( Johtaminen )

Johtajuuskulttuuri kehittyy keskustelemalla

Teksti Matti Koskinen
Kuva Juho Kuva
  • "Ristiriitaiset johtajuusodotukset vaikuttavat kaikilla organisaation tasoilla", Annastiina Mäki muistuttaa.
Johtamisesta väitellyt tohtori Annastiina Mäki kehottaa puhumaan johtajuuteen liittyvistä odotuksistamme: ”Hämmentävän harvoin sanomme toisillemme ääneen, mitä tarvitsemme toiselta onnistuaksemme.”

Jokaisella menee joskus sukset ristiin oman pomonsa kanssa. Hedelmällistä keskustelua ei synny silloin kuin toivoisi, tai sitten asian kanssa vain vatuloidaan, kun pitäisi saada aikaan nopea päätös. Tunne on toki molemminpuolinen: johtajat kamppailevat samanlaisten ajatusten kanssa.

Huhtikuussa Vaasan yliopiston kauppakorkeakoulussa johtajuudesta väitellyt tohtori Annastiina Mäki tunnistaa tilanteet hyvin. Väitöstutkimuksessaan hän törmäsi vastaaviin ristiriitaisiin tulkintoihin ja näkemyksiin niin usein, että toistuvista paradokseista tuli yksi sen keskeisistä havainnoista.

”Tutkin kolmea erilaista asiantuntijaorganisaatiota: korkeakoulua, valtion virastoa ja viestintäyritystä. Tutkimuksessa nousi esiin neljä–viisi paradoksia, jotka toistuivat näissä kaikissa”, Mäki kertoo.

Hän nimesi löydöksiään sanapareilla, kuten ”keskustelevuus–selkeys” ja ”autonomia–johtamisen kaipuu”. Ne kertovat johtajuuteen liittyvistä ristiriitaisista odotuksista: halutaan yhtä aikaa sekä vuorovaikutusta, keskustelevaa johtamista että selkeitä linjauksia. Tai työntekijöiden toivotaan olevan itseohjautuvia, mutta samalla tarvitaan johtajaa tekemään päätöksiä.

”Todellisuudessa sanomme hyvin harvoin toisillemme ääneen, mitä tarvitsen sinulta että onnistun – tai kysymme, mitä tarvitset minulta. Siitä seuraa paljon turhia harmin ja turhautumisen aiheita”, Mäki selittää.

Mitä on johtajuuskulttuuri?

Mäki työskentelee johtavana konsulttina erityisalanaan organisaatioiden ja johtajuuden kehittäminen. Väitöstutkimuksen tavoitteena oli kuvata ja määritellä hänen työssään usein esiintyvä termi: johtajuuskulttuuri.

”Se on ilmiö, jota me käytämme paljon, mutta jolle ei ole ollut akateemista määritelmää”, hän kertoo.

”Tutkimuksen mukaan johtajuuskulttuuri on odotusten, tekojen ja tulkintojen jännitteinen tihentymä, jossa yhdistyvät ihmisten käsitykset toiminnan päämääristä ja niiden saavuttamisen keinoista. Kyseessä on kompleksinen ilmiö, johon vaikutamme kaikki, tietoisesti tai ei”, Mäki summaa tuloksiaan.

Yrityshierarkian lisäksi johtajuuskulttuuria muokkaavat lukemattomat muut tekijät.

”Myös elottomat tekjiät ovat osa johtajuuskulttuuria: millaisia projekteja tehdään, millaisissa työtiloissa, millaisin välinein ja niin edelleen. Ympäröivä konteksti ja ulkoiset toimijat vaikuttavat. Vaikka tutkimuksen fokus oli organisaatioiden toimijoissa, aineistossa vilahtelivat usein hallitus, ministeriö, opiskelijat, muut alan yritykset. Johtajuuskulttuuri ei kehity omassa kuplassaan.”

Väitöstutkimuksen viimeisessä vaiheessa Mäki keräsi tutkimiensa organisaatioiden johtamisen ja kehittämisen avainhenkilöt yhteen keskustelemaan. Keskustelu laajeni johtajuuskulttuurista ilmiönä siihen, miten tällaista ilmiötä voidaan kehittää eteenpäin. Siinä tutkimus alkoi osua yksiin Mäen käytännön työn kanssa.

Mäki on työskennellyt viimeiset kymmenen vuotta henkilöstökonsultointiyritys Psyconilla kehittämässä yritys- ja julkisorganisaatioiden johtamista. Ennen väitösopintoja hän opiskeli työn ohessa muun muassa kasvatustieteen lisensiaatiksi Tampereen yliopistosta sekä hankki ammatillisen opettajan ja coachin pätevyydet.

Hän on itsekin rämpinyt läpi monen esimiestyön suonsilmäkkeen. Ensikosketuksen esimiestyöhön Mäki sai kantapään kautta. Lukion jälkeen matkailualaa opiskellut nuori päätyi jo vähän yli parikymppisenä esimiestehtäviin, ravintolapäälliköksi ja hotellipäälliköksi.

”Jouduin johtamaan itseäni paljon vanhempia ja kokeneempia ihmisiä. Piti pohtia, miten tuon esimiehenä lisäarvoa, kun en toimialasta kauheasti tiedä, enkä osannut aluksi edes rakentaa drinkkejä”, Mäki kertoo.

Muutos vaatii uudenlaista johtajuutta

Yritysjohtamisen tasosta on puhuttu Suomessa viime aikoina paljon, usein huolestuneeseen sävyyn. Mäki ei arvioi johtamisen tasoa yleisesti heikoksi, mutta hän pitää johtajuuden tutkimusperustaista kehittämistä tärkeänä. Kun toimintaympäristö on jatkuvassa muutoksessa ja entistä hankalammin hallittavissa, eivät vanhat johtamisopit välttämättä enää päde.

”Esimerkiksi 1990-luvulla suosittu tilannejohtaminen vei silloin johtajuusajattelua eteenpäin, mutta nykypäivänä se on sellaisenaan liian johtajakeskeinen”, hän sanoo.

Mäen inhokkeja ovat ylhäältä alas -johtamista tihkuvat termit, kuten ”strategian jalkauttaminen”, ”motivointi” tai ”sitouttaminen”.

”Ainakaan asiantuntijaorganisaatioissa ihmisiä ei enää ole järkevää johtaa perinteisen kontrollin keinoin.”

Huolestuttavaa Mäen mukaan on esimerkiksi keskijohdon kokema osattomuuden tunne. Hänen tutkimuksessaan kävi ilmi, että asiantuntijaorganisaatioiden keskijohto koki usein itsensä lähinnä viestinvälittäjiksi ylimmän johdon ja henkilöstön välillä.

”Puhdasta viestinvälittäjän roolia ei nykyorganisaatiossa tarvita. Joka ainoan johtamisportaan tulisi tuoda oma lisäarvonsa”, Mäki sanoo.

Ristiriitaiset johtajuusodotukset vaikuttavat kaikilla organisaation tasoilla, onhan jokainen tiimipäälliköstä toimitusjohtajaan jonkun lähiesimies. Myös johtajat kaipaavat omalta esimieheltä tukea ja sparrausta.

”On pieni illuusio, että kun takana on pitkä ura ja paljon kokemusta johtotehtävistä, niin ei enää tarvitsisi henkilökohtaisen kehittämisen sparrausta.”

Mäen väitöstutkimus antaa käytännön eväitä hyvään johtajuuskulttuuriin tekemällä johtajuuteen liittyviä odotuksia ja paradokseja näkyviksi.

”Vasta paradokseja avaamalla päästään käsiksi johtajuuden kehittämiseen. Kaikkea ei voi eikä tarvitse ratkaista heti, mutta asioista keskustelu on jo iso loikka.”

13.9.2017

Annastiina Mäki

  • Johtava konsultti, johtamisen kehittäminen, Psycon Oy
  • Koulutus: FT (johtaminen), Vaasan yliopisto sekä KL,Tampereen yliopisto
  • Tieteelliset saavutukset: Väitöskirja johtajuuskulttuurista, lisensiaatintyö johdon kehittämismenetelmistä
  • Tulevaisuuden tutkimuskohteet: Kehittämisen ja tutkimuksen yhdistäminen sekä johtajuuskulttuurin jatkokäsittely artikkeleissa
Muuta aiheesta

Suomen Ekonomit – Ekonomien työpaikat ja palkatLiity helposti jäseneksi tekstiviestillä

Lähetä tekstiviesti: EKONOMIT LIITY ETUNIMI SUKUNIMI numeroon 18200, niin otamme sinuun yhteyttä.

Lähetä viesti      18200

Tai täytä lomake sivuillamme: www.ekonomit.fi/jasenyys

Blogeissa
Kilpailukiellot hidastavat nuoren työntekijän kehittymistä

Ekonomi Ville Sonkamuotkan työsopimuksessa ei ole kilpailukieltoa – onneksi. Nuori ekonomi kokee kilpailukiellon haitalliseksi työntekijälle. Keskusteluissa ja pohdinnoissa ystävien kanssa kilpailukieltosopimukset näyttäytyvät vastavalmistuneille kehityksen jarruna. ”On erittäin hyvä, että näitä sopimuksia pyritään nyt rajoittamaan”, toteaa Sonkamuotka.

Onko sinulla ollut työsopimuksessasi kilpailukielto?

Olen työskennellyt viime vuodet konsultoinnissa ja finanssisektorilla. Työsopimuksissani ei vielä ole ollut kilpailukieltoa, mutta osalla kavereistani se työsopimuksessaan on, tai on ollut. Olenkin miettinyt, mitä kielto tarkoittaisi omalla kohdallani ja miten se vaikuttaisi omiin urapäätöksiini. Turhat kilpailukieltosopimukset arveluttavat erityisesti kehittymisen näkökulmasta. Varsinkin työuran alkupuolella uralle ei soisi rakennettavan mitään esteitä.

Miten kilpailukielto vaikuttaisi urapäätöksiisi?

Työuran alkuvaiheessa olevalle kilpailukielto on suuri rasite. Se sitoo henkilön yritykseen tiiviisti ja voi mahdollisesti hidastaa ammatillista kehittymistä, jos työpaikalla ei ole tarjota riittävästi haasteita ja kilpailukielto taas rajoittaa siirtymistä toisen työnantajan palvelukseen. Itse olen tällä hetkellä töissä suuressa yrityksessä, jossa on mahdollista edetä uralla ja kehittyä ammatillisesti.

On erittäin hyvä, että eduskunnassa on noussut esiin kilpailukieltoihin liittyvä lakimuutos, jolla pyritään karsimaan turhat kilpailukiellot. Yksittäisen työntekijän on todella vaikea vaikuttaa asiaan. Työntekijän on käytännössä mahdoton olla allekirjoittamatta kilpailukieltosopimusta.

Onko sinua houkuteltu kilpailijalle tai alihankkijalle töihin?

Minua ei ole houkuteltu töihin kilpailijoille, mutta ystäväpiirissäni tällaisia tapauksia on ollut. En ole kuitenkaan kuullut, että kilpailukielto olisi estänyt vaihtamasta työpaikkaa. Asiat on lopulta aina saatu sovittua hyvässä yhteisymmärryksessä työnantajan kanssa. Miksi työntekijälle epävarmuutta aiheuttavaa kilpailukieltoa on siis edes tarvittu?

Ville Sonkamuotka
KTM

Suomen Ekonomien mielestä kilpailukieltojen yleistyminen asiantuntija- ja esimiestasolla on työmarkkinoiden kannalta huono asia. Kilpailukieltosopimukset rajoittavat työvoiman liikkumista, eikä paras osaaminen näin ole työmarkkinoiden ja kansantalouden käytössä. Kirjoitus on osa laajempaa sarjaa, jonka tarkoituksena on herättää keskustelua kilpailukielloista. Sarjan muut osat löytyvät Ekonomien blogista. Lue myös Ekonomi-lehden juttu aiheesta.

11.09.2017
Vesittyikö perhevapaauudistus jo ennen kuin se ehdittiin aloittaa?

Hallitus ilmoitti, että perhevapaauudistus aloitetaan. Erinomainen uutinen! Viisaasti toteutetulla perhevapaauudistuksella edistämme perheiden hyvinvointia, työllisyyttä sekä naisten työmarkkina-asemaa. Saamme myös lisää maamme parasta osaamista työmarkkinoiden käyttöön, sillä nuoret naiset ovat Suomen parhaiten koulutettu ryhmä.

Hallituksesta ilmoitettiin, että mahdollisuus kotihoitoon säilytetään kolmeen ikävuoteen saakka, ja että perheiden valinnanvapauteen ei puututa. Tästä nousee vahva huoli siitä, saako näillä reunaehdoilla mitään positiivista aikaan. Riippuu siitä, miten asetetut ehdot tulkitaan. On toivottavaa, että uudistuksen valmistelua tekevä työryhmä tekee viisaita ratkaisuja, jotka ohjaavat perheitä uudenlaisiin valintoihin.

Tukien tasoa porrastettava

Kotihoidon mahdollistaminen siihen asti, että lapsi täyttää kolme vuotta sitoo paljon valmistelijoiden käsiä. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että jos uudistuksella halutaan edistää nuorten naisten työllisyyttä ja perhevapaiden jakaantumista molempien vanhempien kesken, on tukien tasoa porrastettava. Pelkkä kotihoidontuen tason porrastaminen ei riitä, vaan saadakseen kolmevuotiset perhevapaat, on myös vanhempainpäivärahan tasoa porrastettava sen mukaan, kuinka pitkään perhe haluaa hoitaa lasta kotona.

Valinnanvapauden säilyttämisen ei tule estää kannustamasta jakamaan perhevapaita isän ja äidin kesken. Kun yhteiskunta käyttää rahaa, voi rahankäytöllä olla myös ohjaava vaikutus. Perhevapaajärjestelmän tulee ohjata jakamaan perhevapaat. Ohjaus tapahtuu käytännössä etuuksien tasoa säätämällä.

Kosti Hyyppä
Asiamies

31.08.2017
Perhevapaajärjestelmän uudistaminen tehokkain keino puuttua palkkaeroihin

Finlayson nosti sukupuolten väliset palkkaerot lööppeihin. Näkyvyyttä tuli sekä teemalle että yritykselle, mutta tempaus aktivoi myös mielensäpahoittajat. He ovat vastustaneet kampanjaa monista eri näkökulmista. Kampanjan on esimerkiksi todettu olevan tasa-arvolain vastainen ja toisaalta on kiistetty myös koko palkkaerojen olemassaolo. Se, minkä useat kokivat hauskaksi ideaksi, nosti monella muulla karvat pystyyn.

Naisten ja miesten palkkaerot ovat todellinen ilmiö. Sukupuolten välillä on palkkaeroja myös samaa työtä tekevillä. Nais- ja miesekonomien palkkaero on 24 %, mutta kun tehtävään, työnantajaan ja henkilöön liittyvät selittävät tekijät poistetaan, jää sukupuoleen perustuvaksi selittymättömäksi palkkaeroksi 11 %.

On toissijaista vääntää kättä siitä, kuinka suuri palkkaero sukupuolten välillä on ja kuinka suuri osa palkkaeroista johtuu esimerkiksi työmarkkinoiden segregaatiosta. Tärkeintä olisi keskittyä siihen, miten palkkatasa-arvon esteet poistetaan. Ekonomien selvityksen mukaan keskeisimpiä palkkaeroja selittäviä tekijöitä ovat esimerkiksi asemataso, poissaolovuodet työmarkkinoilta ja viikkotyötunnit. Näihin kaikkiin voi vaikuttaa jakamalla perhevastuu tasaisemmin. Perhevastuun jakaantumiseen puolestaan voi vaikuttaa perhevapaajärjestelmällä.

Tarpeen perhevapaajärjestelmän kehittämiselle tunnistavat lähes kaikki. Uusi järjestelmä tulee ottaa käyttöön mahdollisimman pian, mieluiten jo istuvan hallituksen aikana. Hallituksen on siis sovittava budjettiriihessä, että perhevapaajärjestelmän uudistaminen aloitetaan välittömästi. Ellei istuva hallitus pysty uudesta mallista sopimaan, on vähintään kaikkien selvitysten oltava valmiina seuraavan hallituksen aloittaessa, jotta uusi järjestelmä saataisiin käyttöön viimeistään seuraavien eduskuntavaalien jälkeen.

Kosti Hyyppä
Asiamies

25.08.2017
 
Valitse Lehti
Ekonomi 06 : 2013