( Kansainvälisyys )

Matkailualalla palvelu on jatkossakin arvossaan

Teksti Leena Filpus
Kuvat Sara Pihlaja
  • Regina Sippel uskoo, että matkoilta haetaan jatkossa yhä enemmän merkityksellisiä kohtaamisia.
Elämyskuluttamisesta siirrytään yhä enemmän merkityskuluttamiseen. Siihen huutoon on matkailualankin osattava vastata.

Pohjoismaiden suurimman matkanjärjestäjän, Thomas Cook Northern Europe -konsernin, talousjohtaja Regina Sippel istuu linja-autossa Ayacuchon maaseudulla Perussa ja itkee. Eikä hän ole yksin. Linja-autossa on kymmenkunta muutakin kehitysyhteistyöjärjestö Suomen World Visionin suomalaiskummia, jotka etsivät laukuistaan nenäliinapakettia.

He ovat kaikki tavanneet juuri perulaisen kummilapsensa ensimmäistä ja moni todennäköisesti myös viimeistä kertaa. Suomalaiset ovat tulleet tutustumaan työhön, jota heidän kummimaksuillaan tehdään Liman slummissa ja syrjäisellä seudulla Andeilla kaikkein köyhimpien lasten tulevaisuuden parantamiseksi.

Viisivuotias Angela on ollut Sippelin perheen elämässä jo neljä vuotta, mutta tähän asti vain kirjeissä ja ajatuksissa. Nyt Sippel, itsekin 7-vuotiaan pojan äiti, on tullut katsomaan, menevätkö kehitysyhteistyövarat perille.

Pariviikkoisella matkalla tulevat vaikeissa oloissa elävien ihmisten lisäksi tutuiksi myös Perun raskas ja mielenkiintoinen historia, ruokakulttuuri ja luonnon kauneus. Vierailu inkakulttuurin kehdossa Cuscossa ja Machu Picchulla kruunaavat matkan.

Yhdistelmä faktaa, koskettavia kokemuksia ja elämyksiä sekä merkityksellisiä kohtaamisia on suoraan sitä maailmaa, johon Sippel uskoo trendien matkailualaa yhä vahvemmin vievän.

”Matkailijat janoavat rikkaampia, syvempiä ja ennen kaikkea aitoja kokemuksia. Nousussa ovat vapaaehtoistyön, sapattivapaiden ja hiljentymisen, erilaisen luovan, hengellisen tai henkisen tekemisen yhdistäminen matkaan”, Sippel sanoo ja jatkaa, että Angelan tapaaminen ja koko matka Peruun oli vieläkin upeampaa kuin hän etukäteen kuvitteli.

”Minulla heräsi toivo, että maailmassa voi sittenkin tapahtua ihmeitä. Että ystävällisyys, hymy ja meidän mittapuullamme pieni rahallinen satsaus voi oikeasti muuttaa kokonaisen yhteisön tulevaisuuden”, Sippel sanoo.

Tuttu pitää pintansa

Matkailuala on käynyt viime vuosikymmenen aikana läpi suuren myllerryksen. Paksut, painetut katalogit ovat historiaa, kun digitalisoituminen on muuttanut matkailualan rakennetta ja pakottanut toimijoita kehittämään palveluitaan. Jopa 80 prosenttia suurten matkanjärjestäjien matkoista myydään jo verkossa. Kuluttajat ovat matkaa ja majoitusta valitessaan omatoimisia.

Sippel ei silti usko matkailualan hiipumiseen, päinvastoin. Suomalaisten perinteiset lomakohteet, kuten Kanariansaaret, Kreikka ja Espanja pitävät pintansa suosikkikohteina.

”Tilastojemme mukaan viime vuonna kaikkien Pohjoismaiden suosikkimatkakohde oli Gran Canaria. Suomesta tehtiin seuraavaksi eniten valmismatkoja Teneriffalle ja Rodokselle. Kaupunkikohteiden kärjessä olivat Lontoo, Barcelona, Rooma, Malaga ja Praha.”

Perinteisten matkakohteiden rinnalla Sippel uskoo omatoimisten kaupunkilomien, eksoottisten kaukokohteiden sekä erikoismatkojen nostavan suosiotaan. Kasvua on luvassa, mutta matkailu muuttaa osin muotoaan.

”Työn ja vapaa-ajan rajojen hämärtyessä vihdoinkin koittava vapaa-aika otetaan aiempaa vakavammin. Matkailijat haluavat kerätä matkan aikana paljon erilaisia kokemuksia yhden pitkän ja yhteen paikkaan suuntautuvan matkan sijaan.”

Kun aurinko- ja kulttuurikohteet on koettu ja nähty, matkailijat haluavat kehittää itseään ja oppia uutta. Etsitään äärimmäisiä elämyksiä. Se tietää aktiivi- ja harrastelomien järjestäjille hyvää.

Kilpailu kiristyy muutoksessa

Mutta ovatko airbnb:t ja netistä päivän hintaan löytyvät lento- ja hotellitarjoukset matkatoimistoille uhka? Kuluttajalla on vaihtoehtoja aiempaa enemmän, ja se kiristää toki kilpailua, Sippel myöntää.

Toisaalta hän uskoo matkanjärjestäjien pystyvän tarjoamaan edelleen matkoja kilpailukykyiseen hintaan. Kaikissa kuluttajasegmenteissä löytyy aina niitä, jotka haluavat palvelua ja ovat valmiita myös maksamaan siitä.

”Emme koe kilpailua uhkana, vaan meidän täytyy pystyä mukautumaan muuttuvaan tilanteeseen ja muututtava itse kilpailun mukana. Tehtävämme on olla asiakkaiden toiveita askelen verran edellä ja kehittää sellaista uutta, jota matkailijat eivät edes tule ajatelleeksi.”

Ja tällä hetkellä Pohjoismaiden suurimmalla matkanjärjestäjän silmin näyttääkin hyvältä. Sen tilauslennoilla tehtävien valmismatkojen täyttöaste on vuositasolla 99,5 prosenttia.

”Tarjoamme myös reittilennoilla tehtäviä matkoja ympäri maailman, ja käytössämme on maailmanlaajuinen Amadeus-varausjärjestelmä. Se tarjoaa asiakkaiden käyttöön kaikkien lentoyhtiöiden lennot, ja matkat voi räätälöidä yksilöllisesti asiakkaiden toiveiden mukaan.”

Sippel muistuttaa, että epävarmassa maailmassa matkanjärjestäjän etuna on myös lainsäädäntö. Kun hotellin ja lennot sisältävän matkan varaa matkanjärjestäjältä, sovelletaan yleisiä valmismatkaehtoja.

”Tämä on iso etu ja turva myös omatoimiselle kaupunki- tai kaukomatkalle lähtevälle.”

Edelläkävijä ostaa räätälöityä

Kokeneet ja vaativat tulevaisuuden matkailijat haluavat rahoilleen vastinetta. He ovat valmiita maksamaan palveluista, jotka heijastavat heidän identiteettiään ja persoonaansa.

Matkailussa nousevia trendejä ovat paikallisuus, lähiruoka ja omaan hyvinvointiin panostaminen. Rajatuille asiakasryhmille suunnatut hotellit kasvattavat jo suosiotaan. Lapsiperheille tai aikuisempaan makuun sopivien hotellien lisäksi boutique- ja lifestyle-hotellit ovat nousussa myös perinteisissä matkakohteissa.

”Mekin avasimme ensimmäisen Casa Cook -konseptiin kuuluvan hotellimme viime kesänä Rodokselle, toinen avataan tänä kesänä Kosille Kreikkaan. Kummassakin painottuu luonnonläheisyys, trendikäs design ja rauha ylellisessä, mutta hillityssä ympäristössä.”

Osaamiselle riittää kysyntää

Matkailijat muodostavat myös entistä useammin käsityksensä matkailutuotteista ja -palveluista some-keskustelun ja vertaisarviointien perusteella.

”Verkon välityksellä lomailua voi jopa kokeilla virtuaalisesti ennen ostopäätöstä.”

Alan murroksesta huolimatta henkilökohtaisen ja asiantuntevan palvelun merkitys ei ole rapistunut digiaikana. Mitä vaativammaksi elämä muuttuu, sitä kipeämmin tarvitsemme eri alojen asiantuntijoita avuksemme.

”Suomesta löytyy vakuuttavaa matkailuosaamista, ja matkanjärjestäjillä on vahvoja kansainvälisiä yhteistyöverkostoja. Matkailualalla ei ole tässä suhteessa mitään hätää.”

31.5.2017

Matkailuala

  • Vuoden 2016 talouden epävarmuus ja poliittiset levottomuudet vaikuttivat matkailualan myyntiin vain vähän. Suomen matkatoimistoalan liiton (SMAL) jäsentoimistojen kokonaismyynti oli noin 1 890 miljoonaa euroa – laskua edellisvuoteen oli 1,6 prosenttia. SMALin jäsenjärjestöt kattavat noin 95 prosenttia Suomen matkatoimistomyynnistä.

  • Liikematkamyynti ja sarjatuotantoon perustuva vapaa-ajan matkojen myynti laskivat noin 3 prosenttia. Toisaalta selvää kasvua nähtiin ulkomaalaisille matkailijoille myydyissä matkoissa.

  • Matkailu on verkkokaupan suurin tuoteryhmä. Lentäen tehdyistä valmismatkoista myytiin netin kautta vuonna 2016 noin 75 prosenttia, lähes 6 prosenttia enemmän kuin edellisvuonna.

Regina Sippel

  • Syntynyt: 1979

  • Koulutus: KTM

  • Nykyinen tehtävä: Siirtyi Tjäreborg Oy:n toimitusjohtajasta sen emoyhtiön Thomas Cook Northern Europen CFO:ksi vuosi sitten.

  • Nykyisen työtehtävän plussat: Saa toteuttaa noin 1,5 miljoonan pohjoismaalaisten unelmat ja tarjota heille vuoden parhaat viikot tai päivät

  • Nykyisen tehtävän miinukset: Jatkuva matkakuume

  • Harrastukset: Matkailu ja hyvä ruoka ja viini hyvien ystävien seurassa. On lisäksi 5-vuotiaan perulaisen tytön ja 6-vuotiaan kenialaisen tytön kummi.

  • Perhe: Mies ja 7-vuotias poika.

Muuta aiheesta

Suomen Ekonomit – Ekonomien työpaikat ja palkatLiity helposti jäseneksi tekstiviestillä

Lähetä tekstiviesti: EKONOMIT LIITY ETUNIMI SUKUNIMI numeroon 18200, niin otamme sinuun yhteyttä.

Lähetä viesti      18200

Tai täytä lomake sivuillamme: www.ekonomit.fi/jasenyys

Blogeissa
Itsejohtaminen vuonna 2017 – ilmiö ja ajattelutapa

OP-ryhmän henkilöstöjohtajan ja johtokunnan jäsenen Outi Taivaisen mukaan hierarkia vähenee tulevaisuuden organisaatioissa. Suomen paras ja Euroopan toiseksi paras työpaikka GoFore ei johda työntekijöitään keskijohdon uupuessa kokonaan ja painottaa työntekijöiden itseohjautuvuutta. Megatrendit kuten etätyö, joustava työaika ja työelämän kasvava projektiluonteisuus vievät meitä yhä kauemmaksi perinteisistä esimiehistä ja työnjohtajista. Itsejohtaminen on nyt. Mutta miten saamme sen toimimaan? Kerron sinulle!

Itsejohtamisen polkuni

Toimin vuoden 2016 Slushissa yhtenä kolmestakymmenestä vapaaehtoisesta tiiminjohtajasta. Vastasin tapahtumainfon organisoinnista ja siten 140 vapaaehtoisesta. Tehtävässäni hämmästyin työnteon vapaudesta, jonka organisaatiolta sain. Yleisin esimieheni antama vastaus kysymykseen: ”Miten minun tulisi tämä tehdä?” oli ”Saat itse päättää!” Aluksi turhauttavaa, mutta lopulta syvällisesti palkitsevaa.

Projektin päätyttyä tein kandidaatin tutkielmani johtamisen opintosuunnassa. Muistelin kokemaani autonomiaa Slushissa ja päätin aiheeksi selvittää: miten tämä koettu autonomia voisi hyödyttää muitakin kuin minua.

Ohjaajan avulla päädyin jo olemassa olevan itsejohtamisen käsitteistön äärelle. Itsejohtaminen voidaan nähdä johtamisen kirjallisuudessa vaihtoehtona hierarkialle: perinteiset johtajan tehtävän kuten tavoitteiden asettaminen ja palkitseminen siirtyvät työntekijälle itselleen. Johtamisesta tulee henkilökysymyksen sijaan funktio. Sillä voidaan saavuttaa työn parempi teho, koettu mielekkyys sekä kasvanut merkityksellisyyden ja omistajuuden tunne. Juuri mitä muutoksen partaalla oleva työelämä tarvitsee.

Mutta mitä itsejohtaminen on käytännössä? Se on paljon muutakin kuin nippu ajanhallinnallisia ohjeita ja motivoivia sanaparsia. Se on ajattelutapa. Se on yksinkertaista, muttei helppoa. Tartutaan tähän ajattelutapaan kolmella eri idean siemenellä.

Mindset

  1. Itsejohtamisen tavoitteena on mielekkäämpi työ, josta koetaan omistajuutta, merkityksellisyyttä ja intohimoa. Yritämme rakentaa työtä, joka palkitsee tekijäänsä. Tämä saavutetaan mm. asettamalla itse omat tavoitteemme, työajat sekä -tavat ja lopulta kantamalla täysi vastuu sekä omistajuus aikaansaannoksistamme.
  2. Älypuhelin on sinua fiksumpi. Ajattele sitä häiriötekijän sijaan yhteistyökumppanina. Tekemällä läheistä ja tarkoituksenmukaista yhteistyötä puhelimen kanssa tulee sinusta aivan uudella tavalla parempi työntekijä. Esimerkiksi itse olen ulkoistanut lähes kaiken muistamisen puhelimelleni: kaikki menoni ovat vain kalenterissani. Kaikki asiat, jotka minun pitää saada aikaiseksi ovat muistiinpanoissani. Tuntemani ihmiset ovat sosiaalisten medioiden yhteyksiä. Ihmisten osoitteet ja yhteystiedot on luetteloitu. Älypuhelin kaikessa viisaudessaan vielä muistuttaa minua näistä asioista hälytysten, ilmoitusten ja viestiäänien merkeissä. Toisaalta tarkoituksenmukaisuus tarkoittaa sitä, että sinun tulee itse valita hetket, jolloin käytät älypuhelinta.
  3. Haen inspiraatiota Scott Adamsin (Dilbert-sarjakuvan luoja) sanoista. Hänen mukaansa keskiverron elämän saamiseksi tulee käydä koulussa, tehdä työnsä ja pidättäytyä hankaluuksiin joutumisesta. Mutta olen osa Y-sukupolvea: ensimmäinen sukupolvi, joka ei tule saavuttamaan vanhempiensa keskimääräistä elintasoa. Itse asiassa milleniaalit tienaavat vähemmän kuin mikään muu sukupolvi (https://www.theguardian.com/world/2016/mar/07/revealed-30-year-economic-betrayal-dragging-down-generation-y-income)

Kunnianhimoisena ihmisenä en aio tähän tyytyä. Adams jatkaa: jos haluat todella menestyä elämässä, tulee sinun tehdä yksi kahdesta asiasta – olla maailman paras jossain yhdessä spesifissä seikassa TAI olla osa maailman parasta neljännestä (top 25 %) kahdessa tai useammassa taidossa. Voit olla varma, että kumpikin näistä vaatii avukseen itsejohtamista. Meidän on jokaisen rakennettava oma polkumme omavalintaisille huipuille, mikäli haluamme menestyä.

Tässä lyhyesti taustaa itsejohtamiseen ja siihen kuuluvaan ajattelutapaan vuonna 2017. Seuraavassa, marraskuussa julkaistavassa blogissani avaan itsejohtamista käytännössä viidellä eri työkalulla ja keinolla.

Antti Poikolainen

Kirjoittaja on 4. vuoden yrityksen johtamisen opiskelija Tampereen yliopistossa. Opintojen ohella hän toimii ainejärjestönsä Boomi ry:n puheenjohtajana.

19.10.2017
Kestävä johtajuus tukee innovaatioiden johtamista

Ekonomien kotisivuilta löytyvään Kestävän johtajuuden -mittaristoon vastanneiden yli 1000 henkilön vastauksista on tuotettu raportti, joka kertoo kestävän johtamisen tilasta tänä päivänä. Vastaajien arvioitavana oli myös oman organisaation kyky innovoida. Aihe on mielenkiintoinen nyt, kun kasvua ja tuottavuutta pyritään kaikin keinon parantamaan. Yhtenä toimenpiteenä hallitus rakensi viime vuonna kiky-sopimuksen, seuraavaksi tarvitaan satsauksia innovaatiokyvykkyyteen. Jos yritykset eivät pysty uusiutumaan ja vastaamaan paremmin asiakkaidensa tarpeisiin, ei yritykseen saada kasvua.

Mistä uusia aihioita ja ideoita kasvuun voidaan löytää ja millaisia keinoja organisaatioissa tulisi ottaa käyttöön? Onko johtajien ja työntekijöiden laiskuutta tai taitamattomuutta se, että asiakkaita ei kuunnella eikä heidän tarpeistaan keskustella? Useimmiten ei! Suurin haaste on, että tietoa ei osata hyödyntää tuottavasti. Toinen haaste liittyy johtamiseen. Ainakin nämä seikat paljastuivat mittariston vastauksista ja haastatteluista.

Johdon tehtävä on kannustaa innovointiin ja osoittaa, että kokeileminen on toivottua. Kuten monessa tutkimuksessa on todennettu, kokeilukulttuuri tuo vahvan kilpailuedun organisaatiolle, sillä silloin voidaan oppia jatkuvasti uutta ja luopua vanhasta.

Organisaation rakenne on vahvasti yhteydessä innovaatioiden tuottamiseen ja siihen liittyvään luovuuteen. Johtamisen kannalta ei siis ole yhdentekevää, millainen rakenne organisaatiolla on. Se joko tukee tai estää innovatiivisen toiminnan ja luovuuden kukoistuksen työn kehittämisessä. Hierarkian vähentäminen ja verkostomaisen toiminnan lisääminen mahdollistavat ketterien muutosten tekemisen organisaation toiminnassa.

Mittariston tulosten mukaan suuryrityksistä yli 20 % kokee, että heidän organisaatiomallinsa eivät edistä nopeita muutoksia. Vastaavasti yli puolet pienistä yrityksistä kokee, että heillä on oikeanlaiset organisaatiomallit, joissa ketterät muutokset ovat mahdollisia. Entäpä jos isot ottaisivat oppia pienistä ja muuttaisivat organisaatiomalliaan pienten kaltaisiksi? Maailmalla, ja joissakin isoissa yrityksissä Suomessakin, pyritään keventämään hierarkiaa ja muuttamaan organisaatioita startuppien kaltaisiksi liiketoimintayksiköiksi. Jos organisaatiomallia ei voi muuttaa, toimintatapoja ainakin voi. Mittaristoon vastanneista 22,5 % oli kooltaan mikroyrityksiä ja yrittäjiä.

Kestävän johtajuuden mittariston tulosten perusteella organisaatioissa ei kannusteta innovatiivisuuteen. Tämä johtuu osittain siitä, että mittaristoon vastasivat ne ihmiset, jotka työskentelevät itse organisaatioissa, joita he arvioivat. Vain 16 % vastaajasta on sitä mieltä, että heidän organisaatiossaan panostetaan jatkuvasti palvelu-, tuote- ja prosessi-innovaatioihin kestävän kehityksen edistämiseksi. Innovaatiotoiminta vaatiikin erityisen paljon johtamiskulttuurilta. Johtamisen tulee vahvistaa innovatiivisuuden positiivista merkitystä organisaation toiminnassa kannustamalla ideointiin ja tuottamaan niistä innovaatioaihiota.

Johdolla on merkittävä rooli (vaikutus jopa 90 %) siinä, miten henkilöstö sitoutuu innovaatioiden edistämiseen. Lisäksi johdon näkemykset oikeista ja hyvistä ideoista tai huonoista ideoista vaikuttavat siihen, millaisia innovaatioita yrityksessä voi syntyä. Innovaatioajattelu on vahvaa silloin, kun työntekijät ovat sisäistäneet oman roolinsa luovina ihmisinä, joille ideoiden synnyttäminen ja hyödyntäminen sekä jatkuva uusiutuminen ovat tärkeä osa työtä ja itsestäänselvyys.

Organisaatiokulttuuria voi ja tulee muokata siten, että se mahdollistaa kollektiivisen älykkyyden prosessin syntymisen. Kollektiivisuutta ei tule ajatella yksilöllisen tai yksityisen vastakohtana, vaan kollektiivisuutta on yksilöiden yhteistoiminnan kehittäminen kuten yhdessä tekeminen ja verkostoituminen strategisella tasolla. Innovatiiviset yrityskulttuurit arvostavat tavoitesuuntautuneisuutta ja keskinäistä tukemista, herkkää sisäistä sääntelyä ja rakennetta sekä merkityksiä tuottavaa johtajuutta.

Johtajien tehtävänä on tehdä tarkkoja huomioita siitä, mitkä aihiot ja ideat legitimoituvat oikeaksi ja älykkääksi ideaksi ja mitkä määrittyvät vääräksi tiedoksi tai turhanpäiväiseksi tekemiseksi. Johtajat ovatkin tältä osin mahdollistajia. He päättävät, miten he priorisoivat toisten esittämiä kehittämisideoita. Hierarkia ja valtataistelut vaikeuttavat kollektiivisen älykkyyden muodostumista. Tiedon panttauksesta ja osaamisen jakamattomuudesta on jo aika siirtyä innovaatioälyn kehittämiseen.

Miten innovaatioäly ja -kyky toimii sinun yrityksessäsi? Käy sinäkin mittaroimassa organisaatiosi toimintaa osoitteessa www.kestavajohtajuus.fi.

Heidi Keso
Dosentti, KTT

Lue koko raportti

16.10.2017
Mitä on hyvä arkijohtaminen?

Se mikä on toiselle hyvää, ei välttämättä ole sitä toiselle. Päteekö tämä myös esimiestyöhön ja johtamiseen, vai löytyykö hyvälle arkijohtamiselle yhteisiä kriteereitä?

Työssäni yritysvalmentajana ja johtamisen muotoilijana olen saanut olla todistamassa suomalaisen esimiestyön ja johtamiskulttuurin kehitystä. Lukuisat vuoropäälliköt, tiiminvetäjät, osastoesimiehet ja johtajat ovat kerta toisensa jälkeen osoittaneet, millainen vaikutus arjen hyvällä johtamisella on sekä ihmisiin että erityisesti liiketoiminnan tuloksiin.

Minun mielestäni hyvän arkijohtamisen ja esimiestyön tunnusmerkkejä ovat johdonmukaisuus, taito saada toisesta parhaat puolet esiin, kyky inspiroida sekä vastuun ja vallan oikeasuhtainen antaminen. Ehkä tiukan paikan tullen myös rohkeus tehdä päätöksiä vähäisillä tiedoilla voidaan laskea arvostamiini esimiestyön ja johtamisen ominaisuuksiin. Ainakin omassa työarjessani nämä ovat tekijöitä, jotka tukevat omaa suoritustani. Tekoina nämä asiat ovat usein melko vähäiseltä vaikuttavia: saan vastauksen asioihin, joihin sitä tarvitsen tai että päätöksentekoa ohjaa enemmän mahdollisuus kuin riski. Vaikutusten aalto kuljettaa kuitenkin pitkälle lisääntyneenä energiana, sitoutumisena ja luovuutena.

Me ihmiset olemme lopulta enemmän samankaltaisia kuin erilaisia. Ymmärrän ja hyväksyn, että eroja hyvän johtamisen odotuksissa on tietysti olemassa. Jo toimiala, yrityksen tilanne, esimiestyön kokemus (puolin ja toisin) ja monet muut seikat vaikuttavat siihen, mitä hyvä arkiesimiestyö on tai miten se koetaan. Uskon kuitenkin vahvasti, että valtaosa hyvästä arkijohtamisesta perustuu samoille periaatteille. Kovin väärään et mene esimerkiksi luottamalla siihen, että kaikki ihmiset tarvitsevat ja arvostavat palautettasi. Tai että luja luottamus toisen kykyihin palkitsee lopulta.

Onko sinulla vinkki, esimerkki tai tarina hyvään esimiestyöhön tai johtamiseen liittyvästä toimintatavasta, kokemuksesta tai aikaansaannoksesta? Laitetaan hyvät käytännöt ja osaaminen jakoon! Suomen satavuotisjuhlavuoden kunniaksi olemme Ekonomien kanssa yhteistössä asettaneet tavoitteeksemme kerätä vähintään sata esimerkkiä erinomaisesta suomalaisesta arjen esimiestyöstä ja johtamisesta. Kokoamme tarinoista julkaisun, joka tulee jakeluun loppuvuodesta.

Vinkkisi voivat olla omiasi, mutta voit mainiosti kuvata myös sellaista esimerkillistä arjen johtamisen tekoa tai esimiestyötä, jonka olet havainnut jonkun muun tekevän. Käy jättämässä oma vinkkisi!

Jouni Eronen
Prego Oy

Kirjoittaja toimii johtamisen muotoilijana ja valmentajana Johtamisen talo Prego Oy:ssä.

#satajohtamisentekoa on Suomen Ekonomien ja Pregon yhteinen kampanja hyvän johtamisen puolesta ja hyvien käytäntöjen jakamiseksi. ​Haluamme näin korostaa osaamisen kehittämisen merkitystä esimiestyössä ja inspiroida kaikkia kehittymään esimiestyön ja johtamisen kentällä.

05.10.2017
 
Valitse Lehti
Ekonomi 06 : 2013