( Johtaminen )

Kestävä johtajuus luotsaa yritystä kokonaisvaltaisesti

Teksti Jukka Nortio Kuvat Kirsi Tuura, Laura Oja
  • Kestävä johtaminen tulee suomalaisen johtajan työpöydälle, kun hän ymmärtää sen merkityksen kilpailutekijänä, sanoo Susanna Perko.
Työhyvinvoinnin kehittäminen, ympäristökysymyksiin vastaaminen ja kilpailukyvyn parantaminen. Yhä useampi johtaja ratkoo pulmia ja kehittää yritystään kestävän johtajuuden keinoin.

Tunnelma Suomen Nuorkauppakamareiden toimistossa keittiöpöydän ääressä on leppoisa. Innostus kuuluu äänestä, kun toimitusjohtaja Timo Wallenius ja puheenjohtaja Henna Väätäinen kertovat ajatuksiaan kestävästä johtamisesta.

”Kestävä johtajuus on rekyyli puhtaalle kvartaaliajattelulle, jonka tie on ilmiselvästi kuljettu loppuun”, Wallenius sanoo.

Hän on juuri käynyt johtajuussymposiumissa, missä sekä johtajuuden asiantuntijat että johtajat keskustelivat vilkkaasti yritysten tarpeesta hakea uusia, pitkäkestoisia johtajuuden malleja.

”Kestävä johtaminen merkitsee yrityksen arvojen ja strategian mukaista toimintaa kaikissa teoissa. Kestävyys tarkoittaa päämäärätietoista johtamista, jolla ei haeta pikavoittoja vaan kasvatetaan kestävällä tavalla yritystä. Näin toimittaessa huomioidaan koko ajan myös yhteiskunnan ja ympäristön kannalta kestävä toiminta”, Väätäinen tiivistää.

Väätäisen mukaan tämä toimintatapa on ollut ominaista perheyrityksille jo vuosikymmeniä. Niiden toiminta on perustunut aina vahvoihin arvoihin.

Mutta löytyy kestävää johtamista myös urheilun parista.

”Suomen jääkiekkomaajoukkue oli Curt Lindströmin kaudella johtamisen tienraivaaja, kun se otti filosofiakseen ’lite bättre’. Lindström tarkoitti sillä asioiden tekemistä koko ajan pikkuisen paremmin, jolla taataan pysyvä etu ja se, että ollaan vielä kymmenen vuoden päästä mukana pelissä”, Wallenius vertaa.

Ei enää enemmän vähemmällä, vaan sama vähän vähemmällä

Yritykset ovat menneet Walleniuksen mukaan tehokkuusajattelussa liian pitkälle.

”On kokeiltu jo riittävästi sitä, kuinka tehdään enemmän vähemmällä. Minusta riittää se, että tehdään sama vähän vähemmällä.”

Tämä ei kuitenkaan tarkoita hidastamista tai laiskottelua vaan keskittymistä oikeisiin asioihin – niihin, jotka takaavat pitkällä tähtäimellä yrityksen menestykseen.

Tehokkuusajattelu on johtanut jopa siihen, että sekä johtajat että johdettavat ovat toimineet tehokkuuden nimissä kuin juoksumatolla, eli hyvin tehottomasti.

”Meillä on vaivannut sekä strategisen ajattelun puute että ajattelun laiskuus. Helposti on ajateltu, että ei minun tarvitse välittää, kun johtajat kuitenkin tulevat ja käskevät mitä tehdään”, Väätäinen lisää.

Tehottomuutta on vielä lisännyt se, että sekä johtoryhmien että hallituksen palavereissa on tapana katsoa peruutuspeilin. Ajankäyttö palavereissa pitää kääntää toisinpäin.

”Yksi neljäsosa ajasta tilannekuvaan ja kolme neljäsosaa ajasta tulevaisuuden tekemiseen”, Wallenius neuvoo.

Tee työtä, jolla on merkitys

Kestävän johtamisen merkitys korostuu ennen kaikkea ihmisten johtamisessa. Teollisen johtamisen ja prosessijohtamisen opit eivät enää päde, kun työntekijät odottavat osallistavaa ja valmentavaa johtamista. Johtajan on osattava motivoida ja luoda ilmapiiri, jossa jokainen työntekijä tuntee työnsä merkityksen.

”Puolustusvoimat olivat tässä asiassa aikaansa edellä, kun nostivat tunnuksekseen: Tee työtä jolla on tarkoitus”, Wallenius sanoo.

Motivointi ei ole yksin ulkoa annettua, vaan myös sisäsyntyistä intohimoa oman työn tekemiseen, jota valmentava johtaja osaa ohjata.

”Työntekijä on subjekti, joka voi vaikuttaa omaan työhön. Johtajan on osattava kuunnella, eikä käskeä ja määräillä”, Väätäinen tarkentaa.

Tällaisessa yrityksessä hyvinvointi ja työtyytyväisyys johtavat hyviin tuloksiin. Syy-seuraussuhde on selvä: kun työllä on tarkoitus, motivaatio on kohdallaan ja kun motivaatio on kohdallaan, työntekijät voivat hyvin ja tekevät hyvää tulosta.

Henkilöstön kuuntelu, osallistaminen ja yhteinen päätöksenteko johtavat parhaaseen tulokseen

”Kestävä johtaminen on koko työyhteisön asia. Ei riitä, että johtaja yksin saa herätyksen”, sanoo Aalto­yliopiston vastuullisen liiketoiminnan tutkimusryhmässä tutkijana työskentelevä Eeva Houtbeckers.

Hänen mukaansa johtamisen muutos pitää tehdä näkyväksi ja se pitää kommunikoida koko organisaatioon.

”Jos muutoksen takana on vain johtava eliitti, se aiheuttaa vastarintaa. Siksi johtajan on kuunneltava ja osallistettava koko organisaatio mukaan muutokseen.”

Dialogisuus, vuorovaikutus ja kyky käydä aitoa keskustelua ovat muutoksen ehdottomat edellytykset. Johtajan pitää ymmärtää oma tilanteensa ja osaamisensa, mutta myös oman toimintatavan rajoitukset. Joskus on hyvä miettiä, tarvitseeko johtaja avuksi ulkopuolisia asiantuntijoita.

Houtbeckersin mukaan etenkin yhteiskunnalliset yritykset näkevät kokonaisvaltaisen johtamisen merkityksen: henkilöstön kuuntelu, osallistaminen ja yhteinen päätöksenteko johtavat hyvään tulokseen.

”Esimerkiksi eräässä yrityksessä on runsaasti harjoittelijoita, joita kohdellaan täysin tasavertaisesti vakituisten työntekijöiden kanssa: heitä kuunnellaan ja osallistetaan tasapuolisesti. Yritys perustelee tätä sillä, että nuorille harjoittelijoille halutaan antaa yrittäjäkasvatusta, koska on hyvin todennäköistä, että monet heistä ovat tulevia yrittäjiä.”

Yritys näkee tässä tapauksessa selkeän yhteiskunnallisen mission, joka samalla palvelee työhyvinvointia ja hyvää tulosta.

Kestävä johtaja kiertää, kuuntelee ja opiskelee yrityksen kulttuuria

Johtajavalinnat ovat suosineet itseohjautuvien prosessien johtamista ja tehokkuusjohtamista. Johtajan tärkein tehtävä on ollut tarkastaa palavereissa, ovatko tehokkuusmittarit täyttyneet. Nyt yrityksiin haetaan yleisjohtamisen osaajaa, jolta vaaditaan uusia henkilökohtaisia ominaisuuksia.

”Johtajalla on oltava hyvä itsetuntemus vahvuuksista, heikkouksista ja omista kehittämistarpeista. Hyvä itsetunto ei kuitenkaan tarkoita suurta egoa”, Väätäinen sanoo.

Uuden kestävän johtajan toimintatapa heijastuu jo sadan päivän etsikkoaikaan. Kun menneen maailman johtaja näytti uudelle organisaatiolleen omat toimintatapansa ja alaisilleen kaapin paikan, lähtee kestävä johtaja kiertämään, kuuntelemaan ja opiskelemaan yrityksen kulttuuria.

”Johtajan on kuultava suoraan kentältä, millä keinoilla tuloksia saavutetaan paremmin. Johtajien on jalkauduttava tuotannon tai myynnin pariin, eli niiden ihmisten luokse, joiden työpanos merkitsee eniten yrityksen tavoitteille”, Wallenius sanoo.

Eikä kuuntelua ja oppimista pidä jättää etsikkoaikaan, vaan johtajien on omaksuttava elinikäinen oppiminen.

”Et ole valmis koskaan. Varsinkin ihmisten johtamisessa vaaditaan jatkuvaa uusiutumista ja yrityksessä työskentelevien ihmisten työhön perehtymistä”.

Huono johtaminen tuo muutoksen

Kestävää johtajuutta kaivataan, koska nykyisen johtamistavan seuraukset on nähty ja se on tullut tiensä päähän.

”Epäkestävä johtaminen on aiheuttanut paljon pahoinvointia työpaikoilla. Ihmiset vaativat nyt ihan aiheesta parempaa johtamista. Kyseessä on L’Oréal-ilmiö: Because, I’m worth it”, Houtbeckers sanoo.

Suuria muutoksia johtamisessa ei tapahdu, vaan muutos on kuitenkin jatkuva prosessi. Houtbeckersin mukaan liikkeellä ovat vasta yksittäiset johtajat, jotka ovat lähteneet tekemään muutosta.

Samaa mieltä on Sitran vanhempi tutkija Susanna Perko. Hän on perehtynyt syvällisesti aiheeseen ja kirjoittanut siitä kirjan Kestävä johtajuus – bisneksen uusi elinehto yhdessä SEFEn toiminnanjohtaja Aija Bärlundin kanssa.

”Edelleen puhutaan edelläkävijäyrityksistä. Ennen kuin kestävä johtaminen on valtavirtaa, menee hyvinkin kymmenen vuotta”, Perko sanoo.

Kestävän kehityksen kysymykset ovat jo normalisoituneet osaksi joidenkin johtajien normaalia arkea.

”Kestävä johtaminen on osa laajempaa ajattelua uudenlaisten sisäisten ja ulkoisten vaatimusten edessä. Ei niin, että johtajat erityisesti pyrkisivät olemaan kestävän kehityksen edelläkävijöitä”, Perko jatkaa.

Kyse ei ole Perkon mukaan enää yksittäisistä vuosikertomukseen kirjattavista tempuista tai vastuullisuusjulistuksista, vaan esimerkiksi kokonaisvaltaisesta työstä asiantuntijaorganisaation hyvinvoinnin eteen.

Sitran tutkija: Kun uusi toimintatapa ymmärretään kilpailutekijänä, sen merkitys oivalletaan

Kestävä johtaminen on tullut suomalaisen johtajan työpöydälle, kun hän on ymmärtänyt sen merkityksen kilpailutekijänä.

”Koska kestävän johtajuuden tulokset eivät ole pikavoittoja, muutos vaatii sitoutuneelta johtajalta pitkää pinnaa. Kun muutos uudenlaiseen toimintatapaan nähdään kilpailuedun hankkimisena, se kääntyykin investoinniksi. Tämä näkyy esimerkiksi tuotekehityksessä”, Perko sanoo.

”Kone Oyj:ssä oivallettiin varhain, että sähköpihit hissit ovat merkittävä kilpailuetu kehittyvillä markkinoilla. He uskoivat siihen ja tekivät systemaattista kehitystyötä tämän asian eteen”, Perko jatkaa.

Kestävän kilpailuedun saavuttamiseen ei riitä, että yritys toimii lain ja hyvien tapojen mukaan. Sen on myös tehtävä sosiaalisesti ja ekologisesti kestävämpiä tekoja kuin kilpailijat, koska loppuasiakas tekee ostopäätöksensä edellä mainittujen kriteerien perusteella.

Näin on ennenkin tehty -asenne suurin este

Jos kestävä johtaminen on avain näin moneen hyvään, miksei se ole arkea jokaisessa yrityksessä? Nuorkauppakamareiden toimitusjohtaja Timo Wallenius näkee ihmisen sekä suurimpana mahdollisuutena että esteenä muutokselle.

”Organisaatioissa on aina niitä, jotka haluavat muutosta ja uusia tuulia, mutta samalla on myös tiukkoja vastustajia.”

Tiukkaan juurtunut muutosvastarinta sekä ”Näin on aina ennekin tehty” -asenne ovat kestävän johtajuuden suurimpia esteitä. Johtajan on oltava kärsivällinen ja kestettävä takaiskut.

”Kestävän johtajuuden läpivienti vaatii runsaasti sosiaalisia taitoja ja kykyä sovitella eri intressejä yhteen”, Wallenius jatkaa.

Perkon mukaan tiukka taloudellinen aika asettaa omat vaatimuksensa: pitää olla kanttia tehdä muutoksia eikä vaan käpertyä suojaan.

”Taantuma on mahdollisuus isolle muutokselle, kun on katsottava aivan uudella tavalla megatrendejä, muutoksia, joihin vastaaminen tuo uusia mahdollisuuksia”, hän sanoo.

Kestävä johtaminen vaikuttaa liiketoiminnan kaikkiin tasoihin

Houtbeckersin mukaan muutoksen logiikassa on helposti se vaara, että kestävään johtajuuteen suhtaudutaan näennäisen positiivisesti.

”Helposti sanotaan joo-joo, ja sitten ei tapahdu mitään.”

Päättäjien keskuudessa on noussut huoli siitä, että organisaatioiden pahoinvointi ja tyytymättömyys nykymenoa kohtaan kasvavat. Siksi muutos on välttämätön. Samaan aikaan nousee myös organisaatioiden sisältä aito tarve tehdä asioita toisin. Syytkin ovat selvät.

”Muutos on tullut kriisin myötä välttämättömäksi. On huomattu, ettei näin vaan voi jatkua. Sanojen lisäksi vaaditaan tekoja”, Houtbeckers sanoo.

Kestävällä johtamisella ymmärrettiin Perkon mukaan ennen yksittäisiä tekoja tai raportoitavia lukuja vuosikertomuksessa. Paperinkierrätys, hyväntekeväisyysjärjestöjen tukeminen ja henkilöstön virkistyspäivät eivät riitä.

”On ajateltava yritystä kokonaisuutena, jossa kestävä johtaminen vaikuttaa liiketoiminnan kaikkiin tasoihin: tuotekehitykseen, tuotantoon, myyntiin, kumppanuuksiin, asiakkuuksien hoitoon ja kaikkiin sidosryhmiin. Yritys ei reagoi vain ulkoapäin tuleviin vaatimuksiin, vaan vastuullisuus ja kestävä johtaminen lähtevät yrityksen sisältä. Kestävä johtaminen on yrityksen strateginen valinta, joka on myös kannattavaa ja kilpailukykyä parantavaa toimintaa”, Perko sanoo.

Kestävään johtajuuteen kannustaa jo yrityksen riskienhallinta.

”Kestävä johtaminen ei ole yksittäisiä, ylimääräisiä ja alleviivattavia asioita vaan yksinkertaisesti hyvää liikkeenjohtoa.”

[poll id=”4″]

 

 

 

Kestävä johtaja:

• uskaltaa tehdä muutoksia, joiden vaikutukset eivät näy heti.

• viestii ja sitouttaa henkilöstön mukaan muutokseen.

• sietää muutosvastarintaa.

• uusiutuu nykyisessä työssä ja on valmis uusiin tehtäviin.

• kuuntelee ihmisiä ja ohjaa kysymyksillä ihmiset oivaltamaan oman työnsä merkityksen.

• tekee, mitä puhuu.

• on kiinnostunut yrityksen vaikutuksista ympäristöön ja yhteiskuntaan.

• toimii aktiivisesti yhteistyössä ulkoisten ja sisäisten sidosryhmien kanssa.

• tunnistaa yrityksen tulevaisuuden kannalta merkittävät hiljaiset signaalit.

• näkee tulevaisuuden kirkkaasti.

 

Rautalinko johtaa ihmisiä 24/7

Vaasan toimitusjohtaja Esa Rautalinko toteuttaa kestävää johtajuutta jo kolmannessa pestissään. ”Kestävässä johtajuudessa on lopulta kysymys välineiden valinnasta.”


Yritykset ovat tehneet vuosikymmenet arvolupauksia. Miten kestävä johtajuus poikkeaa niistä?

”Yritysten arvopuheet ovat tyhjää täynnä. Tärkein kysymys on se, kuka elää arvopuheet todeksi.”

Mikä on tärkein johtamisen alue?

”On ymmärrettävä, että kaikki liiketoiminnan haasteet liittyvät henkilöjohtamiseen. Tämän näkeminen vaatii johdolta nöyryyttä.”

Mikä on henkilöjohtamisen ydin?

”Se on positiivinen vallankumous yrityksessä, kun oivalletaan ja myönnetään, että kaikki ovat tasa-arvoisia. Enää ei ole mahdollista harjoittaa yksisuuntaista organisaatioasemaan perustuvaa käskytystä, vaan johtajan on luotava dialogi koko organisaatioon, mikä tarkoittaa keskusteluyhteyttä kunkin yksilön kanssa.”

Mihin muihin asioihin on kiinnitettävä erityistä huomiota?

”Ainutlaatuinen kulttuuri on ainoa asia, jolla yritys voi saada ylivoimista kilpailuetua. Kaikki muu on rahalla tai muilla keinoilla kopioitavissa. Johtajan vastuulla on kulttuurin kehittäminen. Tätä ei tehdä kulttuurin itsensä vuoksi, vaan siksi että yhtiö saavuttaa sillä kestävän kasvu-uran.”

Millä tavalla saa kestävän kulttuurin yrityksessä liikkeelle?

”On noustava avoimesti ja rohkeasti porukan eteen sekä ennen kaikkea kohdattava haasteet tiimin jäsenenä. Jotta porukan saa mukaan, on mentävä pitkän matkaa yli puolenvälin työntekijöitä vastaan. Porukka lähtee kyllä mukaan, kun johtaja kävelee tilanteisiin ilman arvomerkkejä.”

Kuinka kestävä johtaja näkee monikulttuurisuuden yrityksen voimavarana, ja kuinka sitä tulisi hyödyntää?

”Monikulttuurisuus ja monitaustaisuus antaa yritykselle kyvyn havainnoida nopeasti sekä riskejä että ennen kaikkia mahdollisuuksia. On tärkeää muistaa, että yrityksen oman ainutlaatuisen kulttuurin rakentaminen on keskeistä. Eroja ei kannata korostaa, vaan on hyvä etsiä yhteisiä nimittäjiä hyödyntämällä kaikkien kokemus- ja arvopohjaa.”

Mikä on kestävän johtamisen suurin uhka?

”Jokaisella on kokemus muutosohjelmista, jotka on käynnistetty innolla ja jätetty sitten puolitiehen. Sellainen johtaa yrityksen lähtötilannetta huonompaan, kun ihmiset menettävät uskonsa ja luottamuksensa yrityksen johtoon, strategioihin ja visioihin. Kestävä johtaminen on yrityksen uusi elämäntapa.”

Millä konkreettisilla keinoilla toteutat kestävää johtamista?

”Meillä on sitoutettu satoja ihmisiä eri organisaatiotasoilta ratkomaan yhdessä yrityksen menestykselle tärkeitä asioita. Samalla menetelmällä yhtiössä rakennettiin myös arvot. Suojaukset tippuvat alas kun ihmiset huomaavat, että asioista voi keskustella ja että palautetta voi antaa ja vastaanottaa vapaasti. Tämä vie hirveästi aikaa ja vaatii sen, että johtaja sitoutuu vetämään muutosta 24/7.”

Mitä ominaisuuksia kestävä johtajuus vaatii?

”Tärkein edellytys on olla aidosti kiinnostunut ihmisistä ja saada energiaa ihmisten kohtaamisesta. Jos viihtyy mieluummin numeroiden parissa ja suljettujen ovien takana, kestävä johtaminen voi olla ylivoimainen tehtävä.”

 

Muuta aiheesta

Suomen Ekonomit – Ekonomien työpaikat ja palkatLiity helposti jäseneksi tekstiviestillä

Lähetä tekstiviesti: EKONOMIT LIITY ETUNIMI SUKUNIMI numeroon 18200, niin otamme sinuun yhteyttä.

Lähetä viesti      18200

Tai täytä lomake sivuillamme: www.ekonomit.fi/jasenyys

Blogeissa
Kilpailukiellot hidastavat nuoren työntekijän kehittymistä

Ekonomi Ville Sonkamuotkan työsopimuksessa ei ole kilpailukieltoa – onneksi. Nuori ekonomi kokee kilpailukiellon haitalliseksi työntekijälle. Keskusteluissa ja pohdinnoissa ystävien kanssa kilpailukieltosopimukset näyttäytyvät vastavalmistuneille kehityksen jarruna. ”On erittäin hyvä, että näitä sopimuksia pyritään nyt rajoittamaan”, toteaa Sonkamuotka.

Onko sinulla ollut työsopimuksessasi kilpailukielto?

Olen työskennellyt viime vuodet konsultoinnissa ja finanssisektorilla. Työsopimuksissani ei vielä ole ollut kilpailukieltoa, mutta osalla kavereistani se työsopimuksessaan on, tai on ollut. Olenkin miettinyt, mitä kielto tarkoittaisi omalla kohdallani ja miten se vaikuttaisi omiin urapäätöksiini. Turhat kilpailukieltosopimukset arveluttavat erityisesti kehittymisen näkökulmasta. Varsinkin työuran alkupuolella uralle ei soisi rakennettavan mitään esteitä.

Miten kilpailukielto vaikuttaisi urapäätöksiisi?

Työuran alkuvaiheessa olevalle kilpailukielto on suuri rasite. Se sitoo henkilön yritykseen tiiviisti ja voi mahdollisesti hidastaa ammatillista kehittymistä, jos työpaikalla ei ole tarjota riittävästi haasteita ja kilpailukielto taas rajoittaa siirtymistä toisen työnantajan palvelukseen. Itse olen tällä hetkellä töissä suuressa yrityksessä, jossa on mahdollista edetä uralla ja kehittyä ammatillisesti.

On erittäin hyvä, että eduskunnassa on noussut esiin kilpailukieltoihin liittyvä lakimuutos, jolla pyritään karsimaan turhat kilpailukiellot. Yksittäisen työntekijän on todella vaikea vaikuttaa asiaan. Työntekijän on käytännössä mahdoton olla allekirjoittamatta kilpailukieltosopimusta.

Onko sinua houkuteltu kilpailijalle tai alihankkijalle töihin?

Minua ei ole houkuteltu töihin kilpailijoille, mutta ystäväpiirissäni tällaisia tapauksia on ollut. En ole kuitenkaan kuullut, että kilpailukielto olisi estänyt vaihtamasta työpaikkaa. Asiat on lopulta aina saatu sovittua hyvässä yhteisymmärryksessä työnantajan kanssa. Miksi työntekijälle epävarmuutta aiheuttavaa kilpailukieltoa on siis edes tarvittu?

Ville Sonkamuotka
KTM

Suomen Ekonomien mielestä kilpailukieltojen yleistyminen asiantuntija- ja esimiestasolla on työmarkkinoiden kannalta huono asia. Kilpailukieltosopimukset rajoittavat työvoiman liikkumista, eikä paras osaaminen näin ole työmarkkinoiden ja kansantalouden käytössä. Kirjoitus on osa laajempaa sarjaa, jonka tarkoituksena on herättää keskustelua kilpailukielloista. Sarjan muut osat löytyvät Ekonomien blogista. Lue myös Ekonomi-lehden juttu aiheesta.

11.09.2017
Vesittyikö perhevapaauudistus jo ennen kuin se ehdittiin aloittaa?

Hallitus ilmoitti, että perhevapaauudistus aloitetaan. Erinomainen uutinen! Viisaasti toteutetulla perhevapaauudistuksella edistämme perheiden hyvinvointia, työllisyyttä sekä naisten työmarkkina-asemaa. Saamme myös lisää maamme parasta osaamista työmarkkinoiden käyttöön, sillä nuoret naiset ovat Suomen parhaiten koulutettu ryhmä.

Hallituksesta ilmoitettiin, että mahdollisuus kotihoitoon säilytetään kolmeen ikävuoteen saakka, ja että perheiden valinnanvapauteen ei puututa. Tästä nousee vahva huoli siitä, saako näillä reunaehdoilla mitään positiivista aikaan. Riippuu siitä, miten asetetut ehdot tulkitaan. On toivottavaa, että uudistuksen valmistelua tekevä työryhmä tekee viisaita ratkaisuja, jotka ohjaavat perheitä uudenlaisiin valintoihin.

Tukien tasoa porrastettava

Kotihoidon mahdollistaminen siihen asti, että lapsi täyttää kolme vuotta sitoo paljon valmistelijoiden käsiä. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että jos uudistuksella halutaan edistää nuorten naisten työllisyyttä ja perhevapaiden jakaantumista molempien vanhempien kesken, on tukien tasoa porrastettava. Pelkkä kotihoidontuen tason porrastaminen ei riitä, vaan saadakseen kolmevuotiset perhevapaat, on myös vanhempainpäivärahan tasoa porrastettava sen mukaan, kuinka pitkään perhe haluaa hoitaa lasta kotona.

Valinnanvapauden säilyttämisen ei tule estää kannustamasta jakamaan perhevapaita isän ja äidin kesken. Kun yhteiskunta käyttää rahaa, voi rahankäytöllä olla myös ohjaava vaikutus. Perhevapaajärjestelmän tulee ohjata jakamaan perhevapaat. Ohjaus tapahtuu käytännössä etuuksien tasoa säätämällä.

Kosti Hyyppä
Asiamies

31.08.2017
Perhevapaajärjestelmän uudistaminen tehokkain keino puuttua palkkaeroihin

Finlayson nosti sukupuolten väliset palkkaerot lööppeihin. Näkyvyyttä tuli sekä teemalle että yritykselle, mutta tempaus aktivoi myös mielensäpahoittajat. He ovat vastustaneet kampanjaa monista eri näkökulmista. Kampanjan on esimerkiksi todettu olevan tasa-arvolain vastainen ja toisaalta on kiistetty myös koko palkkaerojen olemassaolo. Se, minkä useat kokivat hauskaksi ideaksi, nosti monella muulla karvat pystyyn.

Naisten ja miesten palkkaerot ovat todellinen ilmiö. Sukupuolten välillä on palkkaeroja myös samaa työtä tekevillä. Nais- ja miesekonomien palkkaero on 24 %, mutta kun tehtävään, työnantajaan ja henkilöön liittyvät selittävät tekijät poistetaan, jää sukupuoleen perustuvaksi selittymättömäksi palkkaeroksi 11 %.

On toissijaista vääntää kättä siitä, kuinka suuri palkkaero sukupuolten välillä on ja kuinka suuri osa palkkaeroista johtuu esimerkiksi työmarkkinoiden segregaatiosta. Tärkeintä olisi keskittyä siihen, miten palkkatasa-arvon esteet poistetaan. Ekonomien selvityksen mukaan keskeisimpiä palkkaeroja selittäviä tekijöitä ovat esimerkiksi asemataso, poissaolovuodet työmarkkinoilta ja viikkotyötunnit. Näihin kaikkiin voi vaikuttaa jakamalla perhevastuu tasaisemmin. Perhevastuun jakaantumiseen puolestaan voi vaikuttaa perhevapaajärjestelmällä.

Tarpeen perhevapaajärjestelmän kehittämiselle tunnistavat lähes kaikki. Uusi järjestelmä tulee ottaa käyttöön mahdollisimman pian, mieluiten jo istuvan hallituksen aikana. Hallituksen on siis sovittava budjettiriihessä, että perhevapaajärjestelmän uudistaminen aloitetaan välittömästi. Ellei istuva hallitus pysty uudesta mallista sopimaan, on vähintään kaikkien selvitysten oltava valmiina seuraavan hallituksen aloittaessa, jotta uusi järjestelmä saataisiin käyttöön viimeistään seuraavien eduskuntavaalien jälkeen.

Kosti Hyyppä
Asiamies

25.08.2017
 
Valitse Lehti
Ekonomi 06 : 2013