( Johtaminen )

Kestävä johtajuus luotsaa yritystä kokonaisvaltaisesti

Teksti Jukka Nortio Kuvat Kirsi Tuura, Laura Oja
  • Kestävä johtaminen tulee suomalaisen johtajan työpöydälle, kun hän ymmärtää sen merkityksen kilpailutekijänä, sanoo Susanna Perko.
Työhyvinvoinnin kehittäminen, ympäristökysymyksiin vastaaminen ja kilpailukyvyn parantaminen. Yhä useampi johtaja ratkoo pulmia ja kehittää yritystään kestävän johtajuuden keinoin.

Tunnelma Suomen Nuorkauppakamareiden toimistossa keittiöpöydän ääressä on leppoisa. Innostus kuuluu äänestä, kun toimitusjohtaja Timo Wallenius ja puheenjohtaja Henna Väätäinen kertovat ajatuksiaan kestävästä johtamisesta.

”Kestävä johtajuus on rekyyli puhtaalle kvartaaliajattelulle, jonka tie on ilmiselvästi kuljettu loppuun”, Wallenius sanoo.

Hän on juuri käynyt johtajuussymposiumissa, missä sekä johtajuuden asiantuntijat että johtajat keskustelivat vilkkaasti yritysten tarpeesta hakea uusia, pitkäkestoisia johtajuuden malleja.

”Kestävä johtaminen merkitsee yrityksen arvojen ja strategian mukaista toimintaa kaikissa teoissa. Kestävyys tarkoittaa päämäärätietoista johtamista, jolla ei haeta pikavoittoja vaan kasvatetaan kestävällä tavalla yritystä. Näin toimittaessa huomioidaan koko ajan myös yhteiskunnan ja ympäristön kannalta kestävä toiminta”, Väätäinen tiivistää.

Väätäisen mukaan tämä toimintatapa on ollut ominaista perheyrityksille jo vuosikymmeniä. Niiden toiminta on perustunut aina vahvoihin arvoihin.

Mutta löytyy kestävää johtamista myös urheilun parista.

”Suomen jääkiekkomaajoukkue oli Curt Lindströmin kaudella johtamisen tienraivaaja, kun se otti filosofiakseen ’lite bättre’. Lindström tarkoitti sillä asioiden tekemistä koko ajan pikkuisen paremmin, jolla taataan pysyvä etu ja se, että ollaan vielä kymmenen vuoden päästä mukana pelissä”, Wallenius vertaa.

Ei enää enemmän vähemmällä, vaan sama vähän vähemmällä

Yritykset ovat menneet Walleniuksen mukaan tehokkuusajattelussa liian pitkälle.

”On kokeiltu jo riittävästi sitä, kuinka tehdään enemmän vähemmällä. Minusta riittää se, että tehdään sama vähän vähemmällä.”

Tämä ei kuitenkaan tarkoita hidastamista tai laiskottelua vaan keskittymistä oikeisiin asioihin – niihin, jotka takaavat pitkällä tähtäimellä yrityksen menestykseen.

Tehokkuusajattelu on johtanut jopa siihen, että sekä johtajat että johdettavat ovat toimineet tehokkuuden nimissä kuin juoksumatolla, eli hyvin tehottomasti.

”Meillä on vaivannut sekä strategisen ajattelun puute että ajattelun laiskuus. Helposti on ajateltu, että ei minun tarvitse välittää, kun johtajat kuitenkin tulevat ja käskevät mitä tehdään”, Väätäinen lisää.

Tehottomuutta on vielä lisännyt se, että sekä johtoryhmien että hallituksen palavereissa on tapana katsoa peruutuspeilin. Ajankäyttö palavereissa pitää kääntää toisinpäin.

”Yksi neljäsosa ajasta tilannekuvaan ja kolme neljäsosaa ajasta tulevaisuuden tekemiseen”, Wallenius neuvoo.

Tee työtä, jolla on merkitys

Kestävän johtamisen merkitys korostuu ennen kaikkea ihmisten johtamisessa. Teollisen johtamisen ja prosessijohtamisen opit eivät enää päde, kun työntekijät odottavat osallistavaa ja valmentavaa johtamista. Johtajan on osattava motivoida ja luoda ilmapiiri, jossa jokainen työntekijä tuntee työnsä merkityksen.

”Puolustusvoimat olivat tässä asiassa aikaansa edellä, kun nostivat tunnuksekseen: Tee työtä jolla on tarkoitus”, Wallenius sanoo.

Motivointi ei ole yksin ulkoa annettua, vaan myös sisäsyntyistä intohimoa oman työn tekemiseen, jota valmentava johtaja osaa ohjata.

”Työntekijä on subjekti, joka voi vaikuttaa omaan työhön. Johtajan on osattava kuunnella, eikä käskeä ja määräillä”, Väätäinen tarkentaa.

Tällaisessa yrityksessä hyvinvointi ja työtyytyväisyys johtavat hyviin tuloksiin. Syy-seuraussuhde on selvä: kun työllä on tarkoitus, motivaatio on kohdallaan ja kun motivaatio on kohdallaan, työntekijät voivat hyvin ja tekevät hyvää tulosta.

Henkilöstön kuuntelu, osallistaminen ja yhteinen päätöksenteko johtavat parhaaseen tulokseen

”Kestävä johtaminen on koko työyhteisön asia. Ei riitä, että johtaja yksin saa herätyksen”, sanoo Aalto­yliopiston vastuullisen liiketoiminnan tutkimusryhmässä tutkijana työskentelevä Eeva Houtbeckers.

Hänen mukaansa johtamisen muutos pitää tehdä näkyväksi ja se pitää kommunikoida koko organisaatioon.

”Jos muutoksen takana on vain johtava eliitti, se aiheuttaa vastarintaa. Siksi johtajan on kuunneltava ja osallistettava koko organisaatio mukaan muutokseen.”

Dialogisuus, vuorovaikutus ja kyky käydä aitoa keskustelua ovat muutoksen ehdottomat edellytykset. Johtajan pitää ymmärtää oma tilanteensa ja osaamisensa, mutta myös oman toimintatavan rajoitukset. Joskus on hyvä miettiä, tarvitseeko johtaja avuksi ulkopuolisia asiantuntijoita.

Houtbeckersin mukaan etenkin yhteiskunnalliset yritykset näkevät kokonaisvaltaisen johtamisen merkityksen: henkilöstön kuuntelu, osallistaminen ja yhteinen päätöksenteko johtavat hyvään tulokseen.

”Esimerkiksi eräässä yrityksessä on runsaasti harjoittelijoita, joita kohdellaan täysin tasavertaisesti vakituisten työntekijöiden kanssa: heitä kuunnellaan ja osallistetaan tasapuolisesti. Yritys perustelee tätä sillä, että nuorille harjoittelijoille halutaan antaa yrittäjäkasvatusta, koska on hyvin todennäköistä, että monet heistä ovat tulevia yrittäjiä.”

Yritys näkee tässä tapauksessa selkeän yhteiskunnallisen mission, joka samalla palvelee työhyvinvointia ja hyvää tulosta.

Kestävä johtaja kiertää, kuuntelee ja opiskelee yrityksen kulttuuria

Johtajavalinnat ovat suosineet itseohjautuvien prosessien johtamista ja tehokkuusjohtamista. Johtajan tärkein tehtävä on ollut tarkastaa palavereissa, ovatko tehokkuusmittarit täyttyneet. Nyt yrityksiin haetaan yleisjohtamisen osaajaa, jolta vaaditaan uusia henkilökohtaisia ominaisuuksia.

”Johtajalla on oltava hyvä itsetuntemus vahvuuksista, heikkouksista ja omista kehittämistarpeista. Hyvä itsetunto ei kuitenkaan tarkoita suurta egoa”, Väätäinen sanoo.

Uuden kestävän johtajan toimintatapa heijastuu jo sadan päivän etsikkoaikaan. Kun menneen maailman johtaja näytti uudelle organisaatiolleen omat toimintatapansa ja alaisilleen kaapin paikan, lähtee kestävä johtaja kiertämään, kuuntelemaan ja opiskelemaan yrityksen kulttuuria.

”Johtajan on kuultava suoraan kentältä, millä keinoilla tuloksia saavutetaan paremmin. Johtajien on jalkauduttava tuotannon tai myynnin pariin, eli niiden ihmisten luokse, joiden työpanos merkitsee eniten yrityksen tavoitteille”, Wallenius sanoo.

Eikä kuuntelua ja oppimista pidä jättää etsikkoaikaan, vaan johtajien on omaksuttava elinikäinen oppiminen.

”Et ole valmis koskaan. Varsinkin ihmisten johtamisessa vaaditaan jatkuvaa uusiutumista ja yrityksessä työskentelevien ihmisten työhön perehtymistä”.

Huono johtaminen tuo muutoksen

Kestävää johtajuutta kaivataan, koska nykyisen johtamistavan seuraukset on nähty ja se on tullut tiensä päähän.

”Epäkestävä johtaminen on aiheuttanut paljon pahoinvointia työpaikoilla. Ihmiset vaativat nyt ihan aiheesta parempaa johtamista. Kyseessä on L’Oréal-ilmiö: Because, I’m worth it”, Houtbeckers sanoo.

Suuria muutoksia johtamisessa ei tapahdu, vaan muutos on kuitenkin jatkuva prosessi. Houtbeckersin mukaan liikkeellä ovat vasta yksittäiset johtajat, jotka ovat lähteneet tekemään muutosta.

Samaa mieltä on Sitran vanhempi tutkija Susanna Perko. Hän on perehtynyt syvällisesti aiheeseen ja kirjoittanut siitä kirjan Kestävä johtajuus – bisneksen uusi elinehto yhdessä SEFEn toiminnanjohtaja Aija Bärlundin kanssa.

”Edelleen puhutaan edelläkävijäyrityksistä. Ennen kuin kestävä johtaminen on valtavirtaa, menee hyvinkin kymmenen vuotta”, Perko sanoo.

Kestävän kehityksen kysymykset ovat jo normalisoituneet osaksi joidenkin johtajien normaalia arkea.

”Kestävä johtaminen on osa laajempaa ajattelua uudenlaisten sisäisten ja ulkoisten vaatimusten edessä. Ei niin, että johtajat erityisesti pyrkisivät olemaan kestävän kehityksen edelläkävijöitä”, Perko jatkaa.

Kyse ei ole Perkon mukaan enää yksittäisistä vuosikertomukseen kirjattavista tempuista tai vastuullisuusjulistuksista, vaan esimerkiksi kokonaisvaltaisesta työstä asiantuntijaorganisaation hyvinvoinnin eteen.

Sitran tutkija: Kun uusi toimintatapa ymmärretään kilpailutekijänä, sen merkitys oivalletaan

Kestävä johtaminen on tullut suomalaisen johtajan työpöydälle, kun hän on ymmärtänyt sen merkityksen kilpailutekijänä.

”Koska kestävän johtajuuden tulokset eivät ole pikavoittoja, muutos vaatii sitoutuneelta johtajalta pitkää pinnaa. Kun muutos uudenlaiseen toimintatapaan nähdään kilpailuedun hankkimisena, se kääntyykin investoinniksi. Tämä näkyy esimerkiksi tuotekehityksessä”, Perko sanoo.

”Kone Oyj:ssä oivallettiin varhain, että sähköpihit hissit ovat merkittävä kilpailuetu kehittyvillä markkinoilla. He uskoivat siihen ja tekivät systemaattista kehitystyötä tämän asian eteen”, Perko jatkaa.

Kestävän kilpailuedun saavuttamiseen ei riitä, että yritys toimii lain ja hyvien tapojen mukaan. Sen on myös tehtävä sosiaalisesti ja ekologisesti kestävämpiä tekoja kuin kilpailijat, koska loppuasiakas tekee ostopäätöksensä edellä mainittujen kriteerien perusteella.

Näin on ennenkin tehty -asenne suurin este

Jos kestävä johtaminen on avain näin moneen hyvään, miksei se ole arkea jokaisessa yrityksessä? Nuorkauppakamareiden toimitusjohtaja Timo Wallenius näkee ihmisen sekä suurimpana mahdollisuutena että esteenä muutokselle.

”Organisaatioissa on aina niitä, jotka haluavat muutosta ja uusia tuulia, mutta samalla on myös tiukkoja vastustajia.”

Tiukkaan juurtunut muutosvastarinta sekä ”Näin on aina ennekin tehty” -asenne ovat kestävän johtajuuden suurimpia esteitä. Johtajan on oltava kärsivällinen ja kestettävä takaiskut.

”Kestävän johtajuuden läpivienti vaatii runsaasti sosiaalisia taitoja ja kykyä sovitella eri intressejä yhteen”, Wallenius jatkaa.

Perkon mukaan tiukka taloudellinen aika asettaa omat vaatimuksensa: pitää olla kanttia tehdä muutoksia eikä vaan käpertyä suojaan.

”Taantuma on mahdollisuus isolle muutokselle, kun on katsottava aivan uudella tavalla megatrendejä, muutoksia, joihin vastaaminen tuo uusia mahdollisuuksia”, hän sanoo.

Kestävä johtaminen vaikuttaa liiketoiminnan kaikkiin tasoihin

Houtbeckersin mukaan muutoksen logiikassa on helposti se vaara, että kestävään johtajuuteen suhtaudutaan näennäisen positiivisesti.

”Helposti sanotaan joo-joo, ja sitten ei tapahdu mitään.”

Päättäjien keskuudessa on noussut huoli siitä, että organisaatioiden pahoinvointi ja tyytymättömyys nykymenoa kohtaan kasvavat. Siksi muutos on välttämätön. Samaan aikaan nousee myös organisaatioiden sisältä aito tarve tehdä asioita toisin. Syytkin ovat selvät.

”Muutos on tullut kriisin myötä välttämättömäksi. On huomattu, ettei näin vaan voi jatkua. Sanojen lisäksi vaaditaan tekoja”, Houtbeckers sanoo.

Kestävällä johtamisella ymmärrettiin Perkon mukaan ennen yksittäisiä tekoja tai raportoitavia lukuja vuosikertomuksessa. Paperinkierrätys, hyväntekeväisyysjärjestöjen tukeminen ja henkilöstön virkistyspäivät eivät riitä.

”On ajateltava yritystä kokonaisuutena, jossa kestävä johtaminen vaikuttaa liiketoiminnan kaikkiin tasoihin: tuotekehitykseen, tuotantoon, myyntiin, kumppanuuksiin, asiakkuuksien hoitoon ja kaikkiin sidosryhmiin. Yritys ei reagoi vain ulkoapäin tuleviin vaatimuksiin, vaan vastuullisuus ja kestävä johtaminen lähtevät yrityksen sisältä. Kestävä johtaminen on yrityksen strateginen valinta, joka on myös kannattavaa ja kilpailukykyä parantavaa toimintaa”, Perko sanoo.

Kestävään johtajuuteen kannustaa jo yrityksen riskienhallinta.

”Kestävä johtaminen ei ole yksittäisiä, ylimääräisiä ja alleviivattavia asioita vaan yksinkertaisesti hyvää liikkeenjohtoa.”

[poll id=”4″]

 

 

 

Kestävä johtaja:

• uskaltaa tehdä muutoksia, joiden vaikutukset eivät näy heti.

• viestii ja sitouttaa henkilöstön mukaan muutokseen.

• sietää muutosvastarintaa.

• uusiutuu nykyisessä työssä ja on valmis uusiin tehtäviin.

• kuuntelee ihmisiä ja ohjaa kysymyksillä ihmiset oivaltamaan oman työnsä merkityksen.

• tekee, mitä puhuu.

• on kiinnostunut yrityksen vaikutuksista ympäristöön ja yhteiskuntaan.

• toimii aktiivisesti yhteistyössä ulkoisten ja sisäisten sidosryhmien kanssa.

• tunnistaa yrityksen tulevaisuuden kannalta merkittävät hiljaiset signaalit.

• näkee tulevaisuuden kirkkaasti.

 

Rautalinko johtaa ihmisiä 24/7

Vaasan toimitusjohtaja Esa Rautalinko toteuttaa kestävää johtajuutta jo kolmannessa pestissään. ”Kestävässä johtajuudessa on lopulta kysymys välineiden valinnasta.”


Yritykset ovat tehneet vuosikymmenet arvolupauksia. Miten kestävä johtajuus poikkeaa niistä?

”Yritysten arvopuheet ovat tyhjää täynnä. Tärkein kysymys on se, kuka elää arvopuheet todeksi.”

Mikä on tärkein johtamisen alue?

”On ymmärrettävä, että kaikki liiketoiminnan haasteet liittyvät henkilöjohtamiseen. Tämän näkeminen vaatii johdolta nöyryyttä.”

Mikä on henkilöjohtamisen ydin?

”Se on positiivinen vallankumous yrityksessä, kun oivalletaan ja myönnetään, että kaikki ovat tasa-arvoisia. Enää ei ole mahdollista harjoittaa yksisuuntaista organisaatioasemaan perustuvaa käskytystä, vaan johtajan on luotava dialogi koko organisaatioon, mikä tarkoittaa keskusteluyhteyttä kunkin yksilön kanssa.”

Mihin muihin asioihin on kiinnitettävä erityistä huomiota?

”Ainutlaatuinen kulttuuri on ainoa asia, jolla yritys voi saada ylivoimista kilpailuetua. Kaikki muu on rahalla tai muilla keinoilla kopioitavissa. Johtajan vastuulla on kulttuurin kehittäminen. Tätä ei tehdä kulttuurin itsensä vuoksi, vaan siksi että yhtiö saavuttaa sillä kestävän kasvu-uran.”

Millä tavalla saa kestävän kulttuurin yrityksessä liikkeelle?

”On noustava avoimesti ja rohkeasti porukan eteen sekä ennen kaikkea kohdattava haasteet tiimin jäsenenä. Jotta porukan saa mukaan, on mentävä pitkän matkaa yli puolenvälin työntekijöitä vastaan. Porukka lähtee kyllä mukaan, kun johtaja kävelee tilanteisiin ilman arvomerkkejä.”

Kuinka kestävä johtaja näkee monikulttuurisuuden yrityksen voimavarana, ja kuinka sitä tulisi hyödyntää?

”Monikulttuurisuus ja monitaustaisuus antaa yritykselle kyvyn havainnoida nopeasti sekä riskejä että ennen kaikkia mahdollisuuksia. On tärkeää muistaa, että yrityksen oman ainutlaatuisen kulttuurin rakentaminen on keskeistä. Eroja ei kannata korostaa, vaan on hyvä etsiä yhteisiä nimittäjiä hyödyntämällä kaikkien kokemus- ja arvopohjaa.”

Mikä on kestävän johtamisen suurin uhka?

”Jokaisella on kokemus muutosohjelmista, jotka on käynnistetty innolla ja jätetty sitten puolitiehen. Sellainen johtaa yrityksen lähtötilannetta huonompaan, kun ihmiset menettävät uskonsa ja luottamuksensa yrityksen johtoon, strategioihin ja visioihin. Kestävä johtaminen on yrityksen uusi elämäntapa.”

Millä konkreettisilla keinoilla toteutat kestävää johtamista?

”Meillä on sitoutettu satoja ihmisiä eri organisaatiotasoilta ratkomaan yhdessä yrityksen menestykselle tärkeitä asioita. Samalla menetelmällä yhtiössä rakennettiin myös arvot. Suojaukset tippuvat alas kun ihmiset huomaavat, että asioista voi keskustella ja että palautetta voi antaa ja vastaanottaa vapaasti. Tämä vie hirveästi aikaa ja vaatii sen, että johtaja sitoutuu vetämään muutosta 24/7.”

Mitä ominaisuuksia kestävä johtajuus vaatii?

”Tärkein edellytys on olla aidosti kiinnostunut ihmisistä ja saada energiaa ihmisten kohtaamisesta. Jos viihtyy mieluummin numeroiden parissa ja suljettujen ovien takana, kestävä johtaminen voi olla ylivoimainen tehtävä.”

 

Muuta aiheesta

Suomen Ekonomit – Ekonomien työpaikat ja palkatLiity helposti jäseneksi tekstiviestillä

Lähetä tekstiviesti: EKONOMIT LIITY ETUNIMI SUKUNIMI numeroon 18200, niin otamme sinuun yhteyttä.

Lähetä viesti      18200

Tai täytä lomake sivuillamme: www.ekonomit.fi/jasenyys

Blogeissa
Ainutlaatuinen sinä – ainutlaatuinen osaamisesi

Asiakkaani kysyvät minulta usein, miten he voivat erottua muista oman alansa osaajista ja miten he saisivat rekrytoijat kiinnostumaan itsestään. Minä vastaan heidän kysymykseensä vastakysymyksellä: Mistä sinä olet kiinnostunut ja missä olet onnistunut?

Erottuakseen muista työmarkkinoilla ei tarvitse olla maailman paras omalla alallaan, ei edes Suomen tai oman kaupungin paras. Tärkeää on, että kerrot selvästi ja ytimekkäästi, missä olet hyvä etkä pakota lukijaa päättelemään erinomaisuuttasi työhistoriasi tai muun kokemuksesi perusteella.

Kun luen asiakkaitteni CV:itä ja hakemuksia, huomaan kuinka kaavamaisia lauseita niihin kirjoitetaan. Ihmisillä näyttää menevän aivot jollakin tavoin lukkoon, kun kyse on oman osaamisen markkinoinnista. Tai ehkä kyse onkin juuri siitä, että CV:tä ja hakemusta ei koeta oman osaamisen markkinoinniksi vaan itsensä kehuskelemiseksi. Jokainen myös tietää, että kehuskelu ei herätä kenenkään kiinnostusta, mutta on vaikea löytää tapaa kertoa omasta osaamisesta muulla tavalla.

Kiinnostus johtaa onnistumiseen

Kun ryhdyt miettimään omaa, ytimekästä markkinointiviestiäsi, on monta tapaa lähestyä asiaa.

Yksi tapa on ryhtyä miettimään, mistä asioista olet aidosti kiinnostunut. Kiinnostusten ei tarvitse liittyä suoraan työhön, vaan kysy itseltäsi, mikä sinua ylipäätään elämässä kiinnostaa.

Toinen kysymys on: Missä olet onnistunut? Milloin olen kokenut iloa ja innostusta? Milloin olen nauttinut työn tekemisestä ja aikaansaamisesta? Vastaukset voivat edelleen liittyä mihin tahansa elämänalueeseen, työhön, harrastuksiin, luottamustehtäviin, perhe-elämään tai muuhun vapaa-aikaan. Yleensä onnistumme asioissa, jotka meitä kiinnostavat, joten kysymykset liittyvät myös toisiinsa.

Kolmas kysymys kuuluu: Miksi olet onnistunut? Mitkä taidot, tiedot tai toimintatavat tai ominaisuudet olivat mukana onnistumisessa?

Kun tarkastelet muutamia, ehkä useampiakin, onnistumisia, voit alkaa huomata yhteneväisyyksiä. Huomaatkin, että samat toimintatavat, taidot, tiedot ja osaamiset vaikuttavat onnistumiseesi, tapahtuipa se millä elämänalueella tahansa.

Samassakin asiassa voi onnistua monella tavalla. Onnistutko esimerkiksi siksi, että sinulla on jonkin asian syvällistä osaamista, pystyt soveltamaan sitä käytäntöön ja vielä kertomaan siitä toisille yksinkertaisesti. Vai onnistutko siksi, että löydät oikeat ihmiset, joilla on tarvittava asiantuntemus ja osaat innostaa ryhmän antamaan parhaat taitonsa yhteisen päämäärän saavuttamiseksi?

Kiteytä osaaminen kuvaksi

Mitkä osaamiset, taidot, tiedot, toimintatavat tai ominaisuudet nousevat esille äskeisen analyysisi perusteella? Sparraa hiukan itseäsi, ideoi, yhdistele, laajenna tai syvennä. Pyri kiteyttämään omannäköinen osaamiskokonaisuus, jossa on 3 – 5 ydinaluetta. Kun olet löytänyt ydinalueet, piirrä kuva, malli tai kaavio, johon tiivistyy juuri sinun osaamisesi. Millainen kolmio, tähti tai muu kuva sinun ainutlaatuisesta osaamiskokonaisuudestasi piirtyy?

Arja Parpala
Uravalmentaja

03.01.2018
Paniikkia ja pieruverkkareita – perhevapaalta paluun haasteet ja ihanuus

Kun töihin paluuni esikoisen syntymän ja ensimmäisen perhevapaaperiodini jälkeen lähestyi uhkaavasti, haikeat ajatukset ja uhkakuvat (lue: pienoinen paniikki) ottivat valtaa ajatuksissani. Yhä useampana yönä sain nähdä vähintäänkin outoja työpaikkaliitännäisiä unia. Murehdin paitsi sitä, miten pieni ihmisen taimeni pärjää vieraissa käsissä ja ilman täydellisen äitinsä hoivaa (kyllä, tämä on ironiaa), myös sitä kuinka itse selviydyn palatessani työrintamalle. Panikoin, onko tietotaitoni jo täysin vanhentunut – olinhan ollut pois ihan kokonaisen vuoden! – ja olivatko hormonihuurut tuhonneet ajattelukapasiteettini lopullisesti.

Kun jätin pikkuiseni hoitoon, hän ei jäänyt itkemään perääni, mutta itse vollotin ensin bussipysäkillä ja toiseen otteeseen työkaverini toivottaessa minut halauksin tervetulleeksi takaisin. Tykkään kovasti työstäni, mutta silti pohdin pienessä päässäni, olisiko hyvä äiti malttanut olla kotosalla kotvasen kauemmin.

Toinen kerta toden sanoo?

Toisella kerralla olin perhevapailla hurjat puoli vuotta kauemmin ja pääsin hieman vähemmällä etukäteisstressaamisella. Työkaveritkin ilmestyivät unissani erikoisiin asiayhteyksiin vasta lähempänä töihin paluun ajankohtaa. Ehkä asiaa ei arjessa kahden pienen lapsen kanssa ehtinyt niin paljon vatvoa, mutta yhtäkkiä ensimmäisen työpäivän aatto vain koitti ja tajusin että pieruverkkarit ja imetyshuppari pitäisi vaihtaa johonkin astetta korrektimpaan asukokonaisuuteen.

Toisen lapsen kohdalla mammailun merkeissä vietetyn rupeaman päättyminen ei enää tuntunutkaan niin isolta asialta. Älysin myös jo heti alkuun nauttia enemmän työelämän haasteista, päivittäisestä aikuisesta seurasta ja siitä, että lounaan sai syödä lämpimänä ilman että kukaan huutaisi kesken kaiken pyyhkimään. Jäin bussista oikealla pysäkillä ja melkein joka päivä hyppäsin vielä ihan oikeaan junaankin. Työhuoneeni koordinaatitkin olivat ennallaan.

Töihin paluuseen panostettava

Sen lisäksi että pari ihanaa työkaveriani päivitti minulle perhevapaani aikana toimiston kuumimpia kuulumisia, pidimme esimieheni kanssa sovitusti ja toiveestani yhteyttä. Usein pelisäännöt yhteydenpidosta jäävät kuitenkin sopimatta. Moni äiti ei tiedä onko tervetullut takaisin, esimies on saattanut vapaan aikana vaihtua toiseen eikä organisaatiokaan ole ennallaan.

Omassa päässäni pyöri toisenkin perhevapaan jälkeen kaikesta huolimatta iso liuta kysymyksiä: ”Keitä nää tyypit on? Miten nää ohjelmat toimii? Mitkä ne salasanat näihin kaikkiin ohjelmiin nyt olikaan? Mitä nää kaikki projektit ja lyhenteet tarkoittaa? Osaanko mä enää mitään? Mä en osaa enää mitään!? Miksi mun laukussani on pehmohiiri, likainen sukka kokoa 22 ja palohälytin?”

Kaiken tämän säädön ja tunnekuohujen keskellä saan nykytilanteen valossa kuitenkin olla tyytyväinen, ja yllämainittu hämmennys ja sekoilu ovat pieniä murheita. Työpaikkani oli tallella ja työtehtäväni olivat ennallaan. Perhevapaaltahan palataan ensisijaisesti siihen työhön, josta perhevapaalle on lähdetty ja josta on työsopimuksessa sovittu. Tämä on selvää. Vai onko? Valitettavan usein näin ei ole. Yksi yleisimmistä ekonomien yhteydenottoaiheista työsuhdejuristeillemme on perhevapaalta paluuseen liittyvät ongelmat työpaikalla.

Äiti-ihmisillä on aivan tarpeeksi pähkäiltävää ja haastetta töihin paluu -merkkisessä elämänmuutoksessa muutoinkin eikä työn ja perheen yhteensovittaminen kaipaa enää ylimääräistä extrajännitystä ja draamaa. Ja kyllä: haasteita voi olla isilläkin, mutta ainakin Ekonomien jäsenistä toistaiseksi vuosittain vain kourallinen miehiä ilmoittaa olevansa pidemmällä perhevapaalla.

Summa summarum: Kaikki voittavat, kun perhevapaalta töihin paluuseen panostetaan.

Tanja Hankia
Asiakkuusvastaava, kylterit ja nuoret ekonomit

21.12.2017
Esimies työsuhteen säännösviidakossa

Työelämän lainsäädännössä on työnantajalle annettu oikeuksia ja asetettu monenlaisia velvoitteita. Käytännön tilanteissa työnantajaa edustaa yksittäinen esimies, joka käyttää työnantajayhteisön puolesta työnjohtovaltaa ja toisaalta vastaa työnantajavelvoitteiden asianmukaisesta noudattamisesta työpaikan arjessa. Lainsäädäntöviidakossa suunnistaminen voi toisinaan olla haasteellista, koska esimiehen koulutus ja työkokemus ovat tyypillisesti muulta toimialalta kuin työoikeudesta.

Työnantajalla on tulkintaetuoikeus työsuhteessa kulloinkin sovellettavasta lain tai työehtosopimuksen kohdasta. Jos työntekijä ja esimies ovat erimielisiä säännöksen oikeasta soveltamisesta, on työntekijän noudatettava esimiehen soveltamistulkintaa, kunnes erimielisyys on saatu ratkaistua. Ääritilanteessa ratkaisu voi tapahtua vasta tuomioistuimessa. Toisaalta työnantajalla on myös vastuu esittämästään tulkinnasta ja jos tulkinta sittemmin vahvistetaan virheelliseksi, on työnantajan korvattava työntekijälle tästä mahdollisesti aiheutunut vahinko.

Työsopimuslaissa tänä vuonna merkittäviä muutoksia

Työsopimuslaki on painoarvoltaan merkittävin työelämää säätelevä laki ja se sisältää säännöksiä mm. työsuhteen osapuolten yleisistä oikeuksista ja velvollisuuksista, työsopimuksen muodosta, kestosta ja päättämisestä. Työsopimuslakiin on vuonna 2017 tehty merkittäviä muutoksia mm. koeajan kestoon, määräaikaisen työsopimuksen perusteisiin ja irtisanotun työntekijän takaisinottovelvollisuuteen. Näistä on kerrottu tarkemmin Ekonomi-lehtemme tämän vuoden toisessa numerossa.

Työsopimuslaissa on myös määritelty työsopimussuhteen tunnusmerkit, joiden perusteella arvioidaan, onko osapuolten välillä ylipäätänsä työsopimussuhde vai jonkinlainen toimeksianto- tai konsulttijärjestely. Työelämän yleisen lainsäädännön soveltuminen edellyttää luonnollisesti, että kyseessä on työsopimussuhde.

Muita keskeisiä työelämän lakeja ovat mm. yhteistoimintalaki, työaikalaki, vuosilomalaki, työturvallisuuslaki, työterveyshuoltolaki, tasa-arvolaki sekä laki yksityisyyden suojasta työelämässä. Lainsäädännön lisäksi työsuhdetta voi säännöttää myös normaali tai yleissitova työehtosopimus.

Lakien ja työehtosopimusten soveltamisesta

Työehtosopimuksen normaalisitovuudesta on kyse, kun työnantajayhteisö on järjestäytynyt alansa työnantajaliittoon ja on tämän johdosta velvollinen noudattamaan oman alansa työehtosopimusta. Jos valtakunnallinen työehtosopimus on asianomaisella alalla kattava (työnantajaliittoon kuuluvien työnantajien palveluksessa on vähintään 50 % alan kaikista työntekijöistä) voidaan työehtosopimus vahvistaa yleissitovaksi. Käytännössä yleissitovuus tarkoittaa sitä, että alalla toimivan järjestäytymättömänkin työnantajan on työsuhteissa noudatettava yleissitovan työehtosopimuksen määräyksiä. Lisäksi työehtosopimuksen noudattaminen voi perustua myös siihen, että osapuolet ovat sopineet siitä työsopimuskirjauksella.

Työelämän lakeja ja työehtosopimuksia sovellettaessa on syytä muistaa, että valtaosa säädöksistä on ns. pakottavaa oikeutta. Esimies ja työntekijä eivät voi työsopimuksella sopimalla poiketa pakottavasta säännöksestä. Esimerkiksi varsin tavallinen kirjaus siitä, ettei työsuhteessa noudateta työaikalakia on pätemätön, ellei työntekijä tosiasiallisesti ole sellaisessa asemassa tai työssä, että hän työaikalain poikkeussäännöksen nojalla jää lain soveltamisen ulkopuolelle. Tällöin työaikalain ulkopuolelle jääminen perustuu työaikalain säännökseen, jossa on määritelty lain ulkopuolelle jäävät työt ja tehtävät, eikä niinkään työsopimuskirjaukseen.

Työelämän lainsäädäntö ja yleissitovat työehtosopimukset ovat yleisesti saatavilla valtion säädöstietopankki Finlexissä osoitteessa www.finlex.fi. Säädöstietopankista löytyvät myös työtuomioistuimen tuomiot ja korkeimman oikeuden ennakkopäätökset, jotka linjaavat merkittävällä tavalla työelämän lakien ja työehtosopimusten tulkitsemista.

Oikeudelliset palvelumme tukevat ekonomi-esimiehiä tai -yrittäjiä työelämän oikeuskysymyksissä. Työnantajaneuvontamme palvelee arkisin klo 9.00 – 16.00 numerossa 020 692 923.

Jan Degerlund
Lakiasiainjohtaja

19.12.2017
 
Valitse Lehti
Ekonomi 06 : 2013