( Johtaminen )

Korttipöydästä oluen kuohuun

Teksti Matti Koskinen
Kuvat Vesa Tyni
  • Alkoholituotteissa panostetaan nyt enemmän laatuun kuin määrään, sanoo Jussi Laukkanen.
Suomalainen panimoala ja koko olutkulttuuri elävät huimaa nousukautta. Saimaan juomatehtaan toimitusjohtaja Jussi Laukkanen luotsaa kasvavaa pienpanimoa muun muassa pokeripelissä hiotuin taidoin.

Suomessa on käynnissä olutvillitys, jolta ei paatuneinkaan absolutisti voi välttyä. Kauppojen oluthyllyt ovat vuosi vuodelta leveämpiä ja uusia panimoita ja olutravintoloita on perustettu ennätyksellisen kovaan tahtiin, vaikka samaan aikaan oluen kokonaiskulutus on ollut laskussa.

”Olutkulttuuri kehittyy Suomessa ja pohjoismaissa vauhdilla. Erikoisoluilla on edessään valoisa tulevaisuus. Vaikka oluen litramyynti laskee, voidaan erikoisoluiden myynnillä luoda alalle kasvua”, sanoo Saimaan Juomatehdas Oy:n toimitusjohtaja Jussi Laukkanen.

Panimoravintola Bruuverin kabinetissa Kampissa istuva Laukkanen tietää mistä puhuu. Vuonna 1995 ensimmäisen oluterän tuottanut yritys on alan edelläkävijöitä. Alkuperäinen laitteisto on yhä käytössä, nyt Bruuverin koepanimona. Uusi tuotantolaitos Mikkelissä valmistaa vuodessa 1,5 miljoonaa litraa olutta ja siideriä.

Saimaan Juomatehdas on kasvanut samassa tahdissa markkinoiden kanssa. Kun Laukkanen aloitti työt yhtiössä vuonna 2010, Suomessa oli noin 25 pienpanimoa. Viime vuosina niitä on syntynyt kymmeniä lisää, ja ilmiön perässä on jo vaikea pysyä.

”Viimeisimpien laskujen mukaan Suomessa on pienpanimoita noin 75. Tänä vuonna on tullut kahdeksantoista lisää”, Laukkanen sanoo.

Eikä huippua ole vielä edes saavutettu.

”Meidän heitto on, että kun Suomi täyttää tänä vuonna sata vuotta, niin vuoden loppuun mennessä meillä on sata pienpanimoa. Esimerkiksi Tanskassa on samankokoinen väestöpohja ja 120 panimoa.”

Laki muuttuu juomatapojen mukana

Pienpanimoissakin on kokoeroja. Alle 15 miljoonaa litraa vuodessa tuottavat panimot saavat alkoholiveroon huojennuksen, ja isoimmat suomalaiset pienpanimot yltävät miljooniin litroihin. Uudet tulokkaat ovat pääosin paikallisia toimijoita, joiden tuotanto on korkeintaan satojatuhansia litroja vuodessa.

Tilaa on toistaiseksi riittänyt kaikille, vaikka tarjonta onkin jo ohittanut kysynnän, Laukkanen arvioi. Pienpanimo-oluesta on tullut lähiruokaan verrattava brändituote.

”Tilanne on sama muuallakin elintarvikealalla. Kuluttajat kaipaavat yksilöllisiä ja käsityönä valmistettuja tuotteita ja haluavat viestiä identiteettiään valinnoillaan.”

Laukkanen puhuu mielellään erikoisoluesta, mikä on hieman eri asia kuin pienpanimo- tai käsityöläisolut. Erikoisoluiden kategoria pitää jälkimmäiset sisällään, mutta siihen voidaan laskea myös isojen panimoiden tuotteet, jotka eivät ole tavanomaisia vaaleita tai tummia pohjahiivaoluita eli lagereita.

Useimmiten puhutaan siis pintahiivaoluista, joiden kirjo venyy paahteisista portereista kitkerän humalaisiin IPA-oluisiin ja tuhteihin belgialaisiin luostarioluisiin.

”Erikoisoluiden kysyntä on kasvanut niin, että isotkin panimot ovat kiinnostuneet. Toimme vuonna 2014 Suomen ensimmäisen tölkissä myytävän IPA:n markkinoille. Vajaa vuosi myöhemmin ensimmäinen iso toimija tuli perässä”, Laukkanen kertoo.

”Ilmiö on hyväksi koko alalle ja toisaalta myös yhteiskunnalle. Alkoholituotteissa panostetaan enemmän laatuun kuin määrään.”

Olutkulttuurin murroksella lienee osuutensa valmisteilla olevaan alkoholilain muutokseen. Lausuntokierrokselle suuntaava esitys veisi toteutuessaan alkoholin myyntisäädöksiä pienpanimoille mieluisaan suuntaan.

Jos esitys menee läpi, kaupat saavat jatkossa myydä enintään 5,5 prosenttia alkoholia sisältäviä juomia. Myös pienpanimoiden pitkään havittelema ulosmyyntioikeus on kenties tulossa, tosin vain alle 500 000 litraa vuodessa tuottaville toimijoille.

”Me olemme sen rajan yli jo moninkertaisesti, eikä ulosmyynti olisi meille liiketoiminnallisesti hirveän merkittävä. Mutta jos panimo perustaa toimintansa matkailulle ja ulosmyynnille, niin tuo 500 000 litran raja on taas yksi kasvun este”, Laukkanen sanoo.

”Aina voi heittää villejä toiveita. Toki se 5,5 prosentin raja voisi olla 7,5 prosenttia. Mutta me lähdemme siitä, että toimitaan olemassa olevien säädösten mukaan”, Laukkanen sanoo.

Korttipöydän kutsu

Nykyinen pienpanimobuumi juontaa juurensa parin vuosikymmenen taakse Yhdysvaltoihin, mutta Laukkasen oma kiinnostus olutkulttuuriin lähti mallasjuoman sydänmailta Keski-Euroopasta. Herätys tapahtui kauppakorkeakoulun opiskelijana Saksassa vietetyn vaihtovuoden aikana.

”Siellä ravisteltiin ensimmäisen kerran omaa ajattelumaailmaa, ja pääsin näkemään läheltä sen, mitä olutkulttuuri voi parhaimmillaan olla”, Laukkanen kertoo.

Palattuaan Suomeen hän keräsi listan kiinnostavista yrityksistä ja otti yhteyttä Saimaan Juomatehtaan perustajaan Pertti Oksaan. Oksa oli suomalaisen panimoalan edelläkävijöitä ja kunnioitettu olutkulttuurin edistäjä, joka menehtyi viime vuonna.

”Soitin kylmiltäni Oksalle ja ehdotin, että tekisin kandintyön hänen yritykselleen. Yritys oli siihen aikaan vahva ravintolatoimija, joka valmisti ohessa olutta.”

Panimopatruuna ja kylteri pääsivät yhteisymmärrykseen. Kandintyötä seurasi gradu, jonka jälkeen Laukkasta odotti työtarjous yhtiössä. Ennen siihen tarttumista hänellä oli kuitenkin toinen tie vielä käymättä.

”Aloitin pokerin pelaamisen viimeisinä opiskeluvuosinani, ja halusin kokea senkin puolen. Kolme vuotta pelasin elääkseni, internetissä ja kasinoilla. En koskaan päässyt huipputasolle, mutta sain siitä elannon ja jotain jäi sukanvarteen”, Laukkanen kertoo.

Pokeri ei kuitenkaan ollut Laukkaselle mikään intohimo. Kun hän ei enää kokenut kehittyvänsä pelaajana, homma lakkasi kiinnostamasta. Motivaatio lopahti.

”Raha ei ollut se ratkaiseva tekijä. Jos joutuu pakottamaan itsensä tietokoneen ääreen tai kasinolle pelaamaan, niin tulee mieleen, että voisi sitä elämää elää toisellakin tavalla.”

Analyyttinen ote markkinoista

Vuonna 2010 Laukkanen vaihtoi pokerin päivätyöhön Oxa-ravintolakonsernissa ja Saimaan Juomatehtaan kehityspäällikkönä. Samaan aikaan yhtiö laati kasvustrategian, jonka päätavoitteisiin kuului kehittyminen pienestä paikallisesta toimijasta yhdeksi Suomen johtavista pienpanimoista.

Kun Pertti Oksa viime vuonna menehtyi, Laukkanen oli valmis jatkamaan hänen työtään toimitusjohtajana.

”Pertiltä opin, että kun henkilöstö voi hyvin, yritys voi hyvin. Meillä juomatehtaalla vanhin työntekijä on ollut yli 20 vuotta talossa ja vaihtuvuus on pientä”, Laukkanen kertoo.

Entä onko pokerihain urasta ollut hyötyä toimitusjohtajan ammatissa?

”Pokerissa, niin kuin liike-elämässäkin, voi pärjätä lukuisilla eri ominaisuuksilla”, Laukkanen pohtii.

”Tarvitaan ainakin analyyttisyyttä, epävarmuuden sietokykyä ja taitoa nähdä kokonaiskuva pienistä palasista ja suuresta tietomäärästä. Osa pelaajista on matemaattisesti lahjakkaita, osalla on taitoa lukea ihmisiä.”

”Itse en usko olevani missään huippuosaaja, mutta olen keskinkertainen riittävän monella osa-alueella”, hän tunnustaa.

Nykyisessä työssään hän vastaa muun muassa markkinoinnista sekä tuotevalikoimasta. Päätökset uusista tuotteista syntyvät markkinapoten- tiaalin ja tarkan analyysin perusteella. Romantisoitu kuva pienpanimosta, jossa viiksekäs panimomestari loihtii omasta päästään reseptejä menekkiä pohtimatta, ei ainakaan Saimaan Juomatehtaalla enää pidä paikkaansa.

”Siitä ollaan onneksi jo vuosikausia sitten päästy. Se on yksi meidän menestyksen kulmakiviä, että tehdään asioita suunnitelmallisesti ja tutkitaan ennen kuin hutkitaan.”

14.2.2017

Jussi Laukkanen

  • Syntynyt: 11.12.1982

  • Koulutus: Ekonomi

  • Nykyinen tehtävä: Toimitusjohtaja Saimaan juomatehdas Oy:ssä

  • Nykyisen työtehtävän plussat: Kehittyvä ja mielenkiintoinen toimiala ja työn monipuolisuus. Pienessä organisaatiossa pääsee tekemään kaikenlaista.

  • Nykyisen tehtävän miinukset: Oman ajan resursoinnin vaikeus. Aika ei riitä kaikkeen, johon sen haluaisi riittävän.

  • Harrastukset: Palloilu ja juoksu, toisinaan myös golf

  • Perhe: Avovaimo

Panimoala

  • Vuonna 2015 panimo- ja virvoitusjuomateollisuudessa työskenteli Suomessa noin 1 700 henkeä.

  • Pienpanimoiden koko vaihtelee yhdestä muutamaan kymmeneen työntekijään. Niissä tuotteet valmistetaan pääosin käsityönä.

  • Suomessa pienpanimoksi määritellään tuotantolaitos, joka valmistaa kalenterivuoden aikana enintään 15 miljoonaa litraa olutta.

  • Osa pienpanimoista valmistaa oluiden ohella sahtia, siidereitä sekä virvoitus- ja long drink -juomia.

Lähteet: Panimo- ja virvoitusjuomateollisuusliitto, Pienpanimoliitto, Finlex

Muuta aiheesta

Suomen Ekonomit – Ekonomien työpaikat ja palkatLiity helposti jäseneksi tekstiviestillä

Lähetä tekstiviesti: EKONOMIT LIITY ETUNIMI SUKUNIMI numeroon 18200, niin otamme sinuun yhteyttä.

Lähetä viesti      18200

Tai täytä lomake sivuillamme: www.ekonomit.fi/jasenyys

Blogeissa
Itsejohtaminen vuonna 2017 – ilmiö ja ajattelutapa

OP-ryhmän henkilöstöjohtajan ja johtokunnan jäsenen Outi Taivaisen mukaan hierarkia vähenee tulevaisuuden organisaatioissa. Suomen paras ja Euroopan toiseksi paras työpaikka GoFore ei johda työntekijöitään keskijohdon uupuessa kokonaan ja painottaa työntekijöiden itseohjautuvuutta. Megatrendit kuten etätyö, joustava työaika ja työelämän kasvava projektiluonteisuus vievät meitä yhä kauemmaksi perinteisistä esimiehistä ja työnjohtajista. Itsejohtaminen on nyt. Mutta miten saamme sen toimimaan? Kerron sinulle!

Itsejohtamisen polkuni

Toimin vuoden 2016 Slushissa yhtenä kolmestakymmenestä vapaaehtoisesta tiiminjohtajasta. Vastasin tapahtumainfon organisoinnista ja siten 140 vapaaehtoisesta. Tehtävässäni hämmästyin työnteon vapaudesta, jonka organisaatiolta sain. Yleisin esimieheni antama vastaus kysymykseen: ”Miten minun tulisi tämä tehdä?” oli ”Saat itse päättää!” Aluksi turhauttavaa, mutta lopulta syvällisesti palkitsevaa.

Projektin päätyttyä tein kandidaatin tutkielmani johtamisen opintosuunnassa. Muistelin kokemaani autonomiaa Slushissa ja päätin aiheeksi selvittää: miten tämä koettu autonomia voisi hyödyttää muitakin kuin minua.

Ohjaajan avulla päädyin jo olemassa olevan itsejohtamisen käsitteistön äärelle. Itsejohtaminen voidaan nähdä johtamisen kirjallisuudessa vaihtoehtona hierarkialle: perinteiset johtajan tehtävän kuten tavoitteiden asettaminen ja palkitseminen siirtyvät työntekijälle itselleen. Johtamisesta tulee henkilökysymyksen sijaan funktio. Sillä voidaan saavuttaa työn parempi teho, koettu mielekkyys sekä kasvanut merkityksellisyyden ja omistajuuden tunne. Juuri mitä muutoksen partaalla oleva työelämä tarvitsee.

Mutta mitä itsejohtaminen on käytännössä? Se on paljon muutakin kuin nippu ajanhallinnallisia ohjeita ja motivoivia sanaparsia. Se on ajattelutapa. Se on yksinkertaista, muttei helppoa. Tartutaan tähän ajattelutapaan kolmella eri idean siemenellä.

Mindset

  1. Itsejohtamisen tavoitteena on mielekkäämpi työ, josta koetaan omistajuutta, merkityksellisyyttä ja intohimoa. Yritämme rakentaa työtä, joka palkitsee tekijäänsä. Tämä saavutetaan mm. asettamalla itse omat tavoitteemme, työajat sekä -tavat ja lopulta kantamalla täysi vastuu sekä omistajuus aikaansaannoksistamme.
  2. Älypuhelin on sinua fiksumpi. Ajattele sitä häiriötekijän sijaan yhteistyökumppanina. Tekemällä läheistä ja tarkoituksenmukaista yhteistyötä puhelimen kanssa tulee sinusta aivan uudella tavalla parempi työntekijä. Esimerkiksi itse olen ulkoistanut lähes kaiken muistamisen puhelimelleni: kaikki menoni ovat vain kalenterissani. Kaikki asiat, jotka minun pitää saada aikaiseksi ovat muistiinpanoissani. Tuntemani ihmiset ovat sosiaalisten medioiden yhteyksiä. Ihmisten osoitteet ja yhteystiedot on luetteloitu. Älypuhelin kaikessa viisaudessaan vielä muistuttaa minua näistä asioista hälytysten, ilmoitusten ja viestiäänien merkeissä. Toisaalta tarkoituksenmukaisuus tarkoittaa sitä, että sinun tulee itse valita hetket, jolloin käytät älypuhelinta.
  3. Haen inspiraatiota Scott Adamsin (Dilbert-sarjakuvan luoja) sanoista. Hänen mukaansa keskiverron elämän saamiseksi tulee käydä koulussa, tehdä työnsä ja pidättäytyä hankaluuksiin joutumisesta. Mutta olen osa Y-sukupolvea: ensimmäinen sukupolvi, joka ei tule saavuttamaan vanhempiensa keskimääräistä elintasoa. Itse asiassa milleniaalit tienaavat vähemmän kuin mikään muu sukupolvi (https://www.theguardian.com/world/2016/mar/07/revealed-30-year-economic-betrayal-dragging-down-generation-y-income)

Kunnianhimoisena ihmisenä en aio tähän tyytyä. Adams jatkaa: jos haluat todella menestyä elämässä, tulee sinun tehdä yksi kahdesta asiasta – olla maailman paras jossain yhdessä spesifissä seikassa TAI olla osa maailman parasta neljännestä (top 25 %) kahdessa tai useammassa taidossa. Voit olla varma, että kumpikin näistä vaatii avukseen itsejohtamista. Meidän on jokaisen rakennettava oma polkumme omavalintaisille huipuille, mikäli haluamme menestyä.

Tässä lyhyesti taustaa itsejohtamiseen ja siihen kuuluvaan ajattelutapaan vuonna 2017. Seuraavassa, marraskuussa julkaistavassa blogissani avaan itsejohtamista käytännössä viidellä eri työkalulla ja keinolla.

Antti Poikolainen

Kirjoittaja on 4. vuoden yrityksen johtamisen opiskelija Tampereen yliopistossa. Opintojen ohella hän toimii ainejärjestönsä Boomi ry:n puheenjohtajana.

19.10.2017
Kestävä johtajuus tukee innovaatioiden johtamista

Ekonomien kotisivuilta löytyvään Kestävän johtajuuden -mittaristoon vastanneiden yli 1000 henkilön vastauksista on tuotettu raportti, joka kertoo kestävän johtamisen tilasta tänä päivänä. Vastaajien arvioitavana oli myös oman organisaation kyky innovoida. Aihe on mielenkiintoinen nyt, kun kasvua ja tuottavuutta pyritään kaikin keinon parantamaan. Yhtenä toimenpiteenä hallitus rakensi viime vuonna kiky-sopimuksen, seuraavaksi tarvitaan satsauksia innovaatiokyvykkyyteen. Jos yritykset eivät pysty uusiutumaan ja vastaamaan paremmin asiakkaidensa tarpeisiin, ei yritykseen saada kasvua.

Mistä uusia aihioita ja ideoita kasvuun voidaan löytää ja millaisia keinoja organisaatioissa tulisi ottaa käyttöön? Onko johtajien ja työntekijöiden laiskuutta tai taitamattomuutta se, että asiakkaita ei kuunnella eikä heidän tarpeistaan keskustella? Useimmiten ei! Suurin haaste on, että tietoa ei osata hyödyntää tuottavasti. Toinen haaste liittyy johtamiseen. Ainakin nämä seikat paljastuivat mittariston vastauksista ja haastatteluista.

Johdon tehtävä on kannustaa innovointiin ja osoittaa, että kokeileminen on toivottua. Kuten monessa tutkimuksessa on todennettu, kokeilukulttuuri tuo vahvan kilpailuedun organisaatiolle, sillä silloin voidaan oppia jatkuvasti uutta ja luopua vanhasta.

Organisaation rakenne on vahvasti yhteydessä innovaatioiden tuottamiseen ja siihen liittyvään luovuuteen. Johtamisen kannalta ei siis ole yhdentekevää, millainen rakenne organisaatiolla on. Se joko tukee tai estää innovatiivisen toiminnan ja luovuuden kukoistuksen työn kehittämisessä. Hierarkian vähentäminen ja verkostomaisen toiminnan lisääminen mahdollistavat ketterien muutosten tekemisen organisaation toiminnassa.

Mittariston tulosten mukaan suuryrityksistä yli 20 % kokee, että heidän organisaatiomallinsa eivät edistä nopeita muutoksia. Vastaavasti yli puolet pienistä yrityksistä kokee, että heillä on oikeanlaiset organisaatiomallit, joissa ketterät muutokset ovat mahdollisia. Entäpä jos isot ottaisivat oppia pienistä ja muuttaisivat organisaatiomalliaan pienten kaltaisiksi? Maailmalla, ja joissakin isoissa yrityksissä Suomessakin, pyritään keventämään hierarkiaa ja muuttamaan organisaatioita startuppien kaltaisiksi liiketoimintayksiköiksi. Jos organisaatiomallia ei voi muuttaa, toimintatapoja ainakin voi. Mittaristoon vastanneista 22,5 % oli kooltaan mikroyrityksiä ja yrittäjiä.

Kestävän johtajuuden mittariston tulosten perusteella organisaatioissa ei kannusteta innovatiivisuuteen. Tämä johtuu osittain siitä, että mittaristoon vastasivat ne ihmiset, jotka työskentelevät itse organisaatioissa, joita he arvioivat. Vain 16 % vastaajasta on sitä mieltä, että heidän organisaatiossaan panostetaan jatkuvasti palvelu-, tuote- ja prosessi-innovaatioihin kestävän kehityksen edistämiseksi. Innovaatiotoiminta vaatiikin erityisen paljon johtamiskulttuurilta. Johtamisen tulee vahvistaa innovatiivisuuden positiivista merkitystä organisaation toiminnassa kannustamalla ideointiin ja tuottamaan niistä innovaatioaihiota.

Johdolla on merkittävä rooli (vaikutus jopa 90 %) siinä, miten henkilöstö sitoutuu innovaatioiden edistämiseen. Lisäksi johdon näkemykset oikeista ja hyvistä ideoista tai huonoista ideoista vaikuttavat siihen, millaisia innovaatioita yrityksessä voi syntyä. Innovaatioajattelu on vahvaa silloin, kun työntekijät ovat sisäistäneet oman roolinsa luovina ihmisinä, joille ideoiden synnyttäminen ja hyödyntäminen sekä jatkuva uusiutuminen ovat tärkeä osa työtä ja itsestäänselvyys.

Organisaatiokulttuuria voi ja tulee muokata siten, että se mahdollistaa kollektiivisen älykkyyden prosessin syntymisen. Kollektiivisuutta ei tule ajatella yksilöllisen tai yksityisen vastakohtana, vaan kollektiivisuutta on yksilöiden yhteistoiminnan kehittäminen kuten yhdessä tekeminen ja verkostoituminen strategisella tasolla. Innovatiiviset yrityskulttuurit arvostavat tavoitesuuntautuneisuutta ja keskinäistä tukemista, herkkää sisäistä sääntelyä ja rakennetta sekä merkityksiä tuottavaa johtajuutta.

Johtajien tehtävänä on tehdä tarkkoja huomioita siitä, mitkä aihiot ja ideat legitimoituvat oikeaksi ja älykkääksi ideaksi ja mitkä määrittyvät vääräksi tiedoksi tai turhanpäiväiseksi tekemiseksi. Johtajat ovatkin tältä osin mahdollistajia. He päättävät, miten he priorisoivat toisten esittämiä kehittämisideoita. Hierarkia ja valtataistelut vaikeuttavat kollektiivisen älykkyyden muodostumista. Tiedon panttauksesta ja osaamisen jakamattomuudesta on jo aika siirtyä innovaatioälyn kehittämiseen.

Miten innovaatioäly ja -kyky toimii sinun yrityksessäsi? Käy sinäkin mittaroimassa organisaatiosi toimintaa osoitteessa www.kestavajohtajuus.fi.

Heidi Keso
Dosentti, KTT

Lue koko raportti

16.10.2017
Mitä on hyvä arkijohtaminen?

Se mikä on toiselle hyvää, ei välttämättä ole sitä toiselle. Päteekö tämä myös esimiestyöhön ja johtamiseen, vai löytyykö hyvälle arkijohtamiselle yhteisiä kriteereitä?

Työssäni yritysvalmentajana ja johtamisen muotoilijana olen saanut olla todistamassa suomalaisen esimiestyön ja johtamiskulttuurin kehitystä. Lukuisat vuoropäälliköt, tiiminvetäjät, osastoesimiehet ja johtajat ovat kerta toisensa jälkeen osoittaneet, millainen vaikutus arjen hyvällä johtamisella on sekä ihmisiin että erityisesti liiketoiminnan tuloksiin.

Minun mielestäni hyvän arkijohtamisen ja esimiestyön tunnusmerkkejä ovat johdonmukaisuus, taito saada toisesta parhaat puolet esiin, kyky inspiroida sekä vastuun ja vallan oikeasuhtainen antaminen. Ehkä tiukan paikan tullen myös rohkeus tehdä päätöksiä vähäisillä tiedoilla voidaan laskea arvostamiini esimiestyön ja johtamisen ominaisuuksiin. Ainakin omassa työarjessani nämä ovat tekijöitä, jotka tukevat omaa suoritustani. Tekoina nämä asiat ovat usein melko vähäiseltä vaikuttavia: saan vastauksen asioihin, joihin sitä tarvitsen tai että päätöksentekoa ohjaa enemmän mahdollisuus kuin riski. Vaikutusten aalto kuljettaa kuitenkin pitkälle lisääntyneenä energiana, sitoutumisena ja luovuutena.

Me ihmiset olemme lopulta enemmän samankaltaisia kuin erilaisia. Ymmärrän ja hyväksyn, että eroja hyvän johtamisen odotuksissa on tietysti olemassa. Jo toimiala, yrityksen tilanne, esimiestyön kokemus (puolin ja toisin) ja monet muut seikat vaikuttavat siihen, mitä hyvä arkiesimiestyö on tai miten se koetaan. Uskon kuitenkin vahvasti, että valtaosa hyvästä arkijohtamisesta perustuu samoille periaatteille. Kovin väärään et mene esimerkiksi luottamalla siihen, että kaikki ihmiset tarvitsevat ja arvostavat palautettasi. Tai että luja luottamus toisen kykyihin palkitsee lopulta.

Onko sinulla vinkki, esimerkki tai tarina hyvään esimiestyöhön tai johtamiseen liittyvästä toimintatavasta, kokemuksesta tai aikaansaannoksesta? Laitetaan hyvät käytännöt ja osaaminen jakoon! Suomen satavuotisjuhlavuoden kunniaksi olemme Ekonomien kanssa yhteistössä asettaneet tavoitteeksemme kerätä vähintään sata esimerkkiä erinomaisesta suomalaisesta arjen esimiestyöstä ja johtamisesta. Kokoamme tarinoista julkaisun, joka tulee jakeluun loppuvuodesta.

Vinkkisi voivat olla omiasi, mutta voit mainiosti kuvata myös sellaista esimerkillistä arjen johtamisen tekoa tai esimiestyötä, jonka olet havainnut jonkun muun tekevän. Käy jättämässä oma vinkkisi!

Jouni Eronen
Prego Oy

Kirjoittaja toimii johtamisen muotoilijana ja valmentajana Johtamisen talo Prego Oy:ssä.

#satajohtamisentekoa on Suomen Ekonomien ja Pregon yhteinen kampanja hyvän johtamisen puolesta ja hyvien käytäntöjen jakamiseksi. ​Haluamme näin korostaa osaamisen kehittämisen merkitystä esimiestyössä ja inspiroida kaikkia kehittymään esimiestyön ja johtamisen kentällä.

05.10.2017
 
Valitse Lehti
Ekonomi 06 : 2013