( Johtaminen )

Palvele ja innosta!

Teksti Olli Manninen
Kuvat Roope Permanto, Jyrki Johannes Tervo & Kuvitus Mika Soikkeli
  • Johtajan tehtävänä on luoda sellaiset työolot, että sisäinen motivaatio pääsee valloilleen, muistuttaa Johanna Vuori.
  • Muutos armeijamaisesta esimiesverkostosta notkeaan tiimityöhön vei aikansa, kertoo Jukka Kurttila.
  • Kasvu asettaa omat haasteensa organisaatiolle, kuvailee Valtteri Lindholm.
  • Syyllistäminen ei auta johtajaa, arvioi Riitta Viitala.
Vuorovaikutteisessa työelämässä ei toimi käskyttäminen ja numeroilla johtaminen. Moderni johtaja sytyttää työntekijöissään draivin. Myös yrityksen tulos ja tuottavuus paranevat.

Muuttuva työelämä edellyttää murrosta johtajuudessa. Rutiinityön ja valvonnan sijasta uusi työ vaatii luovuutta, yhteistyökykyä ja taitoa asiakkaan kohtaamiseen, olipa kyseessä sitten asiantuntijaorganisaatio, muoviputkia valmistava yritys tai hoiva-alan palvelu.

Työelämään tarvitaan draivia, joka synnyttää innostusta organisaatioihin. Sytykkeenä on sisäinen motivaatio. Se syntyy vapaaehtoisuudesta, kyvykkyyksistä, yhteenkuuluvuudesta ja hyvän tekemisestä. Kaikkiin näihin asioihin tulevaisuuden johtaja voi vaikuttaa.

Hyvän johtamisen arvo noin 4 prosenttia osakkeesta

Asioiden hoitamisen eli managementin sijasta nyt korostuu ihmisten johtaminen eli leadership. Filosofian akatemian toimitusjohtaja, tutkija Karoliina Jarenko ja tutkija, filosofi Frank Martela toteavat Draivi-kirjassaan, että innostavan ilmapiirin syntymiseen vaikuttavat merkittävästi johtajan ihmiskuva ja johdettavien toimintaan kohdistuvat odotukset.

Moderni johtaja on innostava työntekijöidensä palvelija, joka uskaltaa päästää irti ja luottaa yhteisöönsä. Hän ei asetu työntekijöiden yläpuolelle vaan on heidän alapuolellaan oleva palvelija ja mahdollisuuksien luoja.

Kirjoittajaparin mukaan lukuisat tutkimukset osoittavat, että draivi eli työssä koettu energisyys ja innostuneisuus johtavat parempiin tuloksiin ja tehokkuuteen. Henkilöstöön panostaminen näkyy lopulta osakkeen hinnassa. Yhdysvalloissa 1980-luvulta lähtien julkaistu 100 parasta työpaikkaa -vertailu mittaa yritysten haluttavuutta työntekijöiden näkökulmasta. Listalle päässeet yhtiöt ovat jo parinkymmenen vuoden ajan nauttineet keskimäärin neljä prosenttia suuremmasta kurssinoususta kuin muut yritykset.

Draivi = enemmän innovaatioita

Draivi on hyväksi tuottavuudelle. Ihmiset panostavat enemmän energiaa tekemiseensä, näkevät tehtävänsä laajemmin, oppivat nopeammin ja syvemmin, ovat luovempia, tuottavat enemmän innovaatioita, palvelevat asiakkaita paremmin ja vaihtavat harvemmin työpaikkaa. Heillä on myös vähemmän sairauspoissaoloja.

Miten tällainen draivi sitten sytytetään organisaatioissa?

”Ottamalla työntekijät mukaan työn suunnitteluun, tuunaamalla työnkuvia, kehittämällä prosesseja ja mittareita ja luomalla aloitejärjestelmiä, joilla työntekijät saavat äänensä kuuluviin”, sanoo Haaga-Helian yliopettaja Johanna Vuori.

”Innostavassa työskentelyssä ihmiset antavat parastaan työnantajien käyttöön. Johtajan tehtävä ei ole vain motivoida vaan luoda sellaiset olot, joissa ihmisten sisäinen motivaatio pääsee valloilleen. Pehmeät johtamisen arvot ovatkin nyt bisneksen kovinta ydintä”, Vuori sanoo.

Sukupolvi Y vaatii johtajalta tekoja

Johanna Vuori vetää parhaillaan Tekesin rahoittamaa Leading Passion -tutkimushanketta. Sen tavoitteena on tutkia henkilöstön sisäisen motivaation kehittymistä. Hankkeessa ovat mukana Pipelife Finland, Clear Channel Finland, Santander Consumer Finance ja Suomen Ekonomit henkilöstöineen.

”Kyselytutkimusten ja työpaikoilla havainnoinnin avulla pyrimme seuraamaan, mitkä tekijät vaikuttavat sisäisen motivaation kehittymiseen. Tutkimme 1980–2000-luvulla syntyneen Y-sukupolven mielipiteitä. Selvitämme, millaisen johtajuuden he kokevat innostavana”, Vuori sanoo.

Konsulttiyritysten trendiraporttien mukaan Y-sukupolvi vaatii johtajilta tekoja: julkista palautetta ja suoraa puhetta. Y-sukupolven edustajat haastavat johtajat ja kyseenalaistavat toimintamallit. He vaativat samoja asioita myös itseltään johtajana ollessaan. Y-sukupolvi ajattelee, että johtajan pitäisi antaa vastuuta, olla joustava sekä tukea alaisia työssään. Johtajan tulisi luoda mahdollisuudet työntekijän kehittymiseen työssään ja olla laaja-alainen visionääri.

Vuori ei niele näitä väitteitä pureskelematta.

”Akateemisissa tutkimuksissa ei tule esiin suuria eroja Y-sukupolven ja vanhempien työntekijöiden arvoissa ja asenteissa. Siksi onkin kiinnostavaa seurata, miten erot näkyvät Leading Passion -hankkeessa mukana olevien yritysten ja järjestön kohdalla”, Vuori sanoo.

Suomen Ekonomien mukanaolo tutkimuksessa kiinnostaa Vuorta erityisesti.

”Suomen Ekonomeja koskeva tutkimus alkaa vuodenvaihteessa. Jäsenenä on jännittävää nähdä, miten järjestön ihmiset innostuvat työssään.”

Koko Suomi pelkää

Draivin suurimpana esteenä näyttää nyt olevan pelko tulevaisuudesta. Se halvaannuttaa niin päättäjät, pomot kuin perusduunarit. Siksi myös suomalainen johtajuus on kriisissä.

”Ihmiset rakentavat ympärilleen pelkotiloja ja tuskailevat, mitä muut heistä ajattelevat. Asiakkaat marssivat ulos, yhteistyökumppanit vihaavat tehtyjä ratkaisuja ja kaikki tuomitsevat. Koko Suomi pelkää. Maailma on täynnä kuviteltuja pelkoja, joista vain harva toteutuu”, sanoo Finlaysonin toimitusjohtaja Jukka Kurttila.

Kurttila on muokannut vuodessa tuotanto-orientoituneesta tekstiilialan yrityksestä ketterän ja impulsiivisesti luovan designtalon. Siellä työntekijöille annetaan enemmän vastuuta.

Kun mainostoimistopomo Kurttila yhdessä kollegansa Petri Pesosen ja finanssikettu Risto Voutilaisen kanssa osti liki 200-vuotisen Finlaysonin, alalla kuhistiin. Uusi omistajakolmikko myllersi yrityksen hierarkkisen organisaation uusiksi. Edellinen johto sai kenkää, organisaatio trimmattiin litteäksi matriisiksi ja koko toimintatapa uudistui.

Kun samassa rytäkässä mainosalalla marinoituneet uudet omistajat ilmoittivat lanseeraavansa jouluksi homoeroottisen kuvataiteilijan Tom of Finlandin piirroksia hyödyntävän malliston, ihmiset haukkoivat henkeään.

”Vain yksi myymäläpäällikkömme oli spontaanisti valmis ottamaan malliston myyntiin. Muut taivastelivat, ettei yrityksen konservatiivinen asiakaskunta tule pitämään siitä. Sosiaalinen media kuhisi punaisena. Sain tappouhkauksenkin”, Kurttila kertaa vuoden takaisia tapahtumia.

Nokkelasti markkinoitu mallisto revittiin kuitenkin käsistä. Nyt se on myyty jo 25 maahan.

”Joulun alla kaikki myymäläpäälliköt raapivat ovia ja kinusivat mallistoa myyntiin. Asiakkaat olivat vihaisia, kun myymälöissä myytiin ei oota”, Kurttila naurahtaa.

Hän on saanut räväkästä alusta paljon myönteistä palautetta ja kiittelyjä rohkeasta johtamistavasta. Itse hän kokee olevansa kaikkea muuta kuin rohkea.

”Pelkään vain vähemmän. Ratkaisumme oli oikea, sillä kaivoimme esiin James Finlaysonin aikanaan perustaman yrityksen ydinarvot, joissa korostuvat suvaitsevaisuus, kansainvälisyys, edistyksellisyys ja halu kokeilla uutta.”

Vastuu otetaan vastaan vähitellen

Muutos armeijamaisesta esimiesverkostosta notkeaan luovaan tiimityöhön ei käynyt käden käänteessä. Työntekijöiltä meni muutamia kuukausia, ennen kuin ajatus laajemmasta vastuusta alkoi kantaa hedelmää.

”Ketterä ja nopea ideointi paineisti työntekijöitä, jotka olivat tottuneet siihen, että vuodessa on kaksi lanseerauskautta. Nyt tuotekehitys jauhaa spiraalimaisesti koko ajan. Haltuunotto vaatii jatkuvaa venymistä ja opettelua. Moni työntekijä tuntee kuitenkin nyt uutta ammattiylpeyttä työstään ja kokee yrityksen muuttuneen täydellisesti vuoden aikana. On syntynyt tunnistettava Finlayson-henki”, Kurttila sanoo.

Uusi tapa toimia tarkoittaa käytännössä sitä, että uudet ideat saadaan nopeasti tuotteistettua. Kurttilan mukaan se on mahdollista, kun yrityksen omistajat ovat koko ajan paikalla ja osallistuvat töihin.

”Uusi idea voidaan käsitellä saman tien, eikä tarvitse kutsua koolle hallitusta, rahoittajia tai yhtiökokousta. Pörssiyrityksissä johtamisen malli on niin erilainen”, hän vertailee.

Some on uusi etulinja

Nuorinta johtajasukupolvea edustava Valtteri Lindholm ehti käväistä Porthanian pyöröovissa tarkoituksenaan aloittaa suomen kielen opiskelut, mutta yrittäjyys vei pidemmän korren. Lindholmin perustama, airsoftaajille suunnattuja taisteluvarusteita myyvä kivijalka- ja verkkokauppa Varusteleka on kasvanut armeija- ja taisteluvarusteiden sekä oheistuotteiden erikoistavarataloksi. Valikoimissa on nykyään 7 000 tuotetta.

Räväkkä ja makuhermoja testaava mainonta on luonut yritykselle omintakeisen kulttimaineen. Lindholm on itse osallistunut markkinointiin somessa ja näyttänyt yhtiölle suuntaa.

Yhdeksän miljoonan euron liikevaihtoon tänä vuonna yltävä Varusteleka hakee parhaillaan uutta toimitusjohtajaa. Aluksi Lindholm toimi sataprosenttisesti omistamansa yrityksen toimitusjohtajana mutta pestasi sitten tehtävään Henri Nyströmin. Nyt Nyström haluaa luovuttaa kapulan uudelle tekijälle. Apuna on nokkela some-kampanja Facebookissa.

Nopea kasvu vaatii uutta johtajuutta

Valtteri Lindholm kuvailee Varustelekaa hyvin toimivaksi koneeksi, jolla on kovat kasvutavoitteet. Yrityksen kulttuuri on Lindholmin mukaan sekä hierarkkinen että innostava.

”Verkkokaupan tavaroiden keräämisestä vastaava porukka työskentelee tiukasti sovittujen työaikojen mukaan. Heidän työtään johtavilla palvelupäälliköillä on vapaampi työaika, kunhan he hoitavat oman tonttinsa kunnolla. Uuden toimitusjohtajan olisi innostettava tekemisen nälkää koko joukkueeseen, jotta pääsemme tavoitteisiimme”, hän sanoo.

Varustelekan tavoitteena on kolminkertaistaa liikevaihto lähivuosina kansainvälistä myyntiä kasvattamalla. Lindholm odottaa uudelta toimitusjohtajalta halua rohkeisiin kokeiluihin mutta myös tiukkaa bisnestajua.

9.12.2015

Johtamiseen vaikuttavat työelämän trendit

  • Itseohjautuvissa organisaatioissa tiimit tekevät johtajan työt. Johtajaa ei enää tarvita.

  • Oma-aloitteiset, intohimoiset ja luovat työntekijät arvostavat innostavaa ja palvelevaa johtajaa.

  • Yritysten tuottavuusloikat syntyvät yrityksissä, joissa myös johtamista osataan johtaa.

  • Y-sukupolvi vaatii johtajilta enemmän julkista palautetta ja suoraa puhetta.

  • Innostava johtaja saa työntekijöiden sisäisen motivaation kukoistamaan.

  • Myönteinen ihmiskuva on modernin johtamisen perusta.

  • Uudet työpaikat syntyvät luovuutta vaativille asiantuntija-aloille ja inhimillistä kontaktia korostaville palvelualoille, joita johdetaan innostavasti.

  • Yhteisöönsä luottava johtaja uskaltaa päästää irti, sillä kaikki langat eivät koskaan ole yksinomaan hänen käsissään.

Myös johtajuutta pitää johtaa

Ahdistaa”, tunnustaa Vaasan yliopiston johtajuuden professori Riitta Viitala. Keskustelun aiheena on kirjakauppoihin tulvineet monet uudet johtajuuden oppaat ja julkinen keskustelu johtajuudesta.

”Minultakin on tivattu kirjaa henkilöjohtamisesta. Kun silmäilee markkinoille tulleiden kirjojen teemoja, vaikuttaa siltä, että 1980-luvulta tuttu innostaminen on löydetty uudelleen.”

Viitala on harmistunut myös johtajuuskirjallisuuden ja johtajuuspuheiden syyllistävistä näkökulmista.

”Syyllistämisen ja paineistamisen sijasta olisi parempi pohtia, miten johtamisen toimintaympäristöt ovat muuttuneet. Yhä useamman esimiehen tiimit ovat hajallaan eri maissa ja aikavyöhykkeillä. Tsemppihengen luominen on vaativaa, jos fyysisiä tapaamisia on harvoin”, hän toteaa.

Kvartaalinäkökulmat, entistä nopeampi aikasykli, työskentelyn projektimaisuus ja jatkuvat tiimikokoonpanojen vaihtelut tekevät johtamisesta entistä monimutkaisempaa.

”Johtamisesta on tullut paradoksaalista hetkessä johtamista vailla pitkäjänteisyyttä.”

Digitalisaation mahdollistama työn tehokkaampi seuranta, mittarointi ja kontrollimekanismit nakertavat myös johtajien ja esimiesten toimintaedellytyksiä.

”Johtamista on siirretty järjestelmien kontolle. Tarvelähtöisen, inhimillisen johtamisen elinpiiri on kaventunut”, Viitala sanoo.

Hänen mielestään olisi parempi keskittyä johtajuuden johtamiseen kuin johtajien arvostelemiseen.

”Johtajuuteen liittyvät ongelmat syntyvät tavallisesti, kun yrityksissä ei ole määritelty, mitä johtajuus tai esimiehen asema tarkoittavat. Kun tehtäviä ei ole määritelty, esimiestyön rakentaminen jää liikaa yhden ihmisen harteille. Johtoryhmän pitäisi sopia pelisäännöistä ja viedä ne käytäntöön aina palautteen antamista ja palaverikäytäntöjä myöten.”

Vaasan yliopiston ja Lappeenrannan teknillisen yliopiston kanssa toteutetun HERMES-tutkimuksen mukaan yritysten tuottavuusloikat onnistuvat yrityksissä, joissa yritysten johtavuuskäytäntöjä johdetaan systemaattisesti.

Viitala korostaa myös, että johtajuus on aina kahden kauppa. Se syntyy esimiehen ja alaisen vuorovaikutuksesta, jossa molemmilla on oma roolinsa.

Johtajuuden trendioppaiden sijasta hän kannustaa tarttumaan vaikkapa Raamattuun ja Mooseksen kirjaan.

”Mooses oli sikahuono johtaja. Jumala pani hänelle Aaronin kaveriksi. Mooses oli asiajohtaja, Aaron ihmisjohtaja.”

Toinen hänen suosikkinsa on Robert Greenleafin klassikko Essentials of Servant Leadership.

”Se kiteyttää olennaisen palvelevasta johtamisesta.”

Muuta aiheesta

Suomen Ekonomit – Ekonomien työpaikat ja palkatLiity helposti jäseneksi tekstiviestillä

Lähetä tekstiviesti: EKONOMIT LIITY ETUNIMI SUKUNIMI numeroon 18200, niin otamme sinuun yhteyttä.

Lähetä viesti      18200

Tai täytä lomake sivuillamme: www.ekonomit.fi/jasenyys

Blogeissa
Uusi perhevapaajärjestelmä rakennettava joustavuuden periaatteelle

Isien perhevapaat ovat keskeinen osa käynnissä olevaa perhevapaauudistusta. Koska tavoitteena on edistää työelämän ja vanhemmuuden tasa-arvoa, isille korvamerkittyjä perhevapaita pitää myös lisätä. Jotta tästä vapaiden lisäämisestä olisi hyötyä, olisi isien alettava aktiivisemmin käyttää jo nyt heille korvamerkittyjä vapaita, vapaasti jaettavista vapaista puhumattakaan.

Isät käyttävät ensisijaisesti heille korvamerkittyjä, ansiosidonnaisesti korvattavia vapaita. Monessa perheessä isä käyttää vain ja ainoastaan ne kolme viikkoa, jotka nykyisessä perhevapaajärjestelmässä voi käyttää samaan aikaan äidin pitämien vapaiden kanssa. Tämä kolme viikkoa on toki perheelle hyvin tärkeä ajanjakso, mutta perhevapaiden jälkeisen perhevastuun jakautumisen kannalta olisi tärkeää, että isät käyttäisivät vapaita myös siten, että he ovat yksin vastuussa lapsesta äidin ollessa töissä.

Isien käyttämien perhevapaiden lisäämiseksi pitää käyttää kaikki mahdolliset keinot. Etuusjärjestelmän pitää ohjata ja mahdollistaa, ei estää tai rajoittaa. Työnantajalla ja työntekijällä tulee olla vapaus sopia vapaiden käytöstä haluamallaan tavalla etuusjärjestelmän estämättä. Tämän lisäksi tarvitaan myös nykyisen kaltainen subjektiivinen oikeus vapaiden pitämiseen ilmoitusaikaa noudattaen ja jaksojen määrää mahdollisesti rajoittaen.

Vaikka totaalinen poissaolo töistä useimmissa tapauksissa onkin mahdollinen, saattaa se tuntua hankalalta sekä työnantajalle että työntekijälle. Tällaisissa tapauksissa osa-aikainen perhevapaa olisi loistava vaihtoehto. Nykyään perhevapaan osa-aikaisuus on mahdollista vain vanhempainvapaan osalta siten, että isä ja äiti vuorottelevat töissä ja kotona. Tähän järjestelyyn ei siis voi käyttää isyysvapaapäiviä eikä isä voi olla osa-aikaisella isyysvapaalla äidin ollessa osan viikkoa kotihoidontuella. Tämä pitää korjata perhevapaajärjestelmän uudistamisen yhteydessä.

Ollessani itse viisi kuukautta kotona lapsen kanssa huomasin ajan kuluessa kaipaavani yhä enemmän vastapainoa lapsiarjelle. Aika kotona oli korvaamatonta, mutta töihin palatessani osasin arvostaa aivan uudella tavalla työrauhaa. Uskon, että vuorottelemalla kotona ja töissä pystyisin nauttimaan molemmista elämäni osa-alueista enemmän. Olen puhunut asiasta myös esimieheni kanssa ja hän totesi pitävänsä minut mahdollisen tulevan perhevapaani aikana mieluummin pidemmän aikaa osittain töissä kuin lyhyemmän aikaa kokonaan vapaalla. Etuusjärjestelmä ei tätä mallia kuitenkaan tällä hetkellä mahdollista.

Kaikkiin töihin jaetut perhevapaat eivät sovi, mutta useisiin kyllä. Parhaassa tapauksessa kaikki osapuolet voittavat. Kummankin vanhemman työnantajat saavat työntekijänsä osittain käyttöön myös perhevapaiden aikana, vanhemmat saavat töistä vastapainoa kotona ololle ja lapsi saa luoda läheistä suhdetta molempiin vanhempiinsa.

Kosti Hyyppä
Asiamies, Isä

Tutustu myös maanantaina lanseerattuun isäaikaa.fi -kampanjaan, jossa tuodaan hyvällä tavalla esiin isän vapaiden merkitys. ”Vanhemmuus on elämäsi tärkein tehtävä. Ota isäaikaa. Perhevapaasta hyötyvät niin isä, lapsi kuin parisuhdekin.”

10.11.2017
Ryhtyisinkö vielä yrittäjäksi? – vuoropuhelua yrittäjän ja yrittäjyyttä pohtivan välillä

Mahdollisen tulevan yrittäjän Kari Leppilahden ja nykyisen yrittäjän Kaisa Kokkosen ajatuksia asiantuntijayrittäjyydestä.

Kari: Ikää mittarissa vasta 60, mutta pitkä ura taloushallinnon ja -johdon tehtävissä useissa eri yrityksissä on kohdallani tällä erää päättymässä. Yrittäjyyteen taasen läheisesti liittyy lähes 20 vuoden rupeama franchising -työnantajan palveluksessa ja ketjun johdossa, eli myös toimitusjohtajakokemusta löytyy. Siksipä pohdintaan: ryhtyisinkö yrittäjäksi vai tyytyisinkö niin sanottuun eläkeputkeen ja ansiosidonnaisen nostoon – siinä sivussa työhakemuksia tehden ja mahdollisia työpaikkoja tutkaillen.

Työvuosia olisi kuitenkin vielä tarjolla 5-10 ja yrittäjänä voisin tarjota kokemustani esimerkiksi lyhyissä projekteissa ja konsultoinneissa – tai väliaikaisena vuokratalousjohtajana. Juuri tällainen ’väliaikainen’ olen viimeisen vuoden ollut, tosin ihan työsuhteessa.

Kaisa: Olen ollut yrittäjänä reilut kuusi vuotta, sitä ennen palkansaajana yli 20 vuotta talousjohdon tehtävissä. Teen talousjohdon, rahoituksen ja yritysjärjestelyjen konsultointia Akeba Oy:ssä. Pääpaino on ollut asiakkaissa, joiden liikevaihto on yli 100 miljoonaa euroa, mutta konsultoin myös pieniä yrityksiä asiakkaan tarpeiden mukaan. Tyypillisesti teen työtä isoissa muutoshankkeissa tai vaikka listautumisprojekteissa osana projektitiimiä tai tiimin vetäjänä.

Päätin ryhtyä yrittäjäksi muuttaessamme Hyvinkäälle – elämään tuli muutenkin isoja muutoksia ja aika tuntui sopivalta. Asia oli pohdituttanut minua jo pitkään. Projektiluontoiset hankkeet ja   kehitystyö sekä yritysjärjestelyt olivat minusta mukavinta, mitä voi töissä tehdä. Nyt teen vain asiakasprojekteja – ja todella nautin työstäni.

Kari: Mutta ne yrittäjän riskit! Löytyykö yritykselle liikeidea, joka tuo asiakkaita ja työtehtäviä – paljonko pitää panostaa rahaa markkinointiin, että saa nimensä näkyviin ja kauanko tämä vaihe kestää? Minkä kokoinen pitäisi olla starttivaiheen vaatima pääoma?

Kaisa: Ihan samat asiat mietityttivät minuakin. Yrityksen toiminta-ajatus ja asiakasprojektien luonne selvisivät käytännössä vasta kun päätös yrittäjyydestä oli syntynyt ja ensimmäiset asiakkaat saatu. Autan yrityksiä muutostilanteissa – projektiosaamista ei kaikista yrityksistä löydy. Osaan myös auttaa kysymyksissä liittyen esim. pörssiyhtiönä toimimiseen tai hyvään hallinnointitapaan.

Alussa nettisivujen luonti oli isoin markkinointisatsaus. Halusin sivut suomeksi, ruotsiksi ja englanniksi – lisäksi satsasin visuaaliseen ilmeeseen, koska se on minulle tärkeää. Olin myös mukana erilaisissa tapahtumissa jakamassa käyntikortteja sekä keskustelemassa potentiaalisten asiakkaiden ja yhteistyökumppaneiden kanssa. Asiantuntijatyö ei tarvitse suuria alkupanostuksia muuhun kuin verkostoitumiseen ja näkymiseen alan tilaisuuksissa. Minä käytin alussa muutamia tuhansia euroja nettisivuihin, käyntikortteihin ja mainoksiin.

Kari: Mitäs sitten, jos homma ei lähdekään lentoon? Ja yrityksen joutuu lopettamaan joko kokonaan tai sitten tilanne on vaikkapa sellainen että löytyy puoleksi vuodeksi projekti, mutta toinen puoli vuodesta menee ilman toimeksiantoja?

Kaisa: Alussa on hyvä varautua siihen, että on hiljaisempaa, kun yrityksen toimintaa ei vielä tunneta. On hyvä laskea, millä tulee toimeen ja selvittää jo etukäteen, mitä tehdä, jos ei selviä kaikista maksuista. Jokainen asiakastyö on hyvä tehdä niin, että asiakas suosittelee sinua seuraavalle. Asiakkaiden väliin on mielestäni hyväkin jäädä taukoja, että ehtii verkostoitua, suunnitella/parantaa palveluita ja tehdä asiakasmateriaalia. Kehittää siis omaa tekemistään eri tavoilla.

Kari: TE-keskuksen tulkinta ”palkansaaja vai yrittäjä” arveluttaa. TE-toimisto selvittää, oletko työttömyysturvalaissa tarkoitettu yrittäjä. Arviointi ei kuitenkaan välttämättä ole yhdenmukainen esimerkiksi verotuksessa tehtyjen ratkaisujen kanssa (sic). Ja jos olet yrittäjä, niin tutkitaan, oletko pää- vai sivutoiminen yrittäjä. Tulkinta sitten vaikuttaa työttömyysetuuteen/työttömyysturvaan. Mielestäni pitäisi olla mahdollisuus kokeilla yrittäjyyden käynnistämistä ansiosidonnaisella vähintään vuoden ajan – mutta ei taida onnistua? Ja mikä on tulkinta em. tilanteessa, jossa toimeksianto löytyy puoleksi vuodeksi, mutta sitten on hiljaista?

Entäpäs verottajan tulkinta – ”palkkaa vai yritystuloa/työkorvausta”. Verottajalta löytyy aiheesta sivukaupalla tekstiä, mutta kuitenkin viime kädessä ratkaisu tehdään ns. kokonaisarvioinnin perusteella tapauskohtaisesti. Eli täyttä varmuutta tulkinnasta ei ole. Vanhemmat ja kokeneemmat varoittelevat, että vaikka olisi yritys ja rekisterit kunnossa, niin jos on vain yksi asiakas, saattaa verottaja tulkita yrittämisen työsuhteeksi – ja sehän se kalliiksi tulee.

Yllä olevan perusteella voi käydä niin, että verottajan mielestä olet työsuhteessa eli palkansaaja ja TE-keskuksen mukaan oletkin yrittäjä, eli palkansaajan työttömyysturvan ulkopuolella?

Kaisa: Juuri samoja asioita mietin ja selvittelin itselleni ennen yrittäjäksi ryhtymistä. Minulle oli selvää, että halusin kokopäivätoimiseksi. Jos toimii yrittäjänä, on tärkeää, että kaikki yrittäjyyden tunnusmerkit löytyvät: mm. asiakassopimukset ovat kunnossa, omat ja yrityksen varat ja velat ovat erikseen, markkinointi, nettisivut.

Sosiaaliturvan pohdinta oli haasteellisinta. Mitä tapahtuu, jos kukaan ei osta yrityksen palveluita – minkälaista korvausta saa ja kuinka kauan? Sain hyvin apua mm. Suomen Ekonomeista ja yrittäjien eläkekassasta.

Sekin selvisi, että yrittäjän sosiaaliturva riippuu siitä, minkälaisen turvan itse itselleen hankkii.

Ekonomien työttömyysturva-asiantuntija Mari Kettunen:

Verrattuna palkansaajiin yrittäjä vastaa itse oman sosiaaliturvansa järjestämisestä. Lakisääteinen YEL-vakuutus turvaa yrittäjän toimeentuloa elämän muutostilanteissa.

Yrittäjä määrittelee itse, minkälaisella summalla vakuuttaa itsensä. Mitä suuremmaksi yrittäjä määrittelee ns. YEL-työtulonsa, sitä vahvempi on sosiaaliturva, mutta myös vakuutusmaksut ovat korkeammat. YEL-vakuutuksen myötä yrittäjä voi saada turvaa sairastumisen, eläkkeelle jäämisen ja perheenlisäyksen kohdatessa. Yrittäjän on myös mahdollista valita YEL-vakuutukseensa vapaaehtoinen tapaturmavakuutus, joka kattaa työssä, työmatkalla ja työpaikalla sattuneet tapaturmat sekä työn aiheuttamat ammattitaudit. Lisätietoja YEL-vakuutuksesta saa työeläkeyhtiöistä.

Yrittäjä voi olla myös oikeutettu ansiosidonnaiseen työttömyysturvaan työttömyyden kohdatessa, kunhan hän on vakuuttanut itsensä oikeassa työttömyyskassassa (IAET-kassa tai AYT-kassa) ja täyttää muut ansiopäivärahan saamisen edellytykset.

Kun harkitset yritystoiminnan aloittamista, ota välittömästi yhteys Suomen Ekonomien työttömyysturvaneuvontaan, jotta saat ajantasaista tietoa työttömyysturvastasi ja työttömyyskassojen jäsenyysvaihtoehdoista.

Työttömyysturvaneuvontamme palvelee: ma-to klo 9-12 numerosta 020 693 273 tai työttömyysturva@ekonomit.fi.

07.11.2017
Inhimillisyys on hyvää johtamista

Positiivisen ja motivoivan työympäristön merkitystä ei voi vähätellä. Jokainen haluaisi suunnata työpäivänä askeleensa kohti työyhteisöä, jonka kokee itselleen mieluisaksi. On itsestäänselvyys, että jokainen kaipaa arvostusta. Pikagallupimme Twitterissä kertoi myös, että riittävä vastuun ja vapauden antaminen alaisille on johtajassa tärkeä ominaisuus. Liian harvoin voimme kuitenkin lukea esimiehistä, jotka esimerkillisesti johtavat työyhteisöjään huipputuloksiin kiitoksia keräävässä työilmapiirissä. Hyvää johtajuutta tarvitaan reilusti enemmän!

Olemme yhdessä Pregon kanssa tänä syksynä keränneet esimerkkejä/tarinoita hyvästä esimiestyöstä. 100-vuotiaan Suomen kunniaksi toivomme saavamme niitä vähintään sata. Koostamme vuodenvaihteessa tarinoista teoksen, jonka laitamme laajasti jakoon. Jospa esimerkit saisivat yhä useamman johtajan tarkastelemaan omia toimintamallejaan kriittisesti ja muuttamaan johtamistaan, mikäli tarpeen.

#Satajohtamisentekoa -kampanjalla haluamme korostaa osaamisen kehittämisen merkitystä esimiestyössä ja inspiroida kaikkia kehittymään esimiestyön ja johtamisen kentällä.

Olemme saaneet jo useita kymmeniä kiinnostavia tarinoita, mutta haluamme niitä vielä lisää. Kerro meille oma hyvän johtamisen esimerkkisi, on se sitten henkilökohtainen onnistuminen tai jokin kuulemasi asia. Esimerkkisi voit jättää täällä.

Mitä hyvä johtajuus käytännössä on? Tässä muutama tarina malliksi.

”Yrityksessämme esimiesten roolia ja tehtäviä muutettiin pysyvästi enemmän ohjaavaan ja coachaavaan suuntaan – ja kaikki olivat tyytyväisempiä. Tarvittiin siis rohkeutta päästää irti totutusta, ylhäältä alas johtamismallista ja antaa vastuuta ja vapautta työn todellisille asiantuntijoille ja osaajille.”

”Omassa työhistoriassa on lämpimiä muistijälkiä esimiehistä, jotka ovat tarvittaessa osanneet astua esimiesroolistaan pois ja kohdanneet minut vertaisena ja lähimmäisenä. On karmivaa, jos oma esimies jättäytyy kylmän etäiseksi jopa tilanteissa, joissa on tuotava esiin omaa perhettä kohdannut suru tai muu vaikea elämäntilanne. Oman esimiehen ymmärrys ja tuki myös niissä tilanteissa – ellei etenkin niissä tilanteissa – on äärimmäisen tärkeää.”

”Hyvää johtamista on alaisten ja työyhteisön jäsenten ajan tasalla yhteisistä asioista pitäminen, avoimuus ja rehellisyys. Hyvää johtamista on jatkuvasti muistaa, millä tavalla työntekijät pidetään sitoutuneina yritykseen ja toisaalta, millä tavalla heidän sitoutumisensa voi murtaa.”

”Inhimillisyys on hyvää johtamista. Alaisten kohtaaminen kokonaisina ihmisinä, eikä vain suorittavina alaisina/työntekijöinä. Hyvä esimies sallii aidosti erilaisuutta ja antaa tilaa ihmisten olla oma itsensä. Hyvää esimiestyötä on myös olla aidosti kiinnostunut siitä, mitä työntekijöille kuuluu, millainen työ-/kuormitustilanne heillä on ja selvittää tarvitsevatko he jonkinlaista tukea esim. työnteon sujuvoittamiseksi.”

”Kun itse on johtajana, ja tietyllä tavalla tehtävässään oltavakin itsevarma, on tärkeä muistaa itsensä johtamisen tärkeys ja nöyryys alaisten osaamisen edessä. Jätin siis ohjaukseni vähemmälle, annoin enemmän vapaita käsiä ja huomasin, että delegointi kannatti, ja lopputulos, pakko ilolla myöntää, oli parempi kuin jos olisin tiukasti ohjannut asiaa. Eli jälleen: kannattaa hankkia itseään pätevämpiä alaisia ;)”

Odotamme nyt sinun tarinaasi/esimerkkiäsi, kerro se meille.

Ulla Niemelä
Viestintäasiantuntija

#satajohtamisentekoa on Suomen Ekonomien ja Pregon yhteinen kampanja hyvän johtamisen puolesta ja hyvien käytäntöjen jakamiseksi. ​Haluamme näin korostaa osaamisen kehittämisen merkitystä esimiestyössä ja inspiroida kaikkia kehittymään esimiestyön ja johtamisen kentällä.

03.11.2017
 
Valitse Lehti
Ekonomi 06 : 2013