( Kylteri )

Kauppatieteiden maine ohjaa hakijoita

Salla Salokanto
  • Vuonna 2006 Aallon Kauppakorkeakouluun hyväksytyistä hakijoista 47,1 prosenttia oli naisia. Vuonna 2016 määrä oli laskenut 30,0 prosenttiin.
Aalto-yliopistossa on havahduttu siihen, että aloittavista opiskelijoista yhä harvempi on nainen. Laskevaan trendiin halutaan tarttua.

Tilastot ovat yksiselitteiset: Aalto-yliopistoon valitaan aiempaa vähemmän naisia opiskelemaan kauppatieteitä. Suunta on ollut alaspäin jo kymmenen vuotta – vuonna 2006 kandidaatintutkintoa opiskelemaan valituista naisia oli 47 prosenttia, kun vuonna 2016 osuus oli laskenut 30 prosenttiin. Kehityksen suunta ja naisten osuuden kutistuminen on tuntunut monista ylipäätään yllättävältä, mutta samanlaista kehitystä on havaittu myös esimerkiksi Norjan kauppakorkeakouluja tutkittaessa.

Aallon kauppakorkeakoulussa ilmiöön halutaan reagoida oikein. Vuonna 2013 perustettiin dekaanin aloitteesta työryhmä selvittämään tilannetta ja sen syitä. Sittemmin yliopisto on tilannut aiheesta myös kaksi gradua, joiden avulla ilmiöstä halutaan saada ote. Joulukuussa hyväksytty Minna Rissasen tutkimus kauppatieteiden maineesta lukiolaisten keskuudessa osoittaa, että tulevaisuuttaan ja jatko-opiskelujaan pohtivien nuorten naisten keskuudessa kauppatieteitä ei pidetä houkuttelevana vaihtoehtona.

Strategiaa pääaineenaan opiskellut Rissanen perehtyi tutkimuksessaan lukiolaisten ja opinto-ohjaajien mielikuviin kauppatieteistä opiskelualana. Hän haastatteli lukiolaisia heidän tulevaisuudensuunnitelmistaan ja selvitti samalla, millaisia mielikuvia heillä oli kauppatieteiden opiskelusta ja opiskelijoista. Lisäksi hän selvitti, millaisia ajatuksia lukiolaisia ohjaavilla opinto-ohjaajilla on alasta.

”Keskustelimme lukiolaisten kanssa laajasti heidän tulevaisuudensuunnitelmistaan ja niitä koskevista arvoista ja ajatuksista. Sen jälkeen selvitin/selvitimme heidän kauppatieteiden opiskeluita koskevista ajatuksistaan tarkemmin”, Rissanen kertoo.

Onko alan maine yksipuolinen?

Kaikki lukiolaiset näkivät haastatteluissa kauppatieteellisen alan maineen melko samanlaisena. Lukiolaisten kommenteissa toistuivat kilpailu, liike-elämässä menestyminen ja numero-osaaminen. Rissasen tutkimuksessa nämä piirteet toistuivat yhtä lailla lukiolaisten miesten ja naisten kuin opinto-ohjaajienkin puheessa. Puheet puolestaan muokkaavat mielikuvia voimakkaasti.

”Menestyminen ja kilpailu korostuvat mielikuvissa entisestään, kun kansainvälisten rankinglistojen ja akkreditointien painotus viestinnässä lisääntyy. Kauppakorkeakoulujen maine pohjautuu hieman suppeasti näihin seikkoihin”, Rissanen selittää.

Haastatteluissaan Rissanen havaitsi, että opiskelijoiden maailmassa tulevaisuutta koskevat toiveet ja tavoitteet jakautuivat sukupuolen mukaan: lukiolaiset miesopiskelijat puhuivat menestymisestä, johtamisesta ja kilpailusta huomattavasti positiivisemmin kuin samanikäiset naiset. Tästä syystä miesopiskelijat myös arvioivat kauppakorkeakoulujen nykyisen maineen positiivisemmaksi. Haastattelujen perusteella naiset sen sijaan arvostivat tulevaisuudensuunnitelmissaan toisenlaisia asioita.

”Lukiolaisten arvomaailmat olivat haastattelujen perusteella ylipäätään varsin sukupuolittuneet. Naisopiskelijat pitivät tulevalla urallaan tärkeinä ennen kaikkea merkityksellisyyttä, auttamista ja ihmisläheisyyttä. Tällaisia asioita opiskelijat eivät mielikuvissaan liittäneet kauppakorkeakouluihin”, Rissanen kuvailee.

Kauppakorkeakoulujen ja alan maine ei siis vastannut hakemista pohtivien naisten toiveita ja tavoitteita. Rissasen mukaan kyse on ennen kaikkea siitä, että kauppakorkeakoulujen maineessa alan monipuoliset mahdollisuudet jäävät osin pimentoon.

”Naisetkin voisivat innostua kauppatieteistä enemmän, jos heidän mielikuvansa alasta vastaisi paremmin heidän tavoitteitaan.”

Monenlaiset urat esiin

Ratkaisun avain piilee Minna Rissasen mukaan kauppatieteiden maineen monipuolistamisessa. Alasta voisi nostaa aktiivisesti esiin esimerkiksi ihmisläheisyyttä, työskenteleehän suuri osa ekonomeista juuri erilaisten ihmisten ja asiakassuhteiden parissa.

Koulutuksen järjestäjillä on vakiintuneina ja arvostettuina toimijoina hyvät mahdollisuudet osallistua ja vaikuttaa yhteiskunnalliseen keskusteluun. Rissanen arvioi, että yliopistot voisivat kiinnittää viesteissään aiempaa enemmän huomiota ekonomien monenlaisiin mahdollisuuksiin ja uriin. Myös nuorille kohdennetun markkinoinnin valinnoilla on konkreettisesti väliä.

”Aallonkin materiaaleissa korostuvat kansainvälisissä vertailuissa huomioitavat asiat, kuten menestyminen, johtajuus ja kilpailu. Markkinointi puolestaan heijastui lukiolaisten puheisiin yllättävän suoraan: lukiolaiset käyttivät materiaalien sanavalintoja ja ilmauksia lähes sellaisinaan”, Rissanen kuvaa.

”Lisäksi opiskelijat antoivat suoraa palautetta siitä, että vierailijaluennoille saattoi tulla puhumaan ainoastaan miehiä. Tällaisissa tilanteissa monenlaiset ja erilaisia valintoja tehneet esiintyjät saattaisivat avartaa kuvaa siitä, kenelle kauppatieteet ja niiden opiskelu kuuluvat.”

Monipuolistuvan markkinoinnin lisäksi tarvitaan kuitenkin monipuolista arkipuhetta. Päivittäisissä keskusteluissa alan maine rakentuu pikkuhiljaa, ja tuttujen mielipiteet voivat vaikuttaa mielikuviin markkinointimateriaaleja paljon voimakkaammin.

”Opintojaan suunnittelevien nuorten olisi tärkeää nähdä kauppatieteen alan tarjoamia erilaisia mahdollisuuksia”, Rissanen summaa.

”Jokainen voi purkaa kaksijakoisuutta pitämällä esillä erilaisia uratarinoita ja kertomalla, mihin kaikkialle ekonomit todella työelämässä päätyvät. Maine syntyy siitä, miten me arjessa kauppatieteistä puhumme.”

12.4.2017

Muuta aiheesta

Suomen Ekonomit – Ekonomien työpaikat ja palkatLiity helposti jäseneksi tekstiviestillä

Lähetä tekstiviesti: EKONOMIT LIITY ETUNIMI SUKUNIMI numeroon 18200, niin otamme sinuun yhteyttä.

Lähetä viesti      18200

Tai täytä lomake sivuillamme: www.ekonomit.fi/jasenyys

Blogeissa
Itsejohtaminen vuonna 2017 – ilmiö ja ajattelutapa

OP-ryhmän henkilöstöjohtajan ja johtokunnan jäsenen Outi Taivaisen mukaan hierarkia vähenee tulevaisuuden organisaatioissa. Suomen paras ja Euroopan toiseksi paras työpaikka GoFore ei johda työntekijöitään keskijohdon uupuessa kokonaan ja painottaa työntekijöiden itseohjautuvuutta. Megatrendit kuten etätyö, joustava työaika ja työelämän kasvava projektiluonteisuus vievät meitä yhä kauemmaksi perinteisistä esimiehistä ja työnjohtajista. Itsejohtaminen on nyt. Mutta miten saamme sen toimimaan? Kerron sinulle!

Itsejohtamisen polkuni

Toimin vuoden 2016 Slushissa yhtenä kolmestakymmenestä vapaaehtoisesta tiiminjohtajasta. Vastasin tapahtumainfon organisoinnista ja siten 140 vapaaehtoisesta. Tehtävässäni hämmästyin työnteon vapaudesta, jonka organisaatiolta sain. Yleisin esimieheni antama vastaus kysymykseen: ”Miten minun tulisi tämä tehdä?” oli ”Saat itse päättää!” Aluksi turhauttavaa, mutta lopulta syvällisesti palkitsevaa.

Projektin päätyttyä tein kandidaatin tutkielmani johtamisen opintosuunnassa. Muistelin kokemaani autonomiaa Slushissa ja päätin aiheeksi selvittää: miten tämä koettu autonomia voisi hyödyttää muitakin kuin minua.

Ohjaajan avulla päädyin jo olemassa olevan itsejohtamisen käsitteistön äärelle. Itsejohtaminen voidaan nähdä johtamisen kirjallisuudessa vaihtoehtona hierarkialle: perinteiset johtajan tehtävän kuten tavoitteiden asettaminen ja palkitseminen siirtyvät työntekijälle itselleen. Johtamisesta tulee henkilökysymyksen sijaan funktio. Sillä voidaan saavuttaa työn parempi teho, koettu mielekkyys sekä kasvanut merkityksellisyyden ja omistajuuden tunne. Juuri mitä muutoksen partaalla oleva työelämä tarvitsee.

Mutta mitä itsejohtaminen on käytännössä? Se on paljon muutakin kuin nippu ajanhallinnallisia ohjeita ja motivoivia sanaparsia. Se on ajattelutapa. Se on yksinkertaista, muttei helppoa. Tartutaan tähän ajattelutapaan kolmella eri idean siemenellä.

Mindset

  1. Itsejohtamisen tavoitteena on mielekkäämpi työ, josta koetaan omistajuutta, merkityksellisyyttä ja intohimoa. Yritämme rakentaa työtä, joka palkitsee tekijäänsä. Tämä saavutetaan mm. asettamalla itse omat tavoitteemme, työajat sekä -tavat ja lopulta kantamalla täysi vastuu sekä omistajuus aikaansaannoksistamme.
  2. Älypuhelin on sinua fiksumpi. Ajattele sitä häiriötekijän sijaan yhteistyökumppanina. Tekemällä läheistä ja tarkoituksenmukaista yhteistyötä puhelimen kanssa tulee sinusta aivan uudella tavalla parempi työntekijä. Esimerkiksi itse olen ulkoistanut lähes kaiken muistamisen puhelimelleni: kaikki menoni ovat vain kalenterissani. Kaikki asiat, jotka minun pitää saada aikaiseksi ovat muistiinpanoissani. Tuntemani ihmiset ovat sosiaalisten medioiden yhteyksiä. Ihmisten osoitteet ja yhteystiedot on luetteloitu. Älypuhelin kaikessa viisaudessaan vielä muistuttaa minua näistä asioista hälytysten, ilmoitusten ja viestiäänien merkeissä. Toisaalta tarkoituksenmukaisuus tarkoittaa sitä, että sinun tulee itse valita hetket, jolloin käytät älypuhelinta.
  3. Haen inspiraatiota Scott Adamsin (Dilbert-sarjakuvan luoja) sanoista. Hänen mukaansa keskiverron elämän saamiseksi tulee käydä koulussa, tehdä työnsä ja pidättäytyä hankaluuksiin joutumisesta. Mutta olen osa Y-sukupolvea: ensimmäinen sukupolvi, joka ei tule saavuttamaan vanhempiensa keskimääräistä elintasoa. Itse asiassa milleniaalit tienaavat vähemmän kuin mikään muu sukupolvi (https://www.theguardian.com/world/2016/mar/07/revealed-30-year-economic-betrayal-dragging-down-generation-y-income)

Kunnianhimoisena ihmisenä en aio tähän tyytyä. Adams jatkaa: jos haluat todella menestyä elämässä, tulee sinun tehdä yksi kahdesta asiasta – olla maailman paras jossain yhdessä spesifissä seikassa TAI olla osa maailman parasta neljännestä (top 25 %) kahdessa tai useammassa taidossa. Voit olla varma, että kumpikin näistä vaatii avukseen itsejohtamista. Meidän on jokaisen rakennettava oma polkumme omavalintaisille huipuille, mikäli haluamme menestyä.

Tässä lyhyesti taustaa itsejohtamiseen ja siihen kuuluvaan ajattelutapaan vuonna 2017. Seuraavassa, marraskuussa julkaistavassa blogissani avaan itsejohtamista käytännössä viidellä eri työkalulla ja keinolla.

Antti Poikolainen

Kirjoittaja on 4. vuoden yrityksen johtamisen opiskelija Tampereen yliopistossa. Opintojen ohella hän toimii ainejärjestönsä Boomi ry:n puheenjohtajana.

19.10.2017
Kestävä johtajuus tukee innovaatioiden johtamista

Ekonomien kotisivuilta löytyvään Kestävän johtajuuden -mittaristoon vastanneiden yli 1000 henkilön vastauksista on tuotettu raportti, joka kertoo kestävän johtamisen tilasta tänä päivänä. Vastaajien arvioitavana oli myös oman organisaation kyky innovoida. Aihe on mielenkiintoinen nyt, kun kasvua ja tuottavuutta pyritään kaikin keinon parantamaan. Yhtenä toimenpiteenä hallitus rakensi viime vuonna kiky-sopimuksen, seuraavaksi tarvitaan satsauksia innovaatiokyvykkyyteen. Jos yritykset eivät pysty uusiutumaan ja vastaamaan paremmin asiakkaidensa tarpeisiin, ei yritykseen saada kasvua.

Mistä uusia aihioita ja ideoita kasvuun voidaan löytää ja millaisia keinoja organisaatioissa tulisi ottaa käyttöön? Onko johtajien ja työntekijöiden laiskuutta tai taitamattomuutta se, että asiakkaita ei kuunnella eikä heidän tarpeistaan keskustella? Useimmiten ei! Suurin haaste on, että tietoa ei osata hyödyntää tuottavasti. Toinen haaste liittyy johtamiseen. Ainakin nämä seikat paljastuivat mittariston vastauksista ja haastatteluista.

Johdon tehtävä on kannustaa innovointiin ja osoittaa, että kokeileminen on toivottua. Kuten monessa tutkimuksessa on todennettu, kokeilukulttuuri tuo vahvan kilpailuedun organisaatiolle, sillä silloin voidaan oppia jatkuvasti uutta ja luopua vanhasta.

Organisaation rakenne on vahvasti yhteydessä innovaatioiden tuottamiseen ja siihen liittyvään luovuuteen. Johtamisen kannalta ei siis ole yhdentekevää, millainen rakenne organisaatiolla on. Se joko tukee tai estää innovatiivisen toiminnan ja luovuuden kukoistuksen työn kehittämisessä. Hierarkian vähentäminen ja verkostomaisen toiminnan lisääminen mahdollistavat ketterien muutosten tekemisen organisaation toiminnassa.

Mittariston tulosten mukaan suuryrityksistä yli 20 % kokee, että heidän organisaatiomallinsa eivät edistä nopeita muutoksia. Vastaavasti yli puolet pienistä yrityksistä kokee, että heillä on oikeanlaiset organisaatiomallit, joissa ketterät muutokset ovat mahdollisia. Entäpä jos isot ottaisivat oppia pienistä ja muuttaisivat organisaatiomalliaan pienten kaltaisiksi? Maailmalla, ja joissakin isoissa yrityksissä Suomessakin, pyritään keventämään hierarkiaa ja muuttamaan organisaatioita startuppien kaltaisiksi liiketoimintayksiköiksi. Jos organisaatiomallia ei voi muuttaa, toimintatapoja ainakin voi. Mittaristoon vastanneista 22,5 % oli kooltaan mikroyrityksiä ja yrittäjiä.

Kestävän johtajuuden mittariston tulosten perusteella organisaatioissa ei kannusteta innovatiivisuuteen. Tämä johtuu osittain siitä, että mittaristoon vastasivat ne ihmiset, jotka työskentelevät itse organisaatioissa, joita he arvioivat. Vain 16 % vastaajasta on sitä mieltä, että heidän organisaatiossaan panostetaan jatkuvasti palvelu-, tuote- ja prosessi-innovaatioihin kestävän kehityksen edistämiseksi. Innovaatiotoiminta vaatiikin erityisen paljon johtamiskulttuurilta. Johtamisen tulee vahvistaa innovatiivisuuden positiivista merkitystä organisaation toiminnassa kannustamalla ideointiin ja tuottamaan niistä innovaatioaihiota.

Johdolla on merkittävä rooli (vaikutus jopa 90 %) siinä, miten henkilöstö sitoutuu innovaatioiden edistämiseen. Lisäksi johdon näkemykset oikeista ja hyvistä ideoista tai huonoista ideoista vaikuttavat siihen, millaisia innovaatioita yrityksessä voi syntyä. Innovaatioajattelu on vahvaa silloin, kun työntekijät ovat sisäistäneet oman roolinsa luovina ihmisinä, joille ideoiden synnyttäminen ja hyödyntäminen sekä jatkuva uusiutuminen ovat tärkeä osa työtä ja itsestäänselvyys.

Organisaatiokulttuuria voi ja tulee muokata siten, että se mahdollistaa kollektiivisen älykkyyden prosessin syntymisen. Kollektiivisuutta ei tule ajatella yksilöllisen tai yksityisen vastakohtana, vaan kollektiivisuutta on yksilöiden yhteistoiminnan kehittäminen kuten yhdessä tekeminen ja verkostoituminen strategisella tasolla. Innovatiiviset yrityskulttuurit arvostavat tavoitesuuntautuneisuutta ja keskinäistä tukemista, herkkää sisäistä sääntelyä ja rakennetta sekä merkityksiä tuottavaa johtajuutta.

Johtajien tehtävänä on tehdä tarkkoja huomioita siitä, mitkä aihiot ja ideat legitimoituvat oikeaksi ja älykkääksi ideaksi ja mitkä määrittyvät vääräksi tiedoksi tai turhanpäiväiseksi tekemiseksi. Johtajat ovatkin tältä osin mahdollistajia. He päättävät, miten he priorisoivat toisten esittämiä kehittämisideoita. Hierarkia ja valtataistelut vaikeuttavat kollektiivisen älykkyyden muodostumista. Tiedon panttauksesta ja osaamisen jakamattomuudesta on jo aika siirtyä innovaatioälyn kehittämiseen.

Miten innovaatioäly ja -kyky toimii sinun yrityksessäsi? Käy sinäkin mittaroimassa organisaatiosi toimintaa osoitteessa www.kestavajohtajuus.fi.

Heidi Keso
Dosentti, KTT

Lue koko raportti

16.10.2017
Mitä on hyvä arkijohtaminen?

Se mikä on toiselle hyvää, ei välttämättä ole sitä toiselle. Päteekö tämä myös esimiestyöhön ja johtamiseen, vai löytyykö hyvälle arkijohtamiselle yhteisiä kriteereitä?

Työssäni yritysvalmentajana ja johtamisen muotoilijana olen saanut olla todistamassa suomalaisen esimiestyön ja johtamiskulttuurin kehitystä. Lukuisat vuoropäälliköt, tiiminvetäjät, osastoesimiehet ja johtajat ovat kerta toisensa jälkeen osoittaneet, millainen vaikutus arjen hyvällä johtamisella on sekä ihmisiin että erityisesti liiketoiminnan tuloksiin.

Minun mielestäni hyvän arkijohtamisen ja esimiestyön tunnusmerkkejä ovat johdonmukaisuus, taito saada toisesta parhaat puolet esiin, kyky inspiroida sekä vastuun ja vallan oikeasuhtainen antaminen. Ehkä tiukan paikan tullen myös rohkeus tehdä päätöksiä vähäisillä tiedoilla voidaan laskea arvostamiini esimiestyön ja johtamisen ominaisuuksiin. Ainakin omassa työarjessani nämä ovat tekijöitä, jotka tukevat omaa suoritustani. Tekoina nämä asiat ovat usein melko vähäiseltä vaikuttavia: saan vastauksen asioihin, joihin sitä tarvitsen tai että päätöksentekoa ohjaa enemmän mahdollisuus kuin riski. Vaikutusten aalto kuljettaa kuitenkin pitkälle lisääntyneenä energiana, sitoutumisena ja luovuutena.

Me ihmiset olemme lopulta enemmän samankaltaisia kuin erilaisia. Ymmärrän ja hyväksyn, että eroja hyvän johtamisen odotuksissa on tietysti olemassa. Jo toimiala, yrityksen tilanne, esimiestyön kokemus (puolin ja toisin) ja monet muut seikat vaikuttavat siihen, mitä hyvä arkiesimiestyö on tai miten se koetaan. Uskon kuitenkin vahvasti, että valtaosa hyvästä arkijohtamisesta perustuu samoille periaatteille. Kovin väärään et mene esimerkiksi luottamalla siihen, että kaikki ihmiset tarvitsevat ja arvostavat palautettasi. Tai että luja luottamus toisen kykyihin palkitsee lopulta.

Onko sinulla vinkki, esimerkki tai tarina hyvään esimiestyöhön tai johtamiseen liittyvästä toimintatavasta, kokemuksesta tai aikaansaannoksesta? Laitetaan hyvät käytännöt ja osaaminen jakoon! Suomen satavuotisjuhlavuoden kunniaksi olemme Ekonomien kanssa yhteistössä asettaneet tavoitteeksemme kerätä vähintään sata esimerkkiä erinomaisesta suomalaisesta arjen esimiestyöstä ja johtamisesta. Kokoamme tarinoista julkaisun, joka tulee jakeluun loppuvuodesta.

Vinkkisi voivat olla omiasi, mutta voit mainiosti kuvata myös sellaista esimerkillistä arjen johtamisen tekoa tai esimiestyötä, jonka olet havainnut jonkun muun tekevän. Käy jättämässä oma vinkkisi!

Jouni Eronen
Prego Oy

Kirjoittaja toimii johtamisen muotoilijana ja valmentajana Johtamisen talo Prego Oy:ssä.

#satajohtamisentekoa on Suomen Ekonomien ja Pregon yhteinen kampanja hyvän johtamisen puolesta ja hyvien käytäntöjen jakamiseksi. ​Haluamme näin korostaa osaamisen kehittämisen merkitystä esimiestyössä ja inspiroida kaikkia kehittymään esimiestyön ja johtamisen kentällä.

05.10.2017
 
Valitse Lehti
Ekonomi 06 : 2013