( Työelämä )

Naisen tie johtajaksi on yhä kiemurainen

Tarja Västilä
iStockphoto
Nainen, ura ja perhe – jo tämä yhtälö on haastava ja vaati melkoisen määrän kalkulointia onnistuakseen. Kun siihen lisätään vielä johtajuus, vaikeusaste moninkertaistuu.

Vaikka 2000-lukua on eletty jo liki viidennes, tuntuu, että yksi asia ei vieläkään ole muuttunut: naiset kokevat uran ja perheen yhdistämisen yhä hankalaksi. Luultavasti tästä syystä naisia on edelleen ylimmässä johdossa vain murto-osa miehiin verrattuna.

Osakesijoitusjohtaja, KTM Eija Koskimiehellä Evli Pankista on vuosikymmenien kokemus kuviosta nainen, johtaja, ura ja perhe.

”Yhtälö on vaikea, mutta ei se ole mahdoton”, hän lohduttaa.

Koskimiehen uran aikana työelämä on harpponut eteenpäin. Nykyisin työaika joustaa, on etätyömahdollisuuksia ja isyysvapaatkin ovat lisääntyneet.

”Kuitenkin tutkimukset kertovat, että naisjohtaja on useimmin lapseton ja miesjohtaja perheellinen. Miesjohtaja kokee perheen tuen tärkeäksi, naisen ura on usein toissijaista. Kriittisin vaihe on se, kun lapset ovat pieniä. Tällöin naiset usein luopuvat ambitiostaan” Koskimies harmittelee, ja jatkaa naurahtaen:

”Kannattaa valita puoliso, joka on valmis tukemaan naisen uraa.”

Paluuohjelma perhevapaalta tulijoille

Fambition Consulting Oy on lähtenyt muuttamaan suomalaista työelämää. Yrityksen nimi paljastaa sen toiminnan ytimen: family ja Koskimiehenkin mainitsema ambition mahtuvat yhteen.

”Perheystävällisestä työelämästä hyötyvät työnantajat, työntekijät, heidän perheensä ja läheisensä sekä koko yhteiskunta”, uskoo yhtiön markkinointistrategi, KTM Laura Rönnholm.

Fambitionin taustalla on Mothers in Business -yhdistys. Kun Teknologiateollisuuden 100-vuotissäätiö haki uusia tekemisen tapoja kasvun luomiseksi Suomeen, Mothers in Businessa, MiB, pääsi pilotoimaan kokeilua, jossa perhevapaalta palaavien työntekijöiden työnantajat haastettiin huomioimaan palaajien potentiaali. Pilotin pohjalta kehittyi myöhemmin Fambitionin FAM Back -ohjelma.

Fambition erottui viime syksynä MiB:stä omaksi spin-off-yrityksekseen. Yhdistyksen lisäksi sen omistajiin kuuluu seitsemän osaajan monialainen naistiimi: mukana on ekonomeja, diplomi-insinöörejä, valtiotieteilijöitä, HR-ammattilaisia sekä viestinnän ja markkinoinnin taitajia.

Hyvässä yrityksessä johdetaan esimerkillä

Fambition on kiinnostanut ihmisiä alusta alkaen. Asiakkaita on kertynyt niin yrityksistä kuin järjestöistä. Rönnholmin kokemuksen mukaan perheystävällisyys ei ole sukupuoli- eikä sukupolvikysymys, eikä asiakasyritysten koollakaan tunnu olevan merkitystä.

”Hyvissä yrityksissä johdetaan esimerkillä: esimiehetkin hakevat lapsia hoidosta ajoissa, ja isät jäävät hoito- ja isyysvapaille. Käytännöt tuodaan näkyville, ja ne ovat myös kaikkien saatavilla.”

Asenneilmapiiri on muuttunut: yhä useammat isät pyörittävät nykyään myös perheen arkea. Kuitenkin naiset tekevät edelleen kompromisseja uran ja perheen välillä.

”Ihminen on aina kokonaisuus, eri osa-alueet tukevat hyvinvointia. Joustavat työajat, etätyö ja mielekäs työura tuovat motivaatiota, ja nainen jaksaa olla myös äiti. Palavereitakaan ei tarvitse järjestää aamukahdeksalta tai neljältä iltapäivällä.”

Rönnholm pitää hyvänä asiana muun muassa sitä, että esimerkiksi sairaan lapsen hoivapalvelujen tarjonta on lisääntynyt. Lisäksi hän toivoisi mallia otettavan naapurimaasta: Ruotsissa mahdollisuus työskennellä osittaisella hoitovapaalla on tuonut naisia aiempaa nopeammin takaisin työelämään.

Hoivavastuu laajenemaan ikäihmisiin

Naisillakin on vastuu työnteostaan ja työajoistaan sekä rajojen vetämisestä. Puhuminen auttaa.

”Esimiehet eivät voi tietää, haluaako lapsen saanut jäädä kotiin vai tehdä töitä. Sekin pitää kertoa, jos ei halua työskennellä iltaisin tai viikonloppuisin. Työntekijä kaipaa esimiehen tukea eri ratkaisuihin. Jos sitä ei ymmärretä, johtamisessa on ongelmia.”

Kun työkaluina ovat avoimuus, ymmärrys, joustot ja empatia, päästään Rönnholmin mielestä jo pitkälle. Perheystävällinen työelämä vaikuttaa arjen hallintaan, tasapainoiseen perhe-elämään ja siihen, että työpaikka onnistuu houkuttelemaan ja sitouttamaan parhaat osaajat.

Fambitionissa nähdään perhekäsite laajasti. Hoivavastuu voi koskea lasten lisäksi myös työntekijän ikääntyviä vanhempia.

”Työelämä ei vielä jousta niin, että työntekijä voisi erkaantua hetkeksi hoitamaan vanhempiaan tai vaikkapa ystäväänsä, joka tarvitsee apua. Jos läheiset ovat hankalassa tilanteessa, se vaikuttaa myös työntekijän motivaatioon ja jaksamiseen.”

Rönnholm pitää hyvänä avauksena Väestöliiton Perheystävällinen työpaikka -ohjelmaa, jonka konsulttiverkostoon Fambition kuuluu. Pilottiin osallistuu 15 työpaikkaa, joista teleoperaattori DNA on ottanut käyttöön isovanhempainvapaan, viikon palkallisen loman.

Roolit ovat syvällä

Sukupuoliroolit määrittävät työelämässä vielä paljon. Koskimies korostaa opiskeluvalintojen ohjaavan uraa ja perinteiden painavan: johtaminen on maskuliinisesti värittynyttä.

Myös Rönnholmin mukaan naiset jo koulutusvalinnoillaan suuntautuvat muualle kuin liiketoiminnan ytimeen. Hän huomauttaa, että hoivavastuuta kantavien naisten urakehitys on hitaampaa, ja he myös tienaavat vähemmän kuin miehet.

”Naisilla on mahdollisuus tehdä toisenlaisia valintoja: naisten työ on yhtä tärkeää kuin miesten. Esimerkiksi ansioon sidottu isyysraha ei tutkimuksen mukaan vaikuta perheen toimeentuloon niin negatiivisesti kuin kuvitellaan. Kaikki naiset eivät halua johtajiksi, mutta kaikkien kykyä edetä pitäisi tukea sukupuolesta riippumatta.”

Aalto Executive MBA -ohjelma kiinnostaa miehiä

Viestintätoimisto Ellun Kanojen Dialogi-hanke on työkalu monimuotoisempaan työelämään. Dialogi 2015:n tavoitteena oli naisten urien edistäminen – myös johtotehtäviin asti. Mukaan hankkeeseen lähti kymmenen yritystä sekä yhteistyökumppaneiksi liikkeenjohdon koulutusyritys Aalto University Executive Education ja Aalto-yliopisto.

Aalto EE:n liiketoimintajohtaja Minna Wickholmin mukaan Suomessa on kirittävää. Luvut kertovat: 2016 Helsingin Aalto Executive MBA -ohjelmaan osallistuneista 43 prosenttia oli naisia, tänä vuonna määrä on kymmenen prosenttiyksikköä pienempi. Suomi rinnastuu hänen mukaansa Iraniin, jossa vastaavassa Aalto EE:n ohjelmassa mukana olleista 31 prosenttia oli naisia.

”Taiwanissa EMBA-osallistujista naisia oli yhdessä ryhmässä 70 prosenttia, toisessa 52,9. Meilläkin MBA-naispotentiaalin pitäisi olla lähempänä 50 prosenttia”, pohtii Wickholm.

Haasteita rekrytointiin

Dialogi-hankkeen aikana havaittiin useita esteitä naisten uralla etenemiseen.

”Yrityskulttuurit eivät tue tasavertaisia uramahdollisuuksia. Naisten potentiaalia ei tunnisteta eikä tunnusteta. Esimiehen roolina olisi tukea naisten urakehitystä. Koko johdon pitää olla sitoutunut monimuotoiseen yrityskulttuuriin.”

Wickholmin mukaan HR-käytänteiden pitäisi muuttua. Naisille tulisi tarjota haasteita, näytön paikkoja, urapolkuja ja työnkiertoa. Myös mentorointi on hyvä malli edistää työuria. Rekrytoinneissa naisia olisi saatava loppusuoralle. Hakukaan ei saisi suosia yhtä sukupuolta.

”Miksi käytetään niin paljon urheilu- ja sota-aiheista sanastoa, joka tyypillisesti vetoaa enemmän miehiin kuin naisiin?” kommentoi anonyymisti eräs Dialogi-hankkeen osallistujista.

Myös Koskimies peräänkuuluttaa tehtävähakujen monipuolistamista.

”Johtajavalintaprosessi voi olla yksipuolinen. Hakuprosessissa pitäisi haastaa etsimään hyviä naisia johtopaikoille. Kyvykkäitä naisia on. Heidät pitää löytää, ja heidän pitää olla löydettävissä.”

Vaatimaton sukupuoli

Naiset ovat myös itse uriensa esteenä. Yli 70 prosenttia Dialogissa haastatelluista naisista uskoo, että heistä on johtajiksi. Kuitenkin vain 30 prosenttia on sitä mieltä, että molemmilla sukupuolilla on tasavertaiset etenemismahdollisuudet.

”Naisten pitäisi nykyistä rohkeammin ja aktiivisemmin tavoitella johtajan paikkoja. Uran edistäminen ei ole vain työnantajan tehtävä, vaan naisella itsellään on siinä iso rooli”, korostaa Wickholm.

Koskimiehen mukaan naiset tuppaavat vaatimaan itseltään täydellisyyttä: jo ennen hakemista johtopaikalle nainen alkaa miettiä, mahtaako hän täyttää kaikkia hakukriteerejä.

”Epäonnistumisen pelkoon liittyy vaatimattomuus: osaamista ei haluta tuoda riittävästi esille.”

Epävarmuus, vähättely ja itsekriittisyys ovat naisten helmasyntejä, jotka eivät edistä urapolkua. Niinpä Aalto EE:n järjestämä johtajavalmennus Dialogi 2015:een osallistuneiden yritysten naisille pureutui vahvuuksien, itsetuntemuksen, oman persoonan ja johtajapotentiaalin tunnistamiseen.

Tulosta aikaiseksi

Koskimiehen mukaan rahoitusalalla on naisia johtotehtävissä, mutta lukumäärä ei ole kasvanut. Esimerkiksi naissalkunhoitajien ja -analyytikkojen osuus on pysynyt samana vuosikymmeniä.

”Tutkimusten mukaan naisten tekemät sijoitukset tuottavat enemmän kuin miesten. Miehet tekevät enemmän kauppoja, mutta liiallinen itsevarmuus voi johtaa huonoihin päätöksiin.”

Koskimies toteaa, että Suomessa pörssiyhtiöissä on naisia rahoitusjohtajina, mutta vain kahdessa on naistoimitusjohtaja. Muun muassa Norjassa yritysten hallituspaikoissa on lakisääteisiä naiskiintiöitä.

Markkinatutkimusta ja analyyseja tuottava MSCI on analysoinut naisjohtajien vaikutusta kansainvälisten yritysten menestymiseen. Jos hallituksessa on vähintään kolme naista, yritys tekee parempaa tulosta. Vaikutus perustuu siihen, että molempien sukupuolien edustus monipuolistaa päätöksentekoa.

Jos naisia on ylimmässä ja alemmassa johdossa sekä työntekijöinä, vähentää se MSCI:n mukaan henkilöstön vaihtuvuutta ja lisää sitoutuneisuutta. Tälläkin on vaikutusta yrityksen tulokseen.

Puhenaisia estradeille

Koskimies toteaa, että naisjohtajien ihmistaitoja tunneälyineen on alettu jo arvostaa. Naisen ohjaimissa työtyytyväisyys, inhimillisyys ja motivaatio tuntuvat olevan työpaikoilla kohdallaan.

”Naisten vahvuuksina ovat ainakin empaattisuus, kuuntelemisen taito, stressinsietokyky ja kyky organisoida sekä taito tehdä asioita yhtäaikaisesti.”

Wickholm toivoisi, että naisten uratarinoita kerrottaisiin enemmän. Naisten pitäisi näkyä asiantuntijoina mediassa ja seminaareissa. Puhemiehiä riittää, puhenaisia kuullaan harvemmin.

Verkostot vahvuutena

Uudenlaiset verkostot, kuten Mothers in Business ja Facebookin naisverkosto Ompeluseura, ovat vahvistaneet asemaansa naisten yhteisinä, avoimina foorumeina. Rönnholm toteaa, ettei esimerkiksi äitiysvapaa ole välttämättä ammatillinen pysähdyshetki.

”Kokonaisvaltaisen ihmisen elämä koostuu muustakin kuin vaipoista, vaatteista ja soseista. Osaamisesta ja omista kiinnostuksen kohteista halutaan pitää kiinni, eikä uraidentiteetistä luovuta. Verkostoissa naiset kannustavat toisiaan, miehiä unohtamatta.”

Koskimiehenkin mukaan MiB-tyyppiset ryhmät rohkaisevat naisia ottamaan aktiivista roolia uriensa kehittämiseen. Verkostot tarjoavat näkyvän ponnahduslaudan uusiin mahdollisuuksiin.

”Naisjohtajia tarvitaan lisää, mutta monipuolisessa, toimivassa organisaatiossa on naisia, miehiä, nuoria ja kokeneita. Se on paras yhdistelmä”, Koskimies korostaa.

Wickholm patistaa organisaatioita panostamaan työnantajakuvaan ja viestittämään siitä nuorille jo opiskeluvaiheessa.

”Parhaat osaajat hakeutuvat työpaikkoihin, joissa on tilaa erilaisille ihmisille.”

 

Aalto-yliopistoon hyväksyttyjen naisten määrä on laskussa. Lue lisää Ekonomin jutusta.

12.4.2017

Globaalisti naisjohtajien määrä ei kasva

Grant Thorntonin Women in Business -tutkimuksen mukaan nainen hoitaa ylimpiä johtotehtäviä 27 prosentissa suomalaisyrityksistä. Noin 28 prosentissa yrityksistä ei ole naisjohtajia lainkaan.

– Suomessa on kuljettu oikeaan suuntaan: naisjohtajien osuus kaikista johtajista on noussut kaksi prosenttiyksikköä 25 prosentista 27 prosenttiin. Lisäksi niiden yritysten osuus, joissa ei ole lainkaan naisia johtoryhmässä on pudonnut 33 prosentista 28 prosenttiin, toteaa partneri Camilla Viherlaakso Suomen Grant Thorntonilta.

Maailmanlaajuisesti naisten määrä johtotason tehtävissä on kuitenkin pysynyt lähes muuttumattomana: vuoden 2016 lopulla tehdyn tutkimuksen mukaan 25 prosenttia korkeimmasta yritysjohdosta oli naisia, kun vuotta aiemmin luku oli 24 prosenttia. Lainkaan naisia johtotehtävissä ei ollut 34 prosentissa yrityksistä. Viimeksi kuluneiden viiden vuoden aikana nämä luvut eivät ole juurikaan muuttuneet, naisjohtajien määrä ei ole kasvanut.

Suomessa johtotehtävissä toimivien naisten osuus, on vain prosenttityksikön Ruotsia (28 prosenttia) jäljessä. Toisaalta olemme merkittävästi edellä esimerkiksi Saksaa, jossa alle viidennes, vain 18 prosenttia johtotehtävissä toimivista on naisia. Yllättäen Venäjällä ollaan meitä huikeasti edellä: siellä vastaava luku on 47 prosenttia.

Grant Thorntonin Women in Business -raportti on kansainvälinen tutkimus, jossa selvitetään vuosittain yli 10 000 yrityksen näkemyksiä ja odotuksia 36 maasta. Kysely toteutettiin loka-joulukuussa 2016. Tutkimukseen osallistui Suomesta 100 vastaajaa yrityksistä, joiden henkilöstömäärä vaihteli 50–500 henkilön välillä.

Grant Thornton, Women in Business 2017.

Kerro vinkkisi parempaan työelämään

Suomen Ekonomien tavoitteena on työelämä, jossa naisilla ja miehillä on yhtäläiset mahdollisuudet uralla etenemiseen, perhevapaisiin ja tasa-arvoiseen palkkaukseen. Keräämme neuvoja ja tarinoita työelämän tasa-arvon edistämiseksi – naisilta ja miehiltä, junioreilta ja konkareilta, työelämää eripuolilta näkeviltä ja kokevilta.

Millaisin pienin arkipäivän teoin ja sanoin, tai suurin urapäätöksin edistämme työelämän tasa-arvoa parhaiten: kollegoina, esimiehinä, puolisoina, ystävinä? Kerro omat vinkkisi ja kokemuksesi.

Muuta aiheesta

Suomen Ekonomit – Ekonomien työpaikat ja palkatLiity helposti jäseneksi tekstiviestillä

Lähetä tekstiviesti: EKONOMIT LIITY ETUNIMI SUKUNIMI numeroon 18200, niin otamme sinuun yhteyttä.

Lähetä viesti      18200

Tai täytä lomake sivuillamme: www.ekonomit.fi/jasenyys

Blogeissa
Itsejohtaminen vuonna 2017 – ilmiö ja ajattelutapa

OP-ryhmän henkilöstöjohtajan ja johtokunnan jäsenen Outi Taivaisen mukaan hierarkia vähenee tulevaisuuden organisaatioissa. Suomen paras ja Euroopan toiseksi paras työpaikka GoFore ei johda työntekijöitään keskijohdon uupuessa kokonaan ja painottaa työntekijöiden itseohjautuvuutta. Megatrendit kuten etätyö, joustava työaika ja työelämän kasvava projektiluonteisuus vievät meitä yhä kauemmaksi perinteisistä esimiehistä ja työnjohtajista. Itsejohtaminen on nyt. Mutta miten saamme sen toimimaan? Kerron sinulle!

Itsejohtamisen polkuni

Toimin vuoden 2016 Slushissa yhtenä kolmestakymmenestä vapaaehtoisesta tiiminjohtajasta. Vastasin tapahtumainfon organisoinnista ja siten 140 vapaaehtoisesta. Tehtävässäni hämmästyin työnteon vapaudesta, jonka organisaatiolta sain. Yleisin esimieheni antama vastaus kysymykseen: ”Miten minun tulisi tämä tehdä?” oli ”Saat itse päättää!” Aluksi turhauttavaa, mutta lopulta syvällisesti palkitsevaa.

Projektin päätyttyä tein kandidaatin tutkielmani johtamisen opintosuunnassa. Muistelin kokemaani autonomiaa Slushissa ja päätin aiheeksi selvittää: miten tämä koettu autonomia voisi hyödyttää muitakin kuin minua.

Ohjaajan avulla päädyin jo olemassa olevan itsejohtamisen käsitteistön äärelle. Itsejohtaminen voidaan nähdä johtamisen kirjallisuudessa vaihtoehtona hierarkialle: perinteiset johtajan tehtävän kuten tavoitteiden asettaminen ja palkitseminen siirtyvät työntekijälle itselleen. Johtamisesta tulee henkilökysymyksen sijaan funktio. Sillä voidaan saavuttaa työn parempi teho, koettu mielekkyys sekä kasvanut merkityksellisyyden ja omistajuuden tunne. Juuri mitä muutoksen partaalla oleva työelämä tarvitsee.

Mutta mitä itsejohtaminen on käytännössä? Se on paljon muutakin kuin nippu ajanhallinnallisia ohjeita ja motivoivia sanaparsia. Se on ajattelutapa. Se on yksinkertaista, muttei helppoa. Tartutaan tähän ajattelutapaan kolmella eri idean siemenellä.

Mindset

  1. Itsejohtamisen tavoitteena on mielekkäämpi työ, josta koetaan omistajuutta, merkityksellisyyttä ja intohimoa. Yritämme rakentaa työtä, joka palkitsee tekijäänsä. Tämä saavutetaan mm. asettamalla itse omat tavoitteemme, työajat sekä -tavat ja lopulta kantamalla täysi vastuu sekä omistajuus aikaansaannoksistamme.
  2. Älypuhelin on sinua fiksumpi. Ajattele sitä häiriötekijän sijaan yhteistyökumppanina. Tekemällä läheistä ja tarkoituksenmukaista yhteistyötä puhelimen kanssa tulee sinusta aivan uudella tavalla parempi työntekijä. Esimerkiksi itse olen ulkoistanut lähes kaiken muistamisen puhelimelleni: kaikki menoni ovat vain kalenterissani. Kaikki asiat, jotka minun pitää saada aikaiseksi ovat muistiinpanoissani. Tuntemani ihmiset ovat sosiaalisten medioiden yhteyksiä. Ihmisten osoitteet ja yhteystiedot on luetteloitu. Älypuhelin kaikessa viisaudessaan vielä muistuttaa minua näistä asioista hälytysten, ilmoitusten ja viestiäänien merkeissä. Toisaalta tarkoituksenmukaisuus tarkoittaa sitä, että sinun tulee itse valita hetket, jolloin käytät älypuhelinta.
  3. Haen inspiraatiota Scott Adamsin (Dilbert-sarjakuvan luoja) sanoista. Hänen mukaansa keskiverron elämän saamiseksi tulee käydä koulussa, tehdä työnsä ja pidättäytyä hankaluuksiin joutumisesta. Mutta olen osa Y-sukupolvea: ensimmäinen sukupolvi, joka ei tule saavuttamaan vanhempiensa keskimääräistä elintasoa. Itse asiassa milleniaalit tienaavat vähemmän kuin mikään muu sukupolvi (https://www.theguardian.com/world/2016/mar/07/revealed-30-year-economic-betrayal-dragging-down-generation-y-income)

Kunnianhimoisena ihmisenä en aio tähän tyytyä. Adams jatkaa: jos haluat todella menestyä elämässä, tulee sinun tehdä yksi kahdesta asiasta – olla maailman paras jossain yhdessä spesifissä seikassa TAI olla osa maailman parasta neljännestä (top 25 %) kahdessa tai useammassa taidossa. Voit olla varma, että kumpikin näistä vaatii avukseen itsejohtamista. Meidän on jokaisen rakennettava oma polkumme omavalintaisille huipuille, mikäli haluamme menestyä.

Tässä lyhyesti taustaa itsejohtamiseen ja siihen kuuluvaan ajattelutapaan vuonna 2017. Seuraavassa, marraskuussa julkaistavassa blogissani avaan itsejohtamista käytännössä viidellä eri työkalulla ja keinolla.

Antti Poikolainen

Kirjoittaja on 4. vuoden yrityksen johtamisen opiskelija Tampereen yliopistossa. Opintojen ohella hän toimii ainejärjestönsä Boomi ry:n puheenjohtajana.

19.10.2017
Kestävä johtajuus tukee innovaatioiden johtamista

Ekonomien kotisivuilta löytyvään Kestävän johtajuuden -mittaristoon vastanneiden yli 1000 henkilön vastauksista on tuotettu raportti, joka kertoo kestävän johtamisen tilasta tänä päivänä. Vastaajien arvioitavana oli myös oman organisaation kyky innovoida. Aihe on mielenkiintoinen nyt, kun kasvua ja tuottavuutta pyritään kaikin keinon parantamaan. Yhtenä toimenpiteenä hallitus rakensi viime vuonna kiky-sopimuksen, seuraavaksi tarvitaan satsauksia innovaatiokyvykkyyteen. Jos yritykset eivät pysty uusiutumaan ja vastaamaan paremmin asiakkaidensa tarpeisiin, ei yritykseen saada kasvua.

Mistä uusia aihioita ja ideoita kasvuun voidaan löytää ja millaisia keinoja organisaatioissa tulisi ottaa käyttöön? Onko johtajien ja työntekijöiden laiskuutta tai taitamattomuutta se, että asiakkaita ei kuunnella eikä heidän tarpeistaan keskustella? Useimmiten ei! Suurin haaste on, että tietoa ei osata hyödyntää tuottavasti. Toinen haaste liittyy johtamiseen. Ainakin nämä seikat paljastuivat mittariston vastauksista ja haastatteluista.

Johdon tehtävä on kannustaa innovointiin ja osoittaa, että kokeileminen on toivottua. Kuten monessa tutkimuksessa on todennettu, kokeilukulttuuri tuo vahvan kilpailuedun organisaatiolle, sillä silloin voidaan oppia jatkuvasti uutta ja luopua vanhasta.

Organisaation rakenne on vahvasti yhteydessä innovaatioiden tuottamiseen ja siihen liittyvään luovuuteen. Johtamisen kannalta ei siis ole yhdentekevää, millainen rakenne organisaatiolla on. Se joko tukee tai estää innovatiivisen toiminnan ja luovuuden kukoistuksen työn kehittämisessä. Hierarkian vähentäminen ja verkostomaisen toiminnan lisääminen mahdollistavat ketterien muutosten tekemisen organisaation toiminnassa.

Mittariston tulosten mukaan suuryrityksistä yli 20 % kokee, että heidän organisaatiomallinsa eivät edistä nopeita muutoksia. Vastaavasti yli puolet pienistä yrityksistä kokee, että heillä on oikeanlaiset organisaatiomallit, joissa ketterät muutokset ovat mahdollisia. Entäpä jos isot ottaisivat oppia pienistä ja muuttaisivat organisaatiomalliaan pienten kaltaisiksi? Maailmalla, ja joissakin isoissa yrityksissä Suomessakin, pyritään keventämään hierarkiaa ja muuttamaan organisaatioita startuppien kaltaisiksi liiketoimintayksiköiksi. Jos organisaatiomallia ei voi muuttaa, toimintatapoja ainakin voi. Mittaristoon vastanneista 22,5 % oli kooltaan mikroyrityksiä ja yrittäjiä.

Kestävän johtajuuden mittariston tulosten perusteella organisaatioissa ei kannusteta innovatiivisuuteen. Tämä johtuu osittain siitä, että mittaristoon vastasivat ne ihmiset, jotka työskentelevät itse organisaatioissa, joita he arvioivat. Vain 16 % vastaajasta on sitä mieltä, että heidän organisaatiossaan panostetaan jatkuvasti palvelu-, tuote- ja prosessi-innovaatioihin kestävän kehityksen edistämiseksi. Innovaatiotoiminta vaatiikin erityisen paljon johtamiskulttuurilta. Johtamisen tulee vahvistaa innovatiivisuuden positiivista merkitystä organisaation toiminnassa kannustamalla ideointiin ja tuottamaan niistä innovaatioaihiota.

Johdolla on merkittävä rooli (vaikutus jopa 90 %) siinä, miten henkilöstö sitoutuu innovaatioiden edistämiseen. Lisäksi johdon näkemykset oikeista ja hyvistä ideoista tai huonoista ideoista vaikuttavat siihen, millaisia innovaatioita yrityksessä voi syntyä. Innovaatioajattelu on vahvaa silloin, kun työntekijät ovat sisäistäneet oman roolinsa luovina ihmisinä, joille ideoiden synnyttäminen ja hyödyntäminen sekä jatkuva uusiutuminen ovat tärkeä osa työtä ja itsestäänselvyys.

Organisaatiokulttuuria voi ja tulee muokata siten, että se mahdollistaa kollektiivisen älykkyyden prosessin syntymisen. Kollektiivisuutta ei tule ajatella yksilöllisen tai yksityisen vastakohtana, vaan kollektiivisuutta on yksilöiden yhteistoiminnan kehittäminen kuten yhdessä tekeminen ja verkostoituminen strategisella tasolla. Innovatiiviset yrityskulttuurit arvostavat tavoitesuuntautuneisuutta ja keskinäistä tukemista, herkkää sisäistä sääntelyä ja rakennetta sekä merkityksiä tuottavaa johtajuutta.

Johtajien tehtävänä on tehdä tarkkoja huomioita siitä, mitkä aihiot ja ideat legitimoituvat oikeaksi ja älykkääksi ideaksi ja mitkä määrittyvät vääräksi tiedoksi tai turhanpäiväiseksi tekemiseksi. Johtajat ovatkin tältä osin mahdollistajia. He päättävät, miten he priorisoivat toisten esittämiä kehittämisideoita. Hierarkia ja valtataistelut vaikeuttavat kollektiivisen älykkyyden muodostumista. Tiedon panttauksesta ja osaamisen jakamattomuudesta on jo aika siirtyä innovaatioälyn kehittämiseen.

Miten innovaatioäly ja -kyky toimii sinun yrityksessäsi? Käy sinäkin mittaroimassa organisaatiosi toimintaa osoitteessa www.kestavajohtajuus.fi.

Heidi Keso
Dosentti, KTT

Lue koko raportti

16.10.2017
Mitä on hyvä arkijohtaminen?

Se mikä on toiselle hyvää, ei välttämättä ole sitä toiselle. Päteekö tämä myös esimiestyöhön ja johtamiseen, vai löytyykö hyvälle arkijohtamiselle yhteisiä kriteereitä?

Työssäni yritysvalmentajana ja johtamisen muotoilijana olen saanut olla todistamassa suomalaisen esimiestyön ja johtamiskulttuurin kehitystä. Lukuisat vuoropäälliköt, tiiminvetäjät, osastoesimiehet ja johtajat ovat kerta toisensa jälkeen osoittaneet, millainen vaikutus arjen hyvällä johtamisella on sekä ihmisiin että erityisesti liiketoiminnan tuloksiin.

Minun mielestäni hyvän arkijohtamisen ja esimiestyön tunnusmerkkejä ovat johdonmukaisuus, taito saada toisesta parhaat puolet esiin, kyky inspiroida sekä vastuun ja vallan oikeasuhtainen antaminen. Ehkä tiukan paikan tullen myös rohkeus tehdä päätöksiä vähäisillä tiedoilla voidaan laskea arvostamiini esimiestyön ja johtamisen ominaisuuksiin. Ainakin omassa työarjessani nämä ovat tekijöitä, jotka tukevat omaa suoritustani. Tekoina nämä asiat ovat usein melko vähäiseltä vaikuttavia: saan vastauksen asioihin, joihin sitä tarvitsen tai että päätöksentekoa ohjaa enemmän mahdollisuus kuin riski. Vaikutusten aalto kuljettaa kuitenkin pitkälle lisääntyneenä energiana, sitoutumisena ja luovuutena.

Me ihmiset olemme lopulta enemmän samankaltaisia kuin erilaisia. Ymmärrän ja hyväksyn, että eroja hyvän johtamisen odotuksissa on tietysti olemassa. Jo toimiala, yrityksen tilanne, esimiestyön kokemus (puolin ja toisin) ja monet muut seikat vaikuttavat siihen, mitä hyvä arkiesimiestyö on tai miten se koetaan. Uskon kuitenkin vahvasti, että valtaosa hyvästä arkijohtamisesta perustuu samoille periaatteille. Kovin väärään et mene esimerkiksi luottamalla siihen, että kaikki ihmiset tarvitsevat ja arvostavat palautettasi. Tai että luja luottamus toisen kykyihin palkitsee lopulta.

Onko sinulla vinkki, esimerkki tai tarina hyvään esimiestyöhön tai johtamiseen liittyvästä toimintatavasta, kokemuksesta tai aikaansaannoksesta? Laitetaan hyvät käytännöt ja osaaminen jakoon! Suomen satavuotisjuhlavuoden kunniaksi olemme Ekonomien kanssa yhteistössä asettaneet tavoitteeksemme kerätä vähintään sata esimerkkiä erinomaisesta suomalaisesta arjen esimiestyöstä ja johtamisesta. Kokoamme tarinoista julkaisun, joka tulee jakeluun loppuvuodesta.

Vinkkisi voivat olla omiasi, mutta voit mainiosti kuvata myös sellaista esimerkillistä arjen johtamisen tekoa tai esimiestyötä, jonka olet havainnut jonkun muun tekevän. Käy jättämässä oma vinkkisi!

Jouni Eronen
Prego Oy

Kirjoittaja toimii johtamisen muotoilijana ja valmentajana Johtamisen talo Prego Oy:ssä.

#satajohtamisentekoa on Suomen Ekonomien ja Pregon yhteinen kampanja hyvän johtamisen puolesta ja hyvien käytäntöjen jakamiseksi. ​Haluamme näin korostaa osaamisen kehittämisen merkitystä esimiestyössä ja inspiroida kaikkia kehittymään esimiestyön ja johtamisen kentällä.

05.10.2017
 
Valitse Lehti
Ekonomi 06 : 2013