja toisaalta, millä tavalla heidän sitoutumisensa voi murtaa.”

”Inhimillisyys on hyvää johtamista. Alaisten kohtaaminen kokonaisina ihmisinä, eikä vain suorittavina alaisina/työntekijöinä. Hyvä esimies sallii aidosti erilaisuutta ja antaa tilaa ihmisten olla oma itsensä. Hyvää esimiestyötä on myös olla aidosti kiinnostunut siitä, mitä työntekijöille kuuluu, millainen työ-/kuormitustilanne heillä on ja selvittää tarvitsevatko he jonkinlaista tukea esim. työnteon sujuvoittamiseksi.”

”Kun itse on johtajana, ja tietyllä tavalla tehtävässään oltavakin itsevarma, on tärkeä muistaa itsensä johtamisen tärkeys ja nöyryys alaisten osaamisen edessä. Jätin siis ohjaukseni vähemmälle, annoin enemmän vapaita käsiä ja huomasin, että delegointi kannatti, ja lopputulos, pakko ilolla myöntää, oli parempi kuin jos olisin tiukasti ohjannut asiaa. Eli jälleen: kannattaa hankkia itseään pätevämpiä alaisia ;)”

Odotamme nyt sinun tarinaasi/esimerkkiäsi, kerro se meille.

Ulla Niemelä
Viestintäasiantuntija

#satajohtamisentekoa on Suomen Ekonomien ja Pregon yhteinen kampanja hyvän johtamisen puolesta ja hyvien käytäntöjen jakamiseksi. ​Haluamme näin korostaa osaamisen kehittämisen merkitystä esimiestyössä ja inspiroida kaikkia kehittymään esimiestyön ja johtamisen kentällä.

03.11.2017
 
Valitse Lehti
Ekonomi 06 : 2013