( Johtaminen )

Palvele ja innosta!

Teksti Olli Manninen
Kuvat Roope Permanto, Jyrki Johannes Tervo & Kuvitus Mika Soikkeli
  • Johtajan tehtävänä on luoda sellaiset työolot, että sisäinen motivaatio pääsee valloilleen, muistuttaa Johanna Vuori.
  • Muutos armeijamaisesta esimiesverkostosta notkeaan tiimityöhön vei aikansa, kertoo Jukka Kurttila.
  • Kasvu asettaa omat haasteensa organisaatiolle, kuvailee Valtteri Lindholm.
  • Syyllistäminen ei auta johtajaa, arvioi Riitta Viitala.
Vuorovaikutteisessa työelämässä ei toimi käskyttäminen ja numeroilla johtaminen. Moderni johtaja sytyttää työntekijöissään draivin. Myös yrityksen tulos ja tuottavuus paranevat.

Muuttuva työelämä edellyttää murrosta johtajuudessa. Rutiinityön ja valvonnan sijasta uusi työ vaatii luovuutta, yhteistyökykyä ja taitoa asiakkaan kohtaamiseen, olipa kyseessä sitten asiantuntijaorganisaatio, muoviputkia valmistava yritys tai hoiva-alan palvelu.

Työelämään tarvitaan draivia, joka synnyttää innostusta organisaatioihin. Sytykkeenä on sisäinen motivaatio. Se syntyy vapaaehtoisuudesta, kyvykkyyksistä, yhteenkuuluvuudesta ja hyvän tekemisestä. Kaikkiin näihin asioihin tulevaisuuden johtaja voi vaikuttaa.

Hyvän johtamisen arvo noin 4 prosenttia osakkeesta

Asioiden hoitamisen eli managementin sijasta nyt korostuu ihmisten johtaminen eli leadership. Filosofian akatemian toimitusjohtaja, tutkija Karoliina Jarenko ja tutkija, filosofi Frank Martela toteavat Draivi-kirjassaan, että innostavan ilmapiirin syntymiseen vaikuttavat merkittävästi johtajan ihmiskuva ja johdettavien toimintaan kohdistuvat odotukset.

Moderni johtaja on innostava työntekijöidensä palvelija, joka uskaltaa päästää irti ja luottaa yhteisöönsä. Hän ei asetu työntekijöiden yläpuolelle vaan on heidän alapuolellaan oleva palvelija ja mahdollisuuksien luoja.

Kirjoittajaparin mukaan lukuisat tutkimukset osoittavat, että draivi eli työssä koettu energisyys ja innostuneisuus johtavat parempiin tuloksiin ja tehokkuuteen. Henkilöstöön panostaminen näkyy lopulta osakkeen hinnassa. Yhdysvalloissa 1980-luvulta lähtien julkaistu 100 parasta työpaikkaa -vertailu mittaa yritysten haluttavuutta työntekijöiden näkökulmasta. Listalle päässeet yhtiöt ovat jo parinkymmenen vuoden ajan nauttineet keskimäärin neljä prosenttia suuremmasta kurssinoususta kuin muut yritykset.

Draivi = enemmän innovaatioita

Draivi on hyväksi tuottavuudelle. Ihmiset panostavat enemmän energiaa tekemiseensä, näkevät tehtävänsä laajemmin, oppivat nopeammin ja syvemmin, ovat luovempia, tuottavat enemmän innovaatioita, palvelevat asiakkaita paremmin ja vaihtavat harvemmin työpaikkaa. Heillä on myös vähemmän sairauspoissaoloja.

Miten tällainen draivi sitten sytytetään organisaatioissa?

”Ottamalla työntekijät mukaan työn suunnitteluun, tuunaamalla työnkuvia, kehittämällä prosesseja ja mittareita ja luomalla aloitejärjestelmiä, joilla työntekijät saavat äänensä kuuluviin”, sanoo Haaga-Helian yliopettaja Johanna Vuori.

”Innostavassa työskentelyssä ihmiset antavat parastaan työnantajien käyttöön. Johtajan tehtävä ei ole vain motivoida vaan luoda sellaiset olot, joissa ihmisten sisäinen motivaatio pääsee valloilleen. Pehmeät johtamisen arvot ovatkin nyt bisneksen kovinta ydintä”, Vuori sanoo.

Sukupolvi Y vaatii johtajalta tekoja

Johanna Vuori vetää parhaillaan Tekesin rahoittamaa Leading Passion -tutkimushanketta. Sen tavoitteena on tutkia henkilöstön sisäisen motivaation kehittymistä. Hankkeessa ovat mukana Pipelife Finland, Clear Channel Finland, Santander Consumer Finance ja Suomen Ekonomit henkilöstöineen.

”Kyselytutkimusten ja työpaikoilla havainnoinnin avulla pyrimme seuraamaan, mitkä tekijät vaikuttavat sisäisen motivaation kehittymiseen. Tutkimme 1980–2000-luvulla syntyneen Y-sukupolven mielipiteitä. Selvitämme, millaisen johtajuuden he kokevat innostavana”, Vuori sanoo.

Konsulttiyritysten trendiraporttien mukaan Y-sukupolvi vaatii johtajilta tekoja: julkista palautetta ja suoraa puhetta. Y-sukupolven edustajat haastavat johtajat ja kyseenalaistavat toimintamallit. He vaativat samoja asioita myös itseltään johtajana ollessaan. Y-sukupolvi ajattelee, että johtajan pitäisi antaa vastuuta, olla joustava sekä tukea alaisia työssään. Johtajan tulisi luoda mahdollisuudet työntekijän kehittymiseen työssään ja olla laaja-alainen visionääri.

Vuori ei niele näitä väitteitä pureskelematta.

”Akateemisissa tutkimuksissa ei tule esiin suuria eroja Y-sukupolven ja vanhempien työntekijöiden arvoissa ja asenteissa. Siksi onkin kiinnostavaa seurata, miten erot näkyvät Leading Passion -hankkeessa mukana olevien yritysten ja järjestön kohdalla”, Vuori sanoo.

Suomen Ekonomien mukanaolo tutkimuksessa kiinnostaa Vuorta erityisesti.

”Suomen Ekonomeja koskeva tutkimus alkaa vuodenvaihteessa. Jäsenenä on jännittävää nähdä, miten järjestön ihmiset innostuvat työssään.”

Koko Suomi pelkää

Draivin suurimpana esteenä näyttää nyt olevan pelko tulevaisuudesta. Se halvaannuttaa niin päättäjät, pomot kuin perusduunarit. Siksi myös suomalainen johtajuus on kriisissä.

”Ihmiset rakentavat ympärilleen pelkotiloja ja tuskailevat, mitä muut heistä ajattelevat. Asiakkaat marssivat ulos, yhteistyökumppanit vihaavat tehtyjä ratkaisuja ja kaikki tuomitsevat. Koko Suomi pelkää. Maailma on täynnä kuviteltuja pelkoja, joista vain harva toteutuu”, sanoo Finlaysonin toimitusjohtaja Jukka Kurttila.

Kurttila on muokannut vuodessa tuotanto-orientoituneesta tekstiilialan yrityksestä ketterän ja impulsiivisesti luovan designtalon. Siellä työntekijöille annetaan enemmän vastuuta.

Kun mainostoimistopomo Kurttila yhdessä kollegansa Petri Pesosen ja finanssikettu Risto Voutilaisen kanssa osti liki 200-vuotisen Finlaysonin, alalla kuhistiin. Uusi omistajakolmikko myllersi yrityksen hierarkkisen organisaation uusiksi. Edellinen johto sai kenkää, organisaatio trimmattiin litteäksi matriisiksi ja koko toimintatapa uudistui.

Kun samassa rytäkässä mainosalalla marinoituneet uudet omistajat ilmoittivat lanseeraavansa jouluksi homoeroottisen kuvataiteilijan Tom of Finlandin piirroksia hyödyntävän malliston, ihmiset haukkoivat henkeään.

”Vain yksi myymäläpäällikkömme oli spontaanisti valmis ottamaan malliston myyntiin. Muut taivastelivat, ettei yrityksen konservatiivinen asiakaskunta tule pitämään siitä. Sosiaalinen media kuhisi punaisena. Sain tappouhkauksenkin”, Kurttila kertaa vuoden takaisia tapahtumia.

Nokkelasti markkinoitu mallisto revittiin kuitenkin käsistä. Nyt se on myyty jo 25 maahan.

”Joulun alla kaikki myymäläpäälliköt raapivat ovia ja kinusivat mallistoa myyntiin. Asiakkaat olivat vihaisia, kun myymälöissä myytiin ei oota”, Kurttila naurahtaa.

Hän on saanut räväkästä alusta paljon myönteistä palautetta ja kiittelyjä rohkeasta johtamistavasta. Itse hän kokee olevansa kaikkea muuta kuin rohkea.

”Pelkään vain vähemmän. Ratkaisumme oli oikea, sillä kaivoimme esiin James Finlaysonin aikanaan perustaman yrityksen ydinarvot, joissa korostuvat suvaitsevaisuus, kansainvälisyys, edistyksellisyys ja halu kokeilla uutta.”

Vastuu otetaan vastaan vähitellen

Muutos armeijamaisesta esimiesverkostosta notkeaan luovaan tiimityöhön ei käynyt käden käänteessä. Työntekijöiltä meni muutamia kuukausia, ennen kuin ajatus laajemmasta vastuusta alkoi kantaa hedelmää.

”Ketterä ja nopea ideointi paineisti työntekijöitä, jotka olivat tottuneet siihen, että vuodessa on kaksi lanseerauskautta. Nyt tuotekehitys jauhaa spiraalimaisesti koko ajan. Haltuunotto vaatii jatkuvaa venymistä ja opettelua. Moni työntekijä tuntee kuitenkin nyt uutta ammattiylpeyttä työstään ja kokee yrityksen muuttuneen täydellisesti vuoden aikana. On syntynyt tunnistettava Finlayson-henki”, Kurttila sanoo.

Uusi tapa toimia tarkoittaa käytännössä sitä, että uudet ideat saadaan nopeasti tuotteistettua. Kurttilan mukaan se on mahdollista, kun yrityksen omistajat ovat koko ajan paikalla ja osallistuvat töihin.

”Uusi idea voidaan käsitellä saman tien, eikä tarvitse kutsua koolle hallitusta, rahoittajia tai yhtiökokousta. Pörssiyrityksissä johtamisen malli on niin erilainen”, hän vertailee.

Some on uusi etulinja

Nuorinta johtajasukupolvea edustava Valtteri Lindholm ehti käväistä Porthanian pyöröovissa tarkoituksenaan aloittaa suomen kielen opiskelut, mutta yrittäjyys vei pidemmän korren. Lindholmin perustama, airsoftaajille suunnattuja taisteluvarusteita myyvä kivijalka- ja verkkokauppa Varusteleka on kasvanut armeija- ja taisteluvarusteiden sekä oheistuotteiden erikoistavarataloksi. Valikoimissa on nykyään 7 000 tuotetta.

Räväkkä ja makuhermoja testaava mainonta on luonut yritykselle omintakeisen kulttimaineen. Lindholm on itse osallistunut markkinointiin somessa ja näyttänyt yhtiölle suuntaa.

Yhdeksän miljoonan euron liikevaihtoon tänä vuonna yltävä Varusteleka hakee parhaillaan uutta toimitusjohtajaa. Aluksi Lindholm toimi sataprosenttisesti omistamansa yrityksen toimitusjohtajana mutta pestasi sitten tehtävään Henri Nyströmin. Nyt Nyström haluaa luovuttaa kapulan uudelle tekijälle. Apuna on nokkela some-kampanja Facebookissa.

Nopea kasvu vaatii uutta johtajuutta

Valtteri Lindholm kuvailee Varustelekaa hyvin toimivaksi koneeksi, jolla on kovat kasvutavoitteet. Yrityksen kulttuuri on Lindholmin mukaan sekä hierarkkinen että innostava.

”Verkkokaupan tavaroiden keräämisestä vastaava porukka työskentelee tiukasti sovittujen työaikojen mukaan. Heidän työtään johtavilla palvelupäälliköillä on vapaampi työaika, kunhan he hoitavat oman tonttinsa kunnolla. Uuden toimitusjohtajan olisi innostettava tekemisen nälkää koko joukkueeseen, jotta pääsemme tavoitteisiimme”, hän sanoo.

Varustelekan tavoitteena on kolminkertaistaa liikevaihto lähivuosina kansainvälistä myyntiä kasvattamalla. Lindholm odottaa uudelta toimitusjohtajalta halua rohkeisiin kokeiluihin mutta myös tiukkaa bisnestajua.

9.12.2015

Johtamiseen vaikuttavat työelämän trendit

  • Itseohjautuvissa organisaatioissa tiimit tekevät johtajan työt. Johtajaa ei enää tarvita.

  • Oma-aloitteiset, intohimoiset ja luovat työntekijät arvostavat innostavaa ja palvelevaa johtajaa.

  • Yritysten tuottavuusloikat syntyvät yrityksissä, joissa myös johtamista osataan johtaa.

  • Y-sukupolvi vaatii johtajilta enemmän julkista palautetta ja suoraa puhetta.

  • Innostava johtaja saa työntekijöiden sisäisen motivaation kukoistamaan.

  • Myönteinen ihmiskuva on modernin johtamisen perusta.

  • Uudet työpaikat syntyvät luovuutta vaativille asiantuntija-aloille ja inhimillistä kontaktia korostaville palvelualoille, joita johdetaan innostavasti.

  • Yhteisöönsä luottava johtaja uskaltaa päästää irti, sillä kaikki langat eivät koskaan ole yksinomaan hänen käsissään.

Myös johtajuutta pitää johtaa

Ahdistaa”, tunnustaa Vaasan yliopiston johtajuuden professori Riitta Viitala. Keskustelun aiheena on kirjakauppoihin tulvineet monet uudet johtajuuden oppaat ja julkinen keskustelu johtajuudesta.

”Minultakin on tivattu kirjaa henkilöjohtamisesta. Kun silmäilee markkinoille tulleiden kirjojen teemoja, vaikuttaa siltä, että 1980-luvulta tuttu innostaminen on löydetty uudelleen.”

Viitala on harmistunut myös johtajuuskirjallisuuden ja johtajuuspuheiden syyllistävistä näkökulmista.

”Syyllistämisen ja paineistamisen sijasta olisi parempi pohtia, miten johtamisen toimintaympäristöt ovat muuttuneet. Yhä useamman esimiehen tiimit ovat hajallaan eri maissa ja aikavyöhykkeillä. Tsemppihengen luominen on vaativaa, jos fyysisiä tapaamisia on harvoin”, hän toteaa.

Kvartaalinäkökulmat, entistä nopeampi aikasykli, työskentelyn projektimaisuus ja jatkuvat tiimikokoonpanojen vaihtelut tekevät johtamisesta entistä monimutkaisempaa.

”Johtamisesta on tullut paradoksaalista hetkessä johtamista vailla pitkäjänteisyyttä.”

Digitalisaation mahdollistama työn tehokkaampi seuranta, mittarointi ja kontrollimekanismit nakertavat myös johtajien ja esimiesten toimintaedellytyksiä.

”Johtamista on siirretty järjestelmien kontolle. Tarvelähtöisen, inhimillisen johtamisen elinpiiri on kaventunut”, Viitala sanoo.

Hänen mielestään olisi parempi keskittyä johtajuuden johtamiseen kuin johtajien arvostelemiseen.

”Johtajuuteen liittyvät ongelmat syntyvät tavallisesti, kun yrityksissä ei ole määritelty, mitä johtajuus tai esimiehen asema tarkoittavat. Kun tehtäviä ei ole määritelty, esimiestyön rakentaminen jää liikaa yhden ihmisen harteille. Johtoryhmän pitäisi sopia pelisäännöistä ja viedä ne käytäntöön aina palautteen antamista ja palaverikäytäntöjä myöten.”

Vaasan yliopiston ja Lappeenrannan teknillisen yliopiston kanssa toteutetun HERMES-tutkimuksen mukaan yritysten tuottavuusloikat onnistuvat yrityksissä, joissa yritysten johtavuuskäytäntöjä johdetaan systemaattisesti.

Viitala korostaa myös, että johtajuus on aina kahden kauppa. Se syntyy esimiehen ja alaisen vuorovaikutuksesta, jossa molemmilla on oma roolinsa.

Johtajuuden trendioppaiden sijasta hän kannustaa tarttumaan vaikkapa Raamattuun ja Mooseksen kirjaan.

”Mooses oli sikahuono johtaja. Jumala pani hänelle Aaronin kaveriksi. Mooses oli asiajohtaja, Aaron ihmisjohtaja.”

Toinen hänen suosikkinsa on Robert Greenleafin klassikko Essentials of Servant Leadership.

”Se kiteyttää olennaisen palvelevasta johtamisesta.”

Muuta aiheesta

Suomen Ekonomit – Ekonomien työpaikat ja palkatLiity helposti jäseneksi tekstiviestillä

Lähetä tekstiviesti: EKONOMIT LIITY ETUNIMI SUKUNIMI numeroon 18200, niin otamme sinuun yhteyttä.

Lähetä viesti      18200

Tai täytä lomake sivuillamme: www.ekonomit.fi/jasenyys

Blogeissa
Ainutlaatuinen sinä – ainutlaatuinen osaamisesi

Asiakkaani kysyvät minulta usein, miten he voivat erottua muista oman alansa osaajista ja miten he saisivat rekrytoijat kiinnostumaan itsestään. Minä vastaan heidän kysymykseensä vastakysymyksellä: Mistä sinä olet kiinnostunut ja missä olet onnistunut?

Erottuakseen muista työmarkkinoilla ei tarvitse olla maailman paras omalla alallaan, ei edes Suomen tai oman kaupungin paras. Tärkeää on, että kerrot selvästi ja ytimekkäästi, missä olet hyvä etkä pakota lukijaa päättelemään erinomaisuuttasi työhistoriasi tai muun kokemuksesi perusteella.

Kun luen asiakkaitteni CV:itä ja hakemuksia, huomaan kuinka kaavamaisia lauseita niihin kirjoitetaan. Ihmisillä näyttää menevän aivot jollakin tavoin lukkoon, kun kyse on oman osaamisen markkinoinnista. Tai ehkä kyse onkin juuri siitä, että CV:tä ja hakemusta ei koeta oman osaamisen markkinoinniksi vaan itsensä kehuskelemiseksi. Jokainen myös tietää, että kehuskelu ei herätä kenenkään kiinnostusta, mutta on vaikea löytää tapaa kertoa omasta osaamisesta muulla tavalla.

Kiinnostus johtaa onnistumiseen

Kun ryhdyt miettimään omaa, ytimekästä markkinointiviestiäsi, on monta tapaa lähestyä asiaa.

Yksi tapa on ryhtyä miettimään, mistä asioista olet aidosti kiinnostunut. Kiinnostusten ei tarvitse liittyä suoraan työhön, vaan kysy itseltäsi, mikä sinua ylipäätään elämässä kiinnostaa.

Toinen kysymys on: Missä olet onnistunut? Milloin olen kokenut iloa ja innostusta? Milloin olen nauttinut työn tekemisestä ja aikaansaamisesta? Vastaukset voivat edelleen liittyä mihin tahansa elämänalueeseen, työhön, harrastuksiin, luottamustehtäviin, perhe-elämään tai muuhun vapaa-aikaan. Yleensä onnistumme asioissa, jotka meitä kiinnostavat, joten kysymykset liittyvät myös toisiinsa.

Kolmas kysymys kuuluu: Miksi olet onnistunut? Mitkä taidot, tiedot tai toimintatavat tai ominaisuudet olivat mukana onnistumisessa?

Kun tarkastelet muutamia, ehkä useampiakin, onnistumisia, voit alkaa huomata yhteneväisyyksiä. Huomaatkin, että samat toimintatavat, taidot, tiedot ja osaamiset vaikuttavat onnistumiseesi, tapahtuipa se millä elämänalueella tahansa.

Samassakin asiassa voi onnistua monella tavalla. Onnistutko esimerkiksi siksi, että sinulla on jonkin asian syvällistä osaamista, pystyt soveltamaan sitä käytäntöön ja vielä kertomaan siitä toisille yksinkertaisesti. Vai onnistutko siksi, että löydät oikeat ihmiset, joilla on tarvittava asiantuntemus ja osaat innostaa ryhmän antamaan parhaat taitonsa yhteisen päämäärän saavuttamiseksi?

Kiteytä osaaminen kuvaksi

Mitkä osaamiset, taidot, tiedot, toimintatavat tai ominaisuudet nousevat esille äskeisen analyysisi perusteella? Sparraa hiukan itseäsi, ideoi, yhdistele, laajenna tai syvennä. Pyri kiteyttämään omannäköinen osaamiskokonaisuus, jossa on 3 – 5 ydinaluetta. Kun olet löytänyt ydinalueet, piirrä kuva, malli tai kaavio, johon tiivistyy juuri sinun osaamisesi. Millainen kolmio, tähti tai muu kuva sinun ainutlaatuisesta osaamiskokonaisuudestasi piirtyy?

Arja Parpala
Uravalmentaja

03.01.2018
Paniikkia ja pieruverkkareita – perhevapaalta paluun haasteet ja ihanuus

Kun töihin paluuni esikoisen syntymän ja ensimmäisen perhevapaaperiodini jälkeen lähestyi uhkaavasti, haikeat ajatukset ja uhkakuvat (lue: pienoinen paniikki) ottivat valtaa ajatuksissani. Yhä useampana yönä sain nähdä vähintäänkin outoja työpaikkaliitännäisiä unia. Murehdin paitsi sitä, miten pieni ihmisen taimeni pärjää vieraissa käsissä ja ilman täydellisen äitinsä hoivaa (kyllä, tämä on ironiaa), myös sitä kuinka itse selviydyn palatessani työrintamalle. Panikoin, onko tietotaitoni jo täysin vanhentunut – olinhan ollut pois ihan kokonaisen vuoden! – ja olivatko hormonihuurut tuhonneet ajattelukapasiteettini lopullisesti.

Kun jätin pikkuiseni hoitoon, hän ei jäänyt itkemään perääni, mutta itse vollotin ensin bussipysäkillä ja toiseen otteeseen työkaverini toivottaessa minut halauksin tervetulleeksi takaisin. Tykkään kovasti työstäni, mutta silti pohdin pienessä päässäni, olisiko hyvä äiti malttanut olla kotosalla kotvasen kauemmin.

Toinen kerta toden sanoo?

Toisella kerralla olin perhevapailla hurjat puoli vuotta kauemmin ja pääsin hieman vähemmällä etukäteisstressaamisella. Työkaveritkin ilmestyivät unissani erikoisiin asiayhteyksiin vasta lähempänä töihin paluun ajankohtaa. Ehkä asiaa ei arjessa kahden pienen lapsen kanssa ehtinyt niin paljon vatvoa, mutta yhtäkkiä ensimmäisen työpäivän aatto vain koitti ja tajusin että pieruverkkarit ja imetyshuppari pitäisi vaihtaa johonkin astetta korrektimpaan asukokonaisuuteen.

Toisen lapsen kohdalla mammailun merkeissä vietetyn rupeaman päättyminen ei enää tuntunutkaan niin isolta asialta. Älysin myös jo heti alkuun nauttia enemmän työelämän haasteista, päivittäisestä aikuisesta seurasta ja siitä, että lounaan sai syödä lämpimänä ilman että kukaan huutaisi kesken kaiken pyyhkimään. Jäin bussista oikealla pysäkillä ja melkein joka päivä hyppäsin vielä ihan oikeaan junaankin. Työhuoneeni koordinaatitkin olivat ennallaan.

Töihin paluuseen panostettava

Sen lisäksi että pari ihanaa työkaveriani päivitti minulle perhevapaani aikana toimiston kuumimpia kuulumisia, pidimme esimieheni kanssa sovitusti ja toiveestani yhteyttä. Usein pelisäännöt yhteydenpidosta jäävät kuitenkin sopimatta. Moni äiti ei tiedä onko tervetullut takaisin, esimies on saattanut vapaan aikana vaihtua toiseen eikä organisaatiokaan ole ennallaan.

Omassa päässäni pyöri toisenkin perhevapaan jälkeen kaikesta huolimatta iso liuta kysymyksiä: ”Keitä nää tyypit on? Miten nää ohjelmat toimii? Mitkä ne salasanat näihin kaikkiin ohjelmiin nyt olikaan? Mitä nää kaikki projektit ja lyhenteet tarkoittaa? Osaanko mä enää mitään? Mä en osaa enää mitään!? Miksi mun laukussani on pehmohiiri, likainen sukka kokoa 22 ja palohälytin?”

Kaiken tämän säädön ja tunnekuohujen keskellä saan nykytilanteen valossa kuitenkin olla tyytyväinen, ja yllämainittu hämmennys ja sekoilu ovat pieniä murheita. Työpaikkani oli tallella ja työtehtäväni olivat ennallaan. Perhevapaaltahan palataan ensisijaisesti siihen työhön, josta perhevapaalle on lähdetty ja josta on työsopimuksessa sovittu. Tämä on selvää. Vai onko? Valitettavan usein näin ei ole. Yksi yleisimmistä ekonomien yhteydenottoaiheista työsuhdejuristeillemme on perhevapaalta paluuseen liittyvät ongelmat työpaikalla.

Äiti-ihmisillä on aivan tarpeeksi pähkäiltävää ja haastetta töihin paluu -merkkisessä elämänmuutoksessa muutoinkin eikä työn ja perheen yhteensovittaminen kaipaa enää ylimääräistä extrajännitystä ja draamaa. Ja kyllä: haasteita voi olla isilläkin, mutta ainakin Ekonomien jäsenistä toistaiseksi vuosittain vain kourallinen miehiä ilmoittaa olevansa pidemmällä perhevapaalla.

Summa summarum: Kaikki voittavat, kun perhevapaalta töihin paluuseen panostetaan.

Tanja Hankia
Asiakkuusvastaava, kylterit ja nuoret ekonomit

21.12.2017
Esimies työsuhteen säännösviidakossa

Työelämän lainsäädännössä on työnantajalle annettu oikeuksia ja asetettu monenlaisia velvoitteita. Käytännön tilanteissa työnantajaa edustaa yksittäinen esimies, joka käyttää työnantajayhteisön puolesta työnjohtovaltaa ja toisaalta vastaa työnantajavelvoitteiden asianmukaisesta noudattamisesta työpaikan arjessa. Lainsäädäntöviidakossa suunnistaminen voi toisinaan olla haasteellista, koska esimiehen koulutus ja työkokemus ovat tyypillisesti muulta toimialalta kuin työoikeudesta.

Työnantajalla on tulkintaetuoikeus työsuhteessa kulloinkin sovellettavasta lain tai työehtosopimuksen kohdasta. Jos työntekijä ja esimies ovat erimielisiä säännöksen oikeasta soveltamisesta, on työntekijän noudatettava esimiehen soveltamistulkintaa, kunnes erimielisyys on saatu ratkaistua. Ääritilanteessa ratkaisu voi tapahtua vasta tuomioistuimessa. Toisaalta työnantajalla on myös vastuu esittämästään tulkinnasta ja jos tulkinta sittemmin vahvistetaan virheelliseksi, on työnantajan korvattava työntekijälle tästä mahdollisesti aiheutunut vahinko.

Työsopimuslaissa tänä vuonna merkittäviä muutoksia

Työsopimuslaki on painoarvoltaan merkittävin työelämää säätelevä laki ja se sisältää säännöksiä mm. työsuhteen osapuolten yleisistä oikeuksista ja velvollisuuksista, työsopimuksen muodosta, kestosta ja päättämisestä. Työsopimuslakiin on vuonna 2017 tehty merkittäviä muutoksia mm. koeajan kestoon, määräaikaisen työsopimuksen perusteisiin ja irtisanotun työntekijän takaisinottovelvollisuuteen. Näistä on kerrottu tarkemmin Ekonomi-lehtemme tämän vuoden toisessa numerossa.

Työsopimuslaissa on myös määritelty työsopimussuhteen tunnusmerkit, joiden perusteella arvioidaan, onko osapuolten välillä ylipäätänsä työsopimussuhde vai jonkinlainen toimeksianto- tai konsulttijärjestely. Työelämän yleisen lainsäädännön soveltuminen edellyttää luonnollisesti, että kyseessä on työsopimussuhde.

Muita keskeisiä työelämän lakeja ovat mm. yhteistoimintalaki, työaikalaki, vuosilomalaki, työturvallisuuslaki, työterveyshuoltolaki, tasa-arvolaki sekä laki yksityisyyden suojasta työelämässä. Lainsäädännön lisäksi työsuhdetta voi säännöttää myös normaali tai yleissitova työehtosopimus.

Lakien ja työehtosopimusten soveltamisesta

Työehtosopimuksen normaalisitovuudesta on kyse, kun työnantajayhteisö on järjestäytynyt alansa työnantajaliittoon ja on tämän johdosta velvollinen noudattamaan oman alansa työehtosopimusta. Jos valtakunnallinen työehtosopimus on asianomaisella alalla kattava (työnantajaliittoon kuuluvien työnantajien palveluksessa on vähintään 50 % alan kaikista työntekijöistä) voidaan työehtosopimus vahvistaa yleissitovaksi. Käytännössä yleissitovuus tarkoittaa sitä, että alalla toimivan järjestäytymättömänkin työnantajan on työsuhteissa noudatettava yleissitovan työehtosopimuksen määräyksiä. Lisäksi työehtosopimuksen noudattaminen voi perustua myös siihen, että osapuolet ovat sopineet siitä työsopimuskirjauksella.

Työelämän lakeja ja työehtosopimuksia sovellettaessa on syytä muistaa, että valtaosa säädöksistä on ns. pakottavaa oikeutta. Esimies ja työntekijä eivät voi työsopimuksella sopimalla poiketa pakottavasta säännöksestä. Esimerkiksi varsin tavallinen kirjaus siitä, ettei työsuhteessa noudateta työaikalakia on pätemätön, ellei työntekijä tosiasiallisesti ole sellaisessa asemassa tai työssä, että hän työaikalain poikkeussäännöksen nojalla jää lain soveltamisen ulkopuolelle. Tällöin työaikalain ulkopuolelle jääminen perustuu työaikalain säännökseen, jossa on määritelty lain ulkopuolelle jäävät työt ja tehtävät, eikä niinkään työsopimuskirjaukseen.

Työelämän lainsäädäntö ja yleissitovat työehtosopimukset ovat yleisesti saatavilla valtion säädöstietopankki Finlexissä osoitteessa www.finlex.fi. Säädöstietopankista löytyvät myös työtuomioistuimen tuomiot ja korkeimman oikeuden ennakkopäätökset, jotka linjaavat merkittävällä tavalla työelämän lakien ja työehtosopimusten tulkitsemista.

Oikeudelliset palvelumme tukevat ekonomi-esimiehiä tai -yrittäjiä työelämän oikeuskysymyksissä. Työnantajaneuvontamme palvelee arkisin klo 9.00 – 16.00 numerossa 020 692 923.

Jan Degerlund
Lakiasiainjohtaja

19.12.2017
 
Valitse Lehti
Ekonomi 06 : 2013