( Johtaminen )

Kestävä johtajuus luotsaa yritystä kokonaisvaltaisesti

Teksti Jukka Nortio Kuvat Kirsi Tuura, Laura Oja
  • Kestävä johtaminen tulee suomalaisen johtajan työpöydälle, kun hän ymmärtää sen merkityksen kilpailutekijänä, sanoo Susanna Perko.
Työhyvinvoinnin kehittäminen, ympäristökysymyksiin vastaaminen ja kilpailukyvyn parantaminen. Yhä useampi johtaja ratkoo pulmia ja kehittää yritystään kestävän johtajuuden keinoin.

Tunnelma Suomen Nuorkauppakamareiden toimistossa keittiöpöydän ääressä on leppoisa. Innostus kuuluu äänestä, kun toimitusjohtaja Timo Wallenius ja puheenjohtaja Henna Väätäinen kertovat ajatuksiaan kestävästä johtamisesta.

”Kestävä johtajuus on rekyyli puhtaalle kvartaaliajattelulle, jonka tie on ilmiselvästi kuljettu loppuun”, Wallenius sanoo.

Hän on juuri käynyt johtajuussymposiumissa, missä sekä johtajuuden asiantuntijat että johtajat keskustelivat vilkkaasti yritysten tarpeesta hakea uusia, pitkäkestoisia johtajuuden malleja.

”Kestävä johtaminen merkitsee yrityksen arvojen ja strategian mukaista toimintaa kaikissa teoissa. Kestävyys tarkoittaa päämäärätietoista johtamista, jolla ei haeta pikavoittoja vaan kasvatetaan kestävällä tavalla yritystä. Näin toimittaessa huomioidaan koko ajan myös yhteiskunnan ja ympäristön kannalta kestävä toiminta”, Väätäinen tiivistää.

Väätäisen mukaan tämä toimintatapa on ollut ominaista perheyrityksille jo vuosikymmeniä. Niiden toiminta on perustunut aina vahvoihin arvoihin.

Mutta löytyy kestävää johtamista myös urheilun parista.

”Suomen jääkiekkomaajoukkue oli Curt Lindströmin kaudella johtamisen tienraivaaja, kun se otti filosofiakseen ’lite bättre’. Lindström tarkoitti sillä asioiden tekemistä koko ajan pikkuisen paremmin, jolla taataan pysyvä etu ja se, että ollaan vielä kymmenen vuoden päästä mukana pelissä”, Wallenius vertaa.

Ei enää enemmän vähemmällä, vaan sama vähän vähemmällä

Yritykset ovat menneet Walleniuksen mukaan tehokkuusajattelussa liian pitkälle.

”On kokeiltu jo riittävästi sitä, kuinka tehdään enemmän vähemmällä. Minusta riittää se, että tehdään sama vähän vähemmällä.”

Tämä ei kuitenkaan tarkoita hidastamista tai laiskottelua vaan keskittymistä oikeisiin asioihin – niihin, jotka takaavat pitkällä tähtäimellä yrityksen menestykseen.

Tehokkuusajattelu on johtanut jopa siihen, että sekä johtajat että johdettavat ovat toimineet tehokkuuden nimissä kuin juoksumatolla, eli hyvin tehottomasti.

”Meillä on vaivannut sekä strategisen ajattelun puute että ajattelun laiskuus. Helposti on ajateltu, että ei minun tarvitse välittää, kun johtajat kuitenkin tulevat ja käskevät mitä tehdään”, Väätäinen lisää.

Tehottomuutta on vielä lisännyt se, että sekä johtoryhmien että hallituksen palavereissa on tapana katsoa peruutuspeilin. Ajankäyttö palavereissa pitää kääntää toisinpäin.

”Yksi neljäsosa ajasta tilannekuvaan ja kolme neljäsosaa ajasta tulevaisuuden tekemiseen”, Wallenius neuvoo.

Tee työtä, jolla on merkitys

Kestävän johtamisen merkitys korostuu ennen kaikkea ihmisten johtamisessa. Teollisen johtamisen ja prosessijohtamisen opit eivät enää päde, kun työntekijät odottavat osallistavaa ja valmentavaa johtamista. Johtajan on osattava motivoida ja luoda ilmapiiri, jossa jokainen työntekijä tuntee työnsä merkityksen.

”Puolustusvoimat olivat tässä asiassa aikaansa edellä, kun nostivat tunnuksekseen: Tee työtä jolla on tarkoitus”, Wallenius sanoo.

Motivointi ei ole yksin ulkoa annettua, vaan myös sisäsyntyistä intohimoa oman työn tekemiseen, jota valmentava johtaja osaa ohjata.

”Työntekijä on subjekti, joka voi vaikuttaa omaan työhön. Johtajan on osattava kuunnella, eikä käskeä ja määräillä”, Väätäinen tarkentaa.

Tällaisessa yrityksessä hyvinvointi ja työtyytyväisyys johtavat hyviin tuloksiin. Syy-seuraussuhde on selvä: kun työllä on tarkoitus, motivaatio on kohdallaan ja kun motivaatio on kohdallaan, työntekijät voivat hyvin ja tekevät hyvää tulosta.

Henkilöstön kuuntelu, osallistaminen ja yhteinen päätöksenteko johtavat parhaaseen tulokseen

”Kestävä johtaminen on koko työyhteisön asia. Ei riitä, että johtaja yksin saa herätyksen”, sanoo Aalto­yliopiston vastuullisen liiketoiminnan tutkimusryhmässä tutkijana työskentelevä Eeva Houtbeckers.

Hänen mukaansa johtamisen muutos pitää tehdä näkyväksi ja se pitää kommunikoida koko organisaatioon.

”Jos muutoksen takana on vain johtava eliitti, se aiheuttaa vastarintaa. Siksi johtajan on kuunneltava ja osallistettava koko organisaatio mukaan muutokseen.”

Dialogisuus, vuorovaikutus ja kyky käydä aitoa keskustelua ovat muutoksen ehdottomat edellytykset. Johtajan pitää ymmärtää oma tilanteensa ja osaamisensa, mutta myös oman toimintatavan rajoitukset. Joskus on hyvä miettiä, tarvitseeko johtaja avuksi ulkopuolisia asiantuntijoita.

Houtbeckersin mukaan etenkin yhteiskunnalliset yritykset näkevät kokonaisvaltaisen johtamisen merkityksen: henkilöstön kuuntelu, osallistaminen ja yhteinen päätöksenteko johtavat hyvään tulokseen.

”Esimerkiksi eräässä yrityksessä on runsaasti harjoittelijoita, joita kohdellaan täysin tasavertaisesti vakituisten työntekijöiden kanssa: heitä kuunnellaan ja osallistetaan tasapuolisesti. Yritys perustelee tätä sillä, että nuorille harjoittelijoille halutaan antaa yrittäjäkasvatusta, koska on hyvin todennäköistä, että monet heistä ovat tulevia yrittäjiä.”

Yritys näkee tässä tapauksessa selkeän yhteiskunnallisen mission, joka samalla palvelee työhyvinvointia ja hyvää tulosta.

Kestävä johtaja kiertää, kuuntelee ja opiskelee yrityksen kulttuuria

Johtajavalinnat ovat suosineet itseohjautuvien prosessien johtamista ja tehokkuusjohtamista. Johtajan tärkein tehtävä on ollut tarkastaa palavereissa, ovatko tehokkuusmittarit täyttyneet. Nyt yrityksiin haetaan yleisjohtamisen osaajaa, jolta vaaditaan uusia henkilökohtaisia ominaisuuksia.

”Johtajalla on oltava hyvä itsetuntemus vahvuuksista, heikkouksista ja omista kehittämistarpeista. Hyvä itsetunto ei kuitenkaan tarkoita suurta egoa”, Väätäinen sanoo.

Uuden kestävän johtajan toimintatapa heijastuu jo sadan päivän etsikkoaikaan. Kun menneen maailman johtaja näytti uudelle organisaatiolleen omat toimintatapansa ja alaisilleen kaapin paikan, lähtee kestävä johtaja kiertämään, kuuntelemaan ja opiskelemaan yrityksen kulttuuria.

”Johtajan on kuultava suoraan kentältä, millä keinoilla tuloksia saavutetaan paremmin. Johtajien on jalkauduttava tuotannon tai myynnin pariin, eli niiden ihmisten luokse, joiden työpanos merkitsee eniten yrityksen tavoitteille”, Wallenius sanoo.

Eikä kuuntelua ja oppimista pidä jättää etsikkoaikaan, vaan johtajien on omaksuttava elinikäinen oppiminen.

”Et ole valmis koskaan. Varsinkin ihmisten johtamisessa vaaditaan jatkuvaa uusiutumista ja yrityksessä työskentelevien ihmisten työhön perehtymistä”.

Huono johtaminen tuo muutoksen

Kestävää johtajuutta kaivataan, koska nykyisen johtamistavan seuraukset on nähty ja se on tullut tiensä päähän.

”Epäkestävä johtaminen on aiheuttanut paljon pahoinvointia työpaikoilla. Ihmiset vaativat nyt ihan aiheesta parempaa johtamista. Kyseessä on L’Oréal-ilmiö: Because, I’m worth it”, Houtbeckers sanoo.

Suuria muutoksia johtamisessa ei tapahdu, vaan muutos on kuitenkin jatkuva prosessi. Houtbeckersin mukaan liikkeellä ovat vasta yksittäiset johtajat, jotka ovat lähteneet tekemään muutosta.

Samaa mieltä on Sitran vanhempi tutkija Susanna Perko. Hän on perehtynyt syvällisesti aiheeseen ja kirjoittanut siitä kirjan Kestävä johtajuus – bisneksen uusi elinehto yhdessä SEFEn toiminnanjohtaja Aija Bärlundin kanssa.

”Edelleen puhutaan edelläkävijäyrityksistä. Ennen kuin kestävä johtaminen on valtavirtaa, menee hyvinkin kymmenen vuotta”, Perko sanoo.

Kestävän kehityksen kysymykset ovat jo normalisoituneet osaksi joidenkin johtajien normaalia arkea.

”Kestävä johtaminen on osa laajempaa ajattelua uudenlaisten sisäisten ja ulkoisten vaatimusten edessä. Ei niin, että johtajat erityisesti pyrkisivät olemaan kestävän kehityksen edelläkävijöitä”, Perko jatkaa.

Kyse ei ole Perkon mukaan enää yksittäisistä vuosikertomukseen kirjattavista tempuista tai vastuullisuusjulistuksista, vaan esimerkiksi kokonaisvaltaisesta työstä asiantuntijaorganisaation hyvinvoinnin eteen.

Sitran tutkija: Kun uusi toimintatapa ymmärretään kilpailutekijänä, sen merkitys oivalletaan

Kestävä johtaminen on tullut suomalaisen johtajan työpöydälle, kun hän on ymmärtänyt sen merkityksen kilpailutekijänä.

”Koska kestävän johtajuuden tulokset eivät ole pikavoittoja, muutos vaatii sitoutuneelta johtajalta pitkää pinnaa. Kun muutos uudenlaiseen toimintatapaan nähdään kilpailuedun hankkimisena, se kääntyykin investoinniksi. Tämä näkyy esimerkiksi tuotekehityksessä”, Perko sanoo.

”Kone Oyj:ssä oivallettiin varhain, että sähköpihit hissit ovat merkittävä kilpailuetu kehittyvillä markkinoilla. He uskoivat siihen ja tekivät systemaattista kehitystyötä tämän asian eteen”, Perko jatkaa.

Kestävän kilpailuedun saavuttamiseen ei riitä, että yritys toimii lain ja hyvien tapojen mukaan. Sen on myös tehtävä sosiaalisesti ja ekologisesti kestävämpiä tekoja kuin kilpailijat, koska loppuasiakas tekee ostopäätöksensä edellä mainittujen kriteerien perusteella.

Näin on ennenkin tehty -asenne suurin este

Jos kestävä johtaminen on avain näin moneen hyvään, miksei se ole arkea jokaisessa yrityksessä? Nuorkauppakamareiden toimitusjohtaja Timo Wallenius näkee ihmisen sekä suurimpana mahdollisuutena että esteenä muutokselle.

”Organisaatioissa on aina niitä, jotka haluavat muutosta ja uusia tuulia, mutta samalla on myös tiukkoja vastustajia.”

Tiukkaan juurtunut muutosvastarinta sekä ”Näin on aina ennekin tehty” -asenne ovat kestävän johtajuuden suurimpia esteitä. Johtajan on oltava kärsivällinen ja kestettävä takaiskut.

”Kestävän johtajuuden läpivienti vaatii runsaasti sosiaalisia taitoja ja kykyä sovitella eri intressejä yhteen”, Wallenius jatkaa.

Perkon mukaan tiukka taloudellinen aika asettaa omat vaatimuksensa: pitää olla kanttia tehdä muutoksia eikä vaan käpertyä suojaan.

”Taantuma on mahdollisuus isolle muutokselle, kun on katsottava aivan uudella tavalla megatrendejä, muutoksia, joihin vastaaminen tuo uusia mahdollisuuksia”, hän sanoo.

Kestävä johtaminen vaikuttaa liiketoiminnan kaikkiin tasoihin

Houtbeckersin mukaan muutoksen logiikassa on helposti se vaara, että kestävään johtajuuteen suhtaudutaan näennäisen positiivisesti.

”Helposti sanotaan joo-joo, ja sitten ei tapahdu mitään.”

Päättäjien keskuudessa on noussut huoli siitä, että organisaatioiden pahoinvointi ja tyytymättömyys nykymenoa kohtaan kasvavat. Siksi muutos on välttämätön. Samaan aikaan nousee myös organisaatioiden sisältä aito tarve tehdä asioita toisin. Syytkin ovat selvät.

”Muutos on tullut kriisin myötä välttämättömäksi. On huomattu, ettei näin vaan voi jatkua. Sanojen lisäksi vaaditaan tekoja”, Houtbeckers sanoo.

Kestävällä johtamisella ymmärrettiin Perkon mukaan ennen yksittäisiä tekoja tai raportoitavia lukuja vuosikertomuksessa. Paperinkierrätys, hyväntekeväisyysjärjestöjen tukeminen ja henkilöstön virkistyspäivät eivät riitä.

”On ajateltava yritystä kokonaisuutena, jossa kestävä johtaminen vaikuttaa liiketoiminnan kaikkiin tasoihin: tuotekehitykseen, tuotantoon, myyntiin, kumppanuuksiin, asiakkuuksien hoitoon ja kaikkiin sidosryhmiin. Yritys ei reagoi vain ulkoapäin tuleviin vaatimuksiin, vaan vastuullisuus ja kestävä johtaminen lähtevät yrityksen sisältä. Kestävä johtaminen on yrityksen strateginen valinta, joka on myös kannattavaa ja kilpailukykyä parantavaa toimintaa”, Perko sanoo.

Kestävään johtajuuteen kannustaa jo yrityksen riskienhallinta.

”Kestävä johtaminen ei ole yksittäisiä, ylimääräisiä ja alleviivattavia asioita vaan yksinkertaisesti hyvää liikkeenjohtoa.”

[poll id=”4″]

 

 

 

Kestävä johtaja:

• uskaltaa tehdä muutoksia, joiden vaikutukset eivät näy heti.

• viestii ja sitouttaa henkilöstön mukaan muutokseen.

• sietää muutosvastarintaa.

• uusiutuu nykyisessä työssä ja on valmis uusiin tehtäviin.

• kuuntelee ihmisiä ja ohjaa kysymyksillä ihmiset oivaltamaan oman työnsä merkityksen.

• tekee, mitä puhuu.

• on kiinnostunut yrityksen vaikutuksista ympäristöön ja yhteiskuntaan.

• toimii aktiivisesti yhteistyössä ulkoisten ja sisäisten sidosryhmien kanssa.

• tunnistaa yrityksen tulevaisuuden kannalta merkittävät hiljaiset signaalit.

• näkee tulevaisuuden kirkkaasti.

 

Rautalinko johtaa ihmisiä 24/7

Vaasan toimitusjohtaja Esa Rautalinko toteuttaa kestävää johtajuutta jo kolmannessa pestissään. ”Kestävässä johtajuudessa on lopulta kysymys välineiden valinnasta.”


Yritykset ovat tehneet vuosikymmenet arvolupauksia. Miten kestävä johtajuus poikkeaa niistä?

”Yritysten arvopuheet ovat tyhjää täynnä. Tärkein kysymys on se, kuka elää arvopuheet todeksi.”

Mikä on tärkein johtamisen alue?

”On ymmärrettävä, että kaikki liiketoiminnan haasteet liittyvät henkilöjohtamiseen. Tämän näkeminen vaatii johdolta nöyryyttä.”

Mikä on henkilöjohtamisen ydin?

”Se on positiivinen vallankumous yrityksessä, kun oivalletaan ja myönnetään, että kaikki ovat tasa-arvoisia. Enää ei ole mahdollista harjoittaa yksisuuntaista organisaatioasemaan perustuvaa käskytystä, vaan johtajan on luotava dialogi koko organisaatioon, mikä tarkoittaa keskusteluyhteyttä kunkin yksilön kanssa.”

Mihin muihin asioihin on kiinnitettävä erityistä huomiota?

”Ainutlaatuinen kulttuuri on ainoa asia, jolla yritys voi saada ylivoimista kilpailuetua. Kaikki muu on rahalla tai muilla keinoilla kopioitavissa. Johtajan vastuulla on kulttuurin kehittäminen. Tätä ei tehdä kulttuurin itsensä vuoksi, vaan siksi että yhtiö saavuttaa sillä kestävän kasvu-uran.”

Millä tavalla saa kestävän kulttuurin yrityksessä liikkeelle?

”On noustava avoimesti ja rohkeasti porukan eteen sekä ennen kaikkea kohdattava haasteet tiimin jäsenenä. Jotta porukan saa mukaan, on mentävä pitkän matkaa yli puolenvälin työntekijöitä vastaan. Porukka lähtee kyllä mukaan, kun johtaja kävelee tilanteisiin ilman arvomerkkejä.”

Kuinka kestävä johtaja näkee monikulttuurisuuden yrityksen voimavarana, ja kuinka sitä tulisi hyödyntää?

”Monikulttuurisuus ja monitaustaisuus antaa yritykselle kyvyn havainnoida nopeasti sekä riskejä että ennen kaikkia mahdollisuuksia. On tärkeää muistaa, että yrityksen oman ainutlaatuisen kulttuurin rakentaminen on keskeistä. Eroja ei kannata korostaa, vaan on hyvä etsiä yhteisiä nimittäjiä hyödyntämällä kaikkien kokemus- ja arvopohjaa.”

Mikä on kestävän johtamisen suurin uhka?

”Jokaisella on kokemus muutosohjelmista, jotka on käynnistetty innolla ja jätetty sitten puolitiehen. Sellainen johtaa yrityksen lähtötilannetta huonompaan, kun ihmiset menettävät uskonsa ja luottamuksensa yrityksen johtoon, strategioihin ja visioihin. Kestävä johtaminen on yrityksen uusi elämäntapa.”

Millä konkreettisilla keinoilla toteutat kestävää johtamista?

”Meillä on sitoutettu satoja ihmisiä eri organisaatiotasoilta ratkomaan yhdessä yrityksen menestykselle tärkeitä asioita. Samalla menetelmällä yhtiössä rakennettiin myös arvot. Suojaukset tippuvat alas kun ihmiset huomaavat, että asioista voi keskustella ja että palautetta voi antaa ja vastaanottaa vapaasti. Tämä vie hirveästi aikaa ja vaatii sen, että johtaja sitoutuu vetämään muutosta 24/7.”

Mitä ominaisuuksia kestävä johtajuus vaatii?

”Tärkein edellytys on olla aidosti kiinnostunut ihmisistä ja saada energiaa ihmisten kohtaamisesta. Jos viihtyy mieluummin numeroiden parissa ja suljettujen ovien takana, kestävä johtaminen voi olla ylivoimainen tehtävä.”

 

Muuta aiheesta

Suomen Ekonomit – Ekonomien työpaikat ja palkatLiity helposti jäseneksi tekstiviestillä

Lähetä tekstiviesti: EKONOMIT LIITY ETUNIMI SUKUNIMI numeroon 18200, niin otamme sinuun yhteyttä.

Lähetä viesti      18200

Tai täytä lomake sivuillamme: www.ekonomit.fi/jasenyys

Blogeissa
Uusi perhevapaajärjestelmä rakennettava joustavuuden periaatteelle

Isien perhevapaat ovat keskeinen osa käynnissä olevaa perhevapaauudistusta. Koska tavoitteena on edistää työelämän ja vanhemmuuden tasa-arvoa, isille korvamerkittyjä perhevapaita pitää myös lisätä. Jotta tästä vapaiden lisäämisestä olisi hyötyä, olisi isien alettava aktiivisemmin käyttää jo nyt heille korvamerkittyjä vapaita, vapaasti jaettavista vapaista puhumattakaan.

Isät käyttävät ensisijaisesti heille korvamerkittyjä, ansiosidonnaisesti korvattavia vapaita. Monessa perheessä isä käyttää vain ja ainoastaan ne kolme viikkoa, jotka nykyisessä perhevapaajärjestelmässä voi käyttää samaan aikaan äidin pitämien vapaiden kanssa. Tämä kolme viikkoa on toki perheelle hyvin tärkeä ajanjakso, mutta perhevapaiden jälkeisen perhevastuun jakautumisen kannalta olisi tärkeää, että isät käyttäisivät vapaita myös siten, että he ovat yksin vastuussa lapsesta äidin ollessa töissä.

Isien käyttämien perhevapaiden lisäämiseksi pitää käyttää kaikki mahdolliset keinot. Etuusjärjestelmän pitää ohjata ja mahdollistaa, ei estää tai rajoittaa. Työnantajalla ja työntekijällä tulee olla vapaus sopia vapaiden käytöstä haluamallaan tavalla etuusjärjestelmän estämättä. Tämän lisäksi tarvitaan myös nykyisen kaltainen subjektiivinen oikeus vapaiden pitämiseen ilmoitusaikaa noudattaen ja jaksojen määrää mahdollisesti rajoittaen.

Vaikka totaalinen poissaolo töistä useimmissa tapauksissa onkin mahdollinen, saattaa se tuntua hankalalta sekä työnantajalle että työntekijälle. Tällaisissa tapauksissa osa-aikainen perhevapaa olisi loistava vaihtoehto. Nykyään perhevapaan osa-aikaisuus on mahdollista vain vanhempainvapaan osalta siten, että isä ja äiti vuorottelevat töissä ja kotona. Tähän järjestelyyn ei siis voi käyttää isyysvapaapäiviä eikä isä voi olla osa-aikaisella isyysvapaalla äidin ollessa osan viikkoa kotihoidontuella. Tämä pitää korjata perhevapaajärjestelmän uudistamisen yhteydessä.

Ollessani itse viisi kuukautta kotona lapsen kanssa huomasin ajan kuluessa kaipaavani yhä enemmän vastapainoa lapsiarjelle. Aika kotona oli korvaamatonta, mutta töihin palatessani osasin arvostaa aivan uudella tavalla työrauhaa. Uskon, että vuorottelemalla kotona ja töissä pystyisin nauttimaan molemmista elämäni osa-alueista enemmän. Olen puhunut asiasta myös esimieheni kanssa ja hän totesi pitävänsä minut mahdollisen tulevan perhevapaani aikana mieluummin pidemmän aikaa osittain töissä kuin lyhyemmän aikaa kokonaan vapaalla. Etuusjärjestelmä ei tätä mallia kuitenkaan tällä hetkellä mahdollista.

Kaikkiin töihin jaetut perhevapaat eivät sovi, mutta useisiin kyllä. Parhaassa tapauksessa kaikki osapuolet voittavat. Kummankin vanhemman työnantajat saavat työntekijänsä osittain käyttöön myös perhevapaiden aikana, vanhemmat saavat töistä vastapainoa kotona ololle ja lapsi saa luoda läheistä suhdetta molempiin vanhempiinsa.

Kosti Hyyppä
Asiamies, Isä

Tutustu myös maanantaina lanseerattuun isäaikaa.fi -kampanjaan, jossa tuodaan hyvällä tavalla esiin isän vapaiden merkitys. ”Vanhemmuus on elämäsi tärkein tehtävä. Ota isäaikaa. Perhevapaasta hyötyvät niin isä, lapsi kuin parisuhdekin.”

10.11.2017
Ryhtyisinkö vielä yrittäjäksi? – vuoropuhelua yrittäjän ja yrittäjyyttä pohtivan välillä

Mahdollisen tulevan yrittäjän Kari Leppilahden ja nykyisen yrittäjän Kaisa Kokkosen ajatuksia asiantuntijayrittäjyydestä.

Kari: Ikää mittarissa vasta 60, mutta pitkä ura taloushallinnon ja -johdon tehtävissä useissa eri yrityksissä on kohdallani tällä erää päättymässä. Yrittäjyyteen taasen läheisesti liittyy lähes 20 vuoden rupeama franchising -työnantajan palveluksessa ja ketjun johdossa, eli myös toimitusjohtajakokemusta löytyy. Siksipä pohdintaan: ryhtyisinkö yrittäjäksi vai tyytyisinkö niin sanottuun eläkeputkeen ja ansiosidonnaisen nostoon – siinä sivussa työhakemuksia tehden ja mahdollisia työpaikkoja tutkaillen.

Työvuosia olisi kuitenkin vielä tarjolla 5-10 ja yrittäjänä voisin tarjota kokemustani esimerkiksi lyhyissä projekteissa ja konsultoinneissa – tai väliaikaisena vuokratalousjohtajana. Juuri tällainen ’väliaikainen’ olen viimeisen vuoden ollut, tosin ihan työsuhteessa.

Kaisa: Olen ollut yrittäjänä reilut kuusi vuotta, sitä ennen palkansaajana yli 20 vuotta talousjohdon tehtävissä. Teen talousjohdon, rahoituksen ja yritysjärjestelyjen konsultointia Akeba Oy:ssä. Pääpaino on ollut asiakkaissa, joiden liikevaihto on yli 100 miljoonaa euroa, mutta konsultoin myös pieniä yrityksiä asiakkaan tarpeiden mukaan. Tyypillisesti teen työtä isoissa muutoshankkeissa tai vaikka listautumisprojekteissa osana projektitiimiä tai tiimin vetäjänä.

Päätin ryhtyä yrittäjäksi muuttaessamme Hyvinkäälle – elämään tuli muutenkin isoja muutoksia ja aika tuntui sopivalta. Asia oli pohdituttanut minua jo pitkään. Projektiluontoiset hankkeet ja   kehitystyö sekä yritysjärjestelyt olivat minusta mukavinta, mitä voi töissä tehdä. Nyt teen vain asiakasprojekteja – ja todella nautin työstäni.

Kari: Mutta ne yrittäjän riskit! Löytyykö yritykselle liikeidea, joka tuo asiakkaita ja työtehtäviä – paljonko pitää panostaa rahaa markkinointiin, että saa nimensä näkyviin ja kauanko tämä vaihe kestää? Minkä kokoinen pitäisi olla starttivaiheen vaatima pääoma?

Kaisa: Ihan samat asiat mietityttivät minuakin. Yrityksen toiminta-ajatus ja asiakasprojektien luonne selvisivät käytännössä vasta kun päätös yrittäjyydestä oli syntynyt ja ensimmäiset asiakkaat saatu. Autan yrityksiä muutostilanteissa – projektiosaamista ei kaikista yrityksistä löydy. Osaan myös auttaa kysymyksissä liittyen esim. pörssiyhtiönä toimimiseen tai hyvään hallinnointitapaan.

Alussa nettisivujen luonti oli isoin markkinointisatsaus. Halusin sivut suomeksi, ruotsiksi ja englanniksi – lisäksi satsasin visuaaliseen ilmeeseen, koska se on minulle tärkeää. Olin myös mukana erilaisissa tapahtumissa jakamassa käyntikortteja sekä keskustelemassa potentiaalisten asiakkaiden ja yhteistyökumppaneiden kanssa. Asiantuntijatyö ei tarvitse suuria alkupanostuksia muuhun kuin verkostoitumiseen ja näkymiseen alan tilaisuuksissa. Minä käytin alussa muutamia tuhansia euroja nettisivuihin, käyntikortteihin ja mainoksiin.

Kari: Mitäs sitten, jos homma ei lähdekään lentoon? Ja yrityksen joutuu lopettamaan joko kokonaan tai sitten tilanne on vaikkapa sellainen että löytyy puoleksi vuodeksi projekti, mutta toinen puoli vuodesta menee ilman toimeksiantoja?

Kaisa: Alussa on hyvä varautua siihen, että on hiljaisempaa, kun yrityksen toimintaa ei vielä tunneta. On hyvä laskea, millä tulee toimeen ja selvittää jo etukäteen, mitä tehdä, jos ei selviä kaikista maksuista. Jokainen asiakastyö on hyvä tehdä niin, että asiakas suosittelee sinua seuraavalle. Asiakkaiden väliin on mielestäni hyväkin jäädä taukoja, että ehtii verkostoitua, suunnitella/parantaa palveluita ja tehdä asiakasmateriaalia. Kehittää siis omaa tekemistään eri tavoilla.

Kari: TE-keskuksen tulkinta ”palkansaaja vai yrittäjä” arveluttaa. TE-toimisto selvittää, oletko työttömyysturvalaissa tarkoitettu yrittäjä. Arviointi ei kuitenkaan välttämättä ole yhdenmukainen esimerkiksi verotuksessa tehtyjen ratkaisujen kanssa (sic). Ja jos olet yrittäjä, niin tutkitaan, oletko pää- vai sivutoiminen yrittäjä. Tulkinta sitten vaikuttaa työttömyysetuuteen/työttömyysturvaan. Mielestäni pitäisi olla mahdollisuus kokeilla yrittäjyyden käynnistämistä ansiosidonnaisella vähintään vuoden ajan – mutta ei taida onnistua? Ja mikä on tulkinta em. tilanteessa, jossa toimeksianto löytyy puoleksi vuodeksi, mutta sitten on hiljaista?

Entäpäs verottajan tulkinta – ”palkkaa vai yritystuloa/työkorvausta”. Verottajalta löytyy aiheesta sivukaupalla tekstiä, mutta kuitenkin viime kädessä ratkaisu tehdään ns. kokonaisarvioinnin perusteella tapauskohtaisesti. Eli täyttä varmuutta tulkinnasta ei ole. Vanhemmat ja kokeneemmat varoittelevat, että vaikka olisi yritys ja rekisterit kunnossa, niin jos on vain yksi asiakas, saattaa verottaja tulkita yrittämisen työsuhteeksi – ja sehän se kalliiksi tulee.

Yllä olevan perusteella voi käydä niin, että verottajan mielestä olet työsuhteessa eli palkansaaja ja TE-keskuksen mukaan oletkin yrittäjä, eli palkansaajan työttömyysturvan ulkopuolella?

Kaisa: Juuri samoja asioita mietin ja selvittelin itselleni ennen yrittäjäksi ryhtymistä. Minulle oli selvää, että halusin kokopäivätoimiseksi. Jos toimii yrittäjänä, on tärkeää, että kaikki yrittäjyyden tunnusmerkit löytyvät: mm. asiakassopimukset ovat kunnossa, omat ja yrityksen varat ja velat ovat erikseen, markkinointi, nettisivut.

Sosiaaliturvan pohdinta oli haasteellisinta. Mitä tapahtuu, jos kukaan ei osta yrityksen palveluita – minkälaista korvausta saa ja kuinka kauan? Sain hyvin apua mm. Suomen Ekonomeista ja yrittäjien eläkekassasta.

Sekin selvisi, että yrittäjän sosiaaliturva riippuu siitä, minkälaisen turvan itse itselleen hankkii.

Ekonomien työttömyysturva-asiantuntija Mari Kettunen:

Verrattuna palkansaajiin yrittäjä vastaa itse oman sosiaaliturvansa järjestämisestä. Lakisääteinen YEL-vakuutus turvaa yrittäjän toimeentuloa elämän muutostilanteissa.

Yrittäjä määrittelee itse, minkälaisella summalla vakuuttaa itsensä. Mitä suuremmaksi yrittäjä määrittelee ns. YEL-työtulonsa, sitä vahvempi on sosiaaliturva, mutta myös vakuutusmaksut ovat korkeammat. YEL-vakuutuksen myötä yrittäjä voi saada turvaa sairastumisen, eläkkeelle jäämisen ja perheenlisäyksen kohdatessa. Yrittäjän on myös mahdollista valita YEL-vakuutukseensa vapaaehtoinen tapaturmavakuutus, joka kattaa työssä, työmatkalla ja työpaikalla sattuneet tapaturmat sekä työn aiheuttamat ammattitaudit. Lisätietoja YEL-vakuutuksesta saa työeläkeyhtiöistä.

Yrittäjä voi olla myös oikeutettu ansiosidonnaiseen työttömyysturvaan työttömyyden kohdatessa, kunhan hän on vakuuttanut itsensä oikeassa työttömyyskassassa (IAET-kassa tai AYT-kassa) ja täyttää muut ansiopäivärahan saamisen edellytykset.

Kun harkitset yritystoiminnan aloittamista, ota välittömästi yhteys Suomen Ekonomien työttömyysturvaneuvontaan, jotta saat ajantasaista tietoa työttömyysturvastasi ja työttömyyskassojen jäsenyysvaihtoehdoista.

Työttömyysturvaneuvontamme palvelee: ma-to klo 9-12 numerosta 020 693 273 tai työttömyysturva@ekonomit.fi.

07.11.2017
Inhimillisyys on hyvää johtamista

Positiivisen ja motivoivan työympäristön merkitystä ei voi vähätellä. Jokainen haluaisi suunnata työpäivänä askeleensa kohti työyhteisöä, jonka kokee itselleen mieluisaksi. On itsestäänselvyys, että jokainen kaipaa arvostusta. Pikagallupimme Twitterissä kertoi myös, että riittävä vastuun ja vapauden antaminen alaisille on johtajassa tärkeä ominaisuus. Liian harvoin voimme kuitenkin lukea esimiehistä, jotka esimerkillisesti johtavat työyhteisöjään huipputuloksiin kiitoksia keräävässä työilmapiirissä. Hyvää johtajuutta tarvitaan reilusti enemmän!

Olemme yhdessä Pregon kanssa tänä syksynä keränneet esimerkkejä/tarinoita hyvästä esimiestyöstä. 100-vuotiaan Suomen kunniaksi toivomme saavamme niitä vähintään sata. Koostamme vuodenvaihteessa tarinoista teoksen, jonka laitamme laajasti jakoon. Jospa esimerkit saisivat yhä useamman johtajan tarkastelemaan omia toimintamallejaan kriittisesti ja muuttamaan johtamistaan, mikäli tarpeen.

#Satajohtamisentekoa -kampanjalla haluamme korostaa osaamisen kehittämisen merkitystä esimiestyössä ja inspiroida kaikkia kehittymään esimiestyön ja johtamisen kentällä.

Olemme saaneet jo useita kymmeniä kiinnostavia tarinoita, mutta haluamme niitä vielä lisää. Kerro meille oma hyvän johtamisen esimerkkisi, on se sitten henkilökohtainen onnistuminen tai jokin kuulemasi asia. Esimerkkisi voit jättää täällä.

Mitä hyvä johtajuus käytännössä on? Tässä muutama tarina malliksi.

”Yrityksessämme esimiesten roolia ja tehtäviä muutettiin pysyvästi enemmän ohjaavaan ja coachaavaan suuntaan – ja kaikki olivat tyytyväisempiä. Tarvittiin siis rohkeutta päästää irti totutusta, ylhäältä alas johtamismallista ja antaa vastuuta ja vapautta työn todellisille asiantuntijoille ja osaajille.”

”Omassa työhistoriassa on lämpimiä muistijälkiä esimiehistä, jotka ovat tarvittaessa osanneet astua esimiesroolistaan pois ja kohdanneet minut vertaisena ja lähimmäisenä. On karmivaa, jos oma esimies jättäytyy kylmän etäiseksi jopa tilanteissa, joissa on tuotava esiin omaa perhettä kohdannut suru tai muu vaikea elämäntilanne. Oman esimiehen ymmärrys ja tuki myös niissä tilanteissa – ellei etenkin niissä tilanteissa – on äärimmäisen tärkeää.”

”Hyvää johtamista on alaisten ja työyhteisön jäsenten ajan tasalla yhteisistä asioista pitäminen, avoimuus ja rehellisyys. Hyvää johtamista on jatkuvasti muistaa, millä tavalla työntekijät pidetään sitoutuneina yritykseen ja toisaalta, millä tavalla heidän sitoutumisensa voi murtaa.”

”Inhimillisyys on hyvää johtamista. Alaisten kohtaaminen kokonaisina ihmisinä, eikä vain suorittavina alaisina/työntekijöinä. Hyvä esimies sallii aidosti erilaisuutta ja antaa tilaa ihmisten olla oma itsensä. Hyvää esimiestyötä on myös olla aidosti kiinnostunut siitä, mitä työntekijöille kuuluu, millainen työ-/kuormitustilanne heillä on ja selvittää tarvitsevatko he jonkinlaista tukea esim. työnteon sujuvoittamiseksi.”

”Kun itse on johtajana, ja tietyllä tavalla tehtävässään oltavakin itsevarma, on tärkeä muistaa itsensä johtamisen tärkeys ja nöyryys alaisten osaamisen edessä. Jätin siis ohjaukseni vähemmälle, annoin enemmän vapaita käsiä ja huomasin, että delegointi kannatti, ja lopputulos, pakko ilolla myöntää, oli parempi kuin jos olisin tiukasti ohjannut asiaa. Eli jälleen: kannattaa hankkia itseään pätevämpiä alaisia ;)”

Odotamme nyt sinun tarinaasi/esimerkkiäsi, kerro se meille.

Ulla Niemelä
Viestintäasiantuntija

#satajohtamisentekoa on Suomen Ekonomien ja Pregon yhteinen kampanja hyvän johtamisen puolesta ja hyvien käytäntöjen jakamiseksi. ​Haluamme näin korostaa osaamisen kehittämisen merkitystä esimiestyössä ja inspiroida kaikkia kehittymään esimiestyön ja johtamisen kentällä.

03.11.2017
 
Valitse Lehti
Ekonomi 06 : 2013