( Johtaminen )

Palvele ja innosta!

Teksti Olli Manninen
Kuvat Roope Permanto, Jyrki Johannes Tervo & Kuvitus Mika Soikkeli
  • Johtajan tehtävänä on luoda sellaiset työolot, että sisäinen motivaatio pääsee valloilleen, muistuttaa Johanna Vuori.
  • Muutos armeijamaisesta esimiesverkostosta notkeaan tiimityöhön vei aikansa, kertoo Jukka Kurttila.
  • Kasvu asettaa omat haasteensa organisaatiolle, kuvailee Valtteri Lindholm.
  • Syyllistäminen ei auta johtajaa, arvioi Riitta Viitala.
Vuorovaikutteisessa työelämässä ei toimi käskyttäminen ja numeroilla johtaminen. Moderni johtaja sytyttää työntekijöissään draivin. Myös yrityksen tulos ja tuottavuus paranevat.

Muuttuva työelämä edellyttää murrosta johtajuudessa. Rutiinityön ja valvonnan sijasta uusi työ vaatii luovuutta, yhteistyökykyä ja taitoa asiakkaan kohtaamiseen, olipa kyseessä sitten asiantuntijaorganisaatio, muoviputkia valmistava yritys tai hoiva-alan palvelu.

Työelämään tarvitaan draivia, joka synnyttää innostusta organisaatioihin. Sytykkeenä on sisäinen motivaatio. Se syntyy vapaaehtoisuudesta, kyvykkyyksistä, yhteenkuuluvuudesta ja hyvän tekemisestä. Kaikkiin näihin asioihin tulevaisuuden johtaja voi vaikuttaa.

Hyvän johtamisen arvo noin 4 prosenttia osakkeesta

Asioiden hoitamisen eli managementin sijasta nyt korostuu ihmisten johtaminen eli leadership. Filosofian akatemian toimitusjohtaja, tutkija Karoliina Jarenko ja tutkija, filosofi Frank Martela toteavat Draivi-kirjassaan, että innostavan ilmapiirin syntymiseen vaikuttavat merkittävästi johtajan ihmiskuva ja johdettavien toimintaan kohdistuvat odotukset.

Moderni johtaja on innostava työntekijöidensä palvelija, joka uskaltaa päästää irti ja luottaa yhteisöönsä. Hän ei asetu työntekijöiden yläpuolelle vaan on heidän alapuolellaan oleva palvelija ja mahdollisuuksien luoja.

Kirjoittajaparin mukaan lukuisat tutkimukset osoittavat, että draivi eli työssä koettu energisyys ja innostuneisuus johtavat parempiin tuloksiin ja tehokkuuteen. Henkilöstöön panostaminen näkyy lopulta osakkeen hinnassa. Yhdysvalloissa 1980-luvulta lähtien julkaistu 100 parasta työpaikkaa -vertailu mittaa yritysten haluttavuutta työntekijöiden näkökulmasta. Listalle päässeet yhtiöt ovat jo parinkymmenen vuoden ajan nauttineet keskimäärin neljä prosenttia suuremmasta kurssinoususta kuin muut yritykset.

Draivi = enemmän innovaatioita

Draivi on hyväksi tuottavuudelle. Ihmiset panostavat enemmän energiaa tekemiseensä, näkevät tehtävänsä laajemmin, oppivat nopeammin ja syvemmin, ovat luovempia, tuottavat enemmän innovaatioita, palvelevat asiakkaita paremmin ja vaihtavat harvemmin työpaikkaa. Heillä on myös vähemmän sairauspoissaoloja.

Miten tällainen draivi sitten sytytetään organisaatioissa?

”Ottamalla työntekijät mukaan työn suunnitteluun, tuunaamalla työnkuvia, kehittämällä prosesseja ja mittareita ja luomalla aloitejärjestelmiä, joilla työntekijät saavat äänensä kuuluviin”, sanoo Haaga-Helian yliopettaja Johanna Vuori.

”Innostavassa työskentelyssä ihmiset antavat parastaan työnantajien käyttöön. Johtajan tehtävä ei ole vain motivoida vaan luoda sellaiset olot, joissa ihmisten sisäinen motivaatio pääsee valloilleen. Pehmeät johtamisen arvot ovatkin nyt bisneksen kovinta ydintä”, Vuori sanoo.

Sukupolvi Y vaatii johtajalta tekoja

Johanna Vuori vetää parhaillaan Tekesin rahoittamaa Leading Passion -tutkimushanketta. Sen tavoitteena on tutkia henkilöstön sisäisen motivaation kehittymistä. Hankkeessa ovat mukana Pipelife Finland, Clear Channel Finland, Santander Consumer Finance ja Suomen Ekonomit henkilöstöineen.

”Kyselytutkimusten ja työpaikoilla havainnoinnin avulla pyrimme seuraamaan, mitkä tekijät vaikuttavat sisäisen motivaation kehittymiseen. Tutkimme 1980–2000-luvulla syntyneen Y-sukupolven mielipiteitä. Selvitämme, millaisen johtajuuden he kokevat innostavana”, Vuori sanoo.

Konsulttiyritysten trendiraporttien mukaan Y-sukupolvi vaatii johtajilta tekoja: julkista palautetta ja suoraa puhetta. Y-sukupolven edustajat haastavat johtajat ja kyseenalaistavat toimintamallit. He vaativat samoja asioita myös itseltään johtajana ollessaan. Y-sukupolvi ajattelee, että johtajan pitäisi antaa vastuuta, olla joustava sekä tukea alaisia työssään. Johtajan tulisi luoda mahdollisuudet työntekijän kehittymiseen työssään ja olla laaja-alainen visionääri.

Vuori ei niele näitä väitteitä pureskelematta.

”Akateemisissa tutkimuksissa ei tule esiin suuria eroja Y-sukupolven ja vanhempien työntekijöiden arvoissa ja asenteissa. Siksi onkin kiinnostavaa seurata, miten erot näkyvät Leading Passion -hankkeessa mukana olevien yritysten ja järjestön kohdalla”, Vuori sanoo.

Suomen Ekonomien mukanaolo tutkimuksessa kiinnostaa Vuorta erityisesti.

”Suomen Ekonomeja koskeva tutkimus alkaa vuodenvaihteessa. Jäsenenä on jännittävää nähdä, miten järjestön ihmiset innostuvat työssään.”

Koko Suomi pelkää

Draivin suurimpana esteenä näyttää nyt olevan pelko tulevaisuudesta. Se halvaannuttaa niin päättäjät, pomot kuin perusduunarit. Siksi myös suomalainen johtajuus on kriisissä.

”Ihmiset rakentavat ympärilleen pelkotiloja ja tuskailevat, mitä muut heistä ajattelevat. Asiakkaat marssivat ulos, yhteistyökumppanit vihaavat tehtyjä ratkaisuja ja kaikki tuomitsevat. Koko Suomi pelkää. Maailma on täynnä kuviteltuja pelkoja, joista vain harva toteutuu”, sanoo Finlaysonin toimitusjohtaja Jukka Kurttila.

Kurttila on muokannut vuodessa tuotanto-orientoituneesta tekstiilialan yrityksestä ketterän ja impulsiivisesti luovan designtalon. Siellä työntekijöille annetaan enemmän vastuuta.

Kun mainostoimistopomo Kurttila yhdessä kollegansa Petri Pesosen ja finanssikettu Risto Voutilaisen kanssa osti liki 200-vuotisen Finlaysonin, alalla kuhistiin. Uusi omistajakolmikko myllersi yrityksen hierarkkisen organisaation uusiksi. Edellinen johto sai kenkää, organisaatio trimmattiin litteäksi matriisiksi ja koko toimintatapa uudistui.

Kun samassa rytäkässä mainosalalla marinoituneet uudet omistajat ilmoittivat lanseeraavansa jouluksi homoeroottisen kuvataiteilijan Tom of Finlandin piirroksia hyödyntävän malliston, ihmiset haukkoivat henkeään.

”Vain yksi myymäläpäällikkömme oli spontaanisti valmis ottamaan malliston myyntiin. Muut taivastelivat, ettei yrityksen konservatiivinen asiakaskunta tule pitämään siitä. Sosiaalinen media kuhisi punaisena. Sain tappouhkauksenkin”, Kurttila kertaa vuoden takaisia tapahtumia.

Nokkelasti markkinoitu mallisto revittiin kuitenkin käsistä. Nyt se on myyty jo 25 maahan.

”Joulun alla kaikki myymäläpäälliköt raapivat ovia ja kinusivat mallistoa myyntiin. Asiakkaat olivat vihaisia, kun myymälöissä myytiin ei oota”, Kurttila naurahtaa.

Hän on saanut räväkästä alusta paljon myönteistä palautetta ja kiittelyjä rohkeasta johtamistavasta. Itse hän kokee olevansa kaikkea muuta kuin rohkea.

”Pelkään vain vähemmän. Ratkaisumme oli oikea, sillä kaivoimme esiin James Finlaysonin aikanaan perustaman yrityksen ydinarvot, joissa korostuvat suvaitsevaisuus, kansainvälisyys, edistyksellisyys ja halu kokeilla uutta.”

Vastuu otetaan vastaan vähitellen

Muutos armeijamaisesta esimiesverkostosta notkeaan luovaan tiimityöhön ei käynyt käden käänteessä. Työntekijöiltä meni muutamia kuukausia, ennen kuin ajatus laajemmasta vastuusta alkoi kantaa hedelmää.

”Ketterä ja nopea ideointi paineisti työntekijöitä, jotka olivat tottuneet siihen, että vuodessa on kaksi lanseerauskautta. Nyt tuotekehitys jauhaa spiraalimaisesti koko ajan. Haltuunotto vaatii jatkuvaa venymistä ja opettelua. Moni työntekijä tuntee kuitenkin nyt uutta ammattiylpeyttä työstään ja kokee yrityksen muuttuneen täydellisesti vuoden aikana. On syntynyt tunnistettava Finlayson-henki”, Kurttila sanoo.

Uusi tapa toimia tarkoittaa käytännössä sitä, että uudet ideat saadaan nopeasti tuotteistettua. Kurttilan mukaan se on mahdollista, kun yrityksen omistajat ovat koko ajan paikalla ja osallistuvat töihin.

”Uusi idea voidaan käsitellä saman tien, eikä tarvitse kutsua koolle hallitusta, rahoittajia tai yhtiökokousta. Pörssiyrityksissä johtamisen malli on niin erilainen”, hän vertailee.

Some on uusi etulinja

Nuorinta johtajasukupolvea edustava Valtteri Lindholm ehti käväistä Porthanian pyöröovissa tarkoituksenaan aloittaa suomen kielen opiskelut, mutta yrittäjyys vei pidemmän korren. Lindholmin perustama, airsoftaajille suunnattuja taisteluvarusteita myyvä kivijalka- ja verkkokauppa Varusteleka on kasvanut armeija- ja taisteluvarusteiden sekä oheistuotteiden erikoistavarataloksi. Valikoimissa on nykyään 7 000 tuotetta.

Räväkkä ja makuhermoja testaava mainonta on luonut yritykselle omintakeisen kulttimaineen. Lindholm on itse osallistunut markkinointiin somessa ja näyttänyt yhtiölle suuntaa.

Yhdeksän miljoonan euron liikevaihtoon tänä vuonna yltävä Varusteleka hakee parhaillaan uutta toimitusjohtajaa. Aluksi Lindholm toimi sataprosenttisesti omistamansa yrityksen toimitusjohtajana mutta pestasi sitten tehtävään Henri Nyströmin. Nyt Nyström haluaa luovuttaa kapulan uudelle tekijälle. Apuna on nokkela some-kampanja Facebookissa.

Nopea kasvu vaatii uutta johtajuutta

Valtteri Lindholm kuvailee Varustelekaa hyvin toimivaksi koneeksi, jolla on kovat kasvutavoitteet. Yrityksen kulttuuri on Lindholmin mukaan sekä hierarkkinen että innostava.

”Verkkokaupan tavaroiden keräämisestä vastaava porukka työskentelee tiukasti sovittujen työaikojen mukaan. Heidän työtään johtavilla palvelupäälliköillä on vapaampi työaika, kunhan he hoitavat oman tonttinsa kunnolla. Uuden toimitusjohtajan olisi innostettava tekemisen nälkää koko joukkueeseen, jotta pääsemme tavoitteisiimme”, hän sanoo.

Varustelekan tavoitteena on kolminkertaistaa liikevaihto lähivuosina kansainvälistä myyntiä kasvattamalla. Lindholm odottaa uudelta toimitusjohtajalta halua rohkeisiin kokeiluihin mutta myös tiukkaa bisnestajua.

9.12.2015

Johtamiseen vaikuttavat työelämän trendit

  • Itseohjautuvissa organisaatioissa tiimit tekevät johtajan työt. Johtajaa ei enää tarvita.

  • Oma-aloitteiset, intohimoiset ja luovat työntekijät arvostavat innostavaa ja palvelevaa johtajaa.

  • Yritysten tuottavuusloikat syntyvät yrityksissä, joissa myös johtamista osataan johtaa.

  • Y-sukupolvi vaatii johtajilta enemmän julkista palautetta ja suoraa puhetta.

  • Innostava johtaja saa työntekijöiden sisäisen motivaation kukoistamaan.

  • Myönteinen ihmiskuva on modernin johtamisen perusta.

  • Uudet työpaikat syntyvät luovuutta vaativille asiantuntija-aloille ja inhimillistä kontaktia korostaville palvelualoille, joita johdetaan innostavasti.

  • Yhteisöönsä luottava johtaja uskaltaa päästää irti, sillä kaikki langat eivät koskaan ole yksinomaan hänen käsissään.

Myös johtajuutta pitää johtaa

Ahdistaa”, tunnustaa Vaasan yliopiston johtajuuden professori Riitta Viitala. Keskustelun aiheena on kirjakauppoihin tulvineet monet uudet johtajuuden oppaat ja julkinen keskustelu johtajuudesta.

”Minultakin on tivattu kirjaa henkilöjohtamisesta. Kun silmäilee markkinoille tulleiden kirjojen teemoja, vaikuttaa siltä, että 1980-luvulta tuttu innostaminen on löydetty uudelleen.”

Viitala on harmistunut myös johtajuuskirjallisuuden ja johtajuuspuheiden syyllistävistä näkökulmista.

”Syyllistämisen ja paineistamisen sijasta olisi parempi pohtia, miten johtamisen toimintaympäristöt ovat muuttuneet. Yhä useamman esimiehen tiimit ovat hajallaan eri maissa ja aikavyöhykkeillä. Tsemppihengen luominen on vaativaa, jos fyysisiä tapaamisia on harvoin”, hän toteaa.

Kvartaalinäkökulmat, entistä nopeampi aikasykli, työskentelyn projektimaisuus ja jatkuvat tiimikokoonpanojen vaihtelut tekevät johtamisesta entistä monimutkaisempaa.

”Johtamisesta on tullut paradoksaalista hetkessä johtamista vailla pitkäjänteisyyttä.”

Digitalisaation mahdollistama työn tehokkaampi seuranta, mittarointi ja kontrollimekanismit nakertavat myös johtajien ja esimiesten toimintaedellytyksiä.

”Johtamista on siirretty järjestelmien kontolle. Tarvelähtöisen, inhimillisen johtamisen elinpiiri on kaventunut”, Viitala sanoo.

Hänen mielestään olisi parempi keskittyä johtajuuden johtamiseen kuin johtajien arvostelemiseen.

”Johtajuuteen liittyvät ongelmat syntyvät tavallisesti, kun yrityksissä ei ole määritelty, mitä johtajuus tai esimiehen asema tarkoittavat. Kun tehtäviä ei ole määritelty, esimiestyön rakentaminen jää liikaa yhden ihmisen harteille. Johtoryhmän pitäisi sopia pelisäännöistä ja viedä ne käytäntöön aina palautteen antamista ja palaverikäytäntöjä myöten.”

Vaasan yliopiston ja Lappeenrannan teknillisen yliopiston kanssa toteutetun HERMES-tutkimuksen mukaan yritysten tuottavuusloikat onnistuvat yrityksissä, joissa yritysten johtavuuskäytäntöjä johdetaan systemaattisesti.

Viitala korostaa myös, että johtajuus on aina kahden kauppa. Se syntyy esimiehen ja alaisen vuorovaikutuksesta, jossa molemmilla on oma roolinsa.

Johtajuuden trendioppaiden sijasta hän kannustaa tarttumaan vaikkapa Raamattuun ja Mooseksen kirjaan.

”Mooses oli sikahuono johtaja. Jumala pani hänelle Aaronin kaveriksi. Mooses oli asiajohtaja, Aaron ihmisjohtaja.”

Toinen hänen suosikkinsa on Robert Greenleafin klassikko Essentials of Servant Leadership.

”Se kiteyttää olennaisen palvelevasta johtamisesta.”

Muuta aiheesta

Suomen Ekonomit – Ekonomien työpaikat ja palkatLiity helposti jäseneksi tekstiviestillä

Lähetä tekstiviesti: EKONOMIT LIITY ETUNIMI SUKUNIMI numeroon 18200, niin otamme sinuun yhteyttä.

Lähetä viesti      18200

Tai täytä lomake sivuillamme: www.ekonomit.fi/jasenyys

Blogeissa
Kilpailukiellot hidastavat nuoren työntekijän kehittymistä

Ekonomi Ville Sonkamuotkan työsopimuksessa ei ole kilpailukieltoa – onneksi. Nuori ekonomi kokee kilpailukiellon haitalliseksi työntekijälle. Keskusteluissa ja pohdinnoissa ystävien kanssa kilpailukieltosopimukset näyttäytyvät vastavalmistuneille kehityksen jarruna. ”On erittäin hyvä, että näitä sopimuksia pyritään nyt rajoittamaan”, toteaa Sonkamuotka.

Onko sinulla ollut työsopimuksessasi kilpailukielto?

Olen työskennellyt viime vuodet konsultoinnissa ja finanssisektorilla. Työsopimuksissani ei vielä ole ollut kilpailukieltoa, mutta osalla kavereistani se työsopimuksessaan on, tai on ollut. Olenkin miettinyt, mitä kielto tarkoittaisi omalla kohdallani ja miten se vaikuttaisi omiin urapäätöksiini. Turhat kilpailukieltosopimukset arveluttavat erityisesti kehittymisen näkökulmasta. Varsinkin työuran alkupuolella uralle ei soisi rakennettavan mitään esteitä.

Miten kilpailukielto vaikuttaisi urapäätöksiisi?

Työuran alkuvaiheessa olevalle kilpailukielto on suuri rasite. Se sitoo henkilön yritykseen tiiviisti ja voi mahdollisesti hidastaa ammatillista kehittymistä, jos työpaikalla ei ole tarjota riittävästi haasteita ja kilpailukielto taas rajoittaa siirtymistä toisen työnantajan palvelukseen. Itse olen tällä hetkellä töissä suuressa yrityksessä, jossa on mahdollista edetä uralla ja kehittyä ammatillisesti.

On erittäin hyvä, että eduskunnassa on noussut esiin kilpailukieltoihin liittyvä lakimuutos, jolla pyritään karsimaan turhat kilpailukiellot. Yksittäisen työntekijän on todella vaikea vaikuttaa asiaan. Työntekijän on käytännössä mahdoton olla allekirjoittamatta kilpailukieltosopimusta.

Onko sinua houkuteltu kilpailijalle tai alihankkijalle töihin?

Minua ei ole houkuteltu töihin kilpailijoille, mutta ystäväpiirissäni tällaisia tapauksia on ollut. En ole kuitenkaan kuullut, että kilpailukielto olisi estänyt vaihtamasta työpaikkaa. Asiat on lopulta aina saatu sovittua hyvässä yhteisymmärryksessä työnantajan kanssa. Miksi työntekijälle epävarmuutta aiheuttavaa kilpailukieltoa on siis edes tarvittu?

Ville Sonkamuotka
KTM

Suomen Ekonomien mielestä kilpailukieltojen yleistyminen asiantuntija- ja esimiestasolla on työmarkkinoiden kannalta huono asia. Kilpailukieltosopimukset rajoittavat työvoiman liikkumista, eikä paras osaaminen näin ole työmarkkinoiden ja kansantalouden käytössä. Kirjoitus on osa laajempaa sarjaa, jonka tarkoituksena on herättää keskustelua kilpailukielloista. Sarjan muut osat löytyvät Ekonomien blogista. Lue myös Ekonomi-lehden juttu aiheesta.

11.09.2017
Vesittyikö perhevapaauudistus jo ennen kuin se ehdittiin aloittaa?

Hallitus ilmoitti, että perhevapaauudistus aloitetaan. Erinomainen uutinen! Viisaasti toteutetulla perhevapaauudistuksella edistämme perheiden hyvinvointia, työllisyyttä sekä naisten työmarkkina-asemaa. Saamme myös lisää maamme parasta osaamista työmarkkinoiden käyttöön, sillä nuoret naiset ovat Suomen parhaiten koulutettu ryhmä.

Hallituksesta ilmoitettiin, että mahdollisuus kotihoitoon säilytetään kolmeen ikävuoteen saakka, ja että perheiden valinnanvapauteen ei puututa. Tästä nousee vahva huoli siitä, saako näillä reunaehdoilla mitään positiivista aikaan. Riippuu siitä, miten asetetut ehdot tulkitaan. On toivottavaa, että uudistuksen valmistelua tekevä työryhmä tekee viisaita ratkaisuja, jotka ohjaavat perheitä uudenlaisiin valintoihin.

Tukien tasoa porrastettava

Kotihoidon mahdollistaminen siihen asti, että lapsi täyttää kolme vuotta sitoo paljon valmistelijoiden käsiä. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että jos uudistuksella halutaan edistää nuorten naisten työllisyyttä ja perhevapaiden jakaantumista molempien vanhempien kesken, on tukien tasoa porrastettava. Pelkkä kotihoidontuen tason porrastaminen ei riitä, vaan saadakseen kolmevuotiset perhevapaat, on myös vanhempainpäivärahan tasoa porrastettava sen mukaan, kuinka pitkään perhe haluaa hoitaa lasta kotona.

Valinnanvapauden säilyttämisen ei tule estää kannustamasta jakamaan perhevapaita isän ja äidin kesken. Kun yhteiskunta käyttää rahaa, voi rahankäytöllä olla myös ohjaava vaikutus. Perhevapaajärjestelmän tulee ohjata jakamaan perhevapaat. Ohjaus tapahtuu käytännössä etuuksien tasoa säätämällä.

Kosti Hyyppä
Asiamies

31.08.2017
Perhevapaajärjestelmän uudistaminen tehokkain keino puuttua palkkaeroihin

Finlayson nosti sukupuolten väliset palkkaerot lööppeihin. Näkyvyyttä tuli sekä teemalle että yritykselle, mutta tempaus aktivoi myös mielensäpahoittajat. He ovat vastustaneet kampanjaa monista eri näkökulmista. Kampanjan on esimerkiksi todettu olevan tasa-arvolain vastainen ja toisaalta on kiistetty myös koko palkkaerojen olemassaolo. Se, minkä useat kokivat hauskaksi ideaksi, nosti monella muulla karvat pystyyn.

Naisten ja miesten palkkaerot ovat todellinen ilmiö. Sukupuolten välillä on palkkaeroja myös samaa työtä tekevillä. Nais- ja miesekonomien palkkaero on 24 %, mutta kun tehtävään, työnantajaan ja henkilöön liittyvät selittävät tekijät poistetaan, jää sukupuoleen perustuvaksi selittymättömäksi palkkaeroksi 11 %.

On toissijaista vääntää kättä siitä, kuinka suuri palkkaero sukupuolten välillä on ja kuinka suuri osa palkkaeroista johtuu esimerkiksi työmarkkinoiden segregaatiosta. Tärkeintä olisi keskittyä siihen, miten palkkatasa-arvon esteet poistetaan. Ekonomien selvityksen mukaan keskeisimpiä palkkaeroja selittäviä tekijöitä ovat esimerkiksi asemataso, poissaolovuodet työmarkkinoilta ja viikkotyötunnit. Näihin kaikkiin voi vaikuttaa jakamalla perhevastuu tasaisemmin. Perhevastuun jakaantumiseen puolestaan voi vaikuttaa perhevapaajärjestelmällä.

Tarpeen perhevapaajärjestelmän kehittämiselle tunnistavat lähes kaikki. Uusi järjestelmä tulee ottaa käyttöön mahdollisimman pian, mieluiten jo istuvan hallituksen aikana. Hallituksen on siis sovittava budjettiriihessä, että perhevapaajärjestelmän uudistaminen aloitetaan välittömästi. Ellei istuva hallitus pysty uudesta mallista sopimaan, on vähintään kaikkien selvitysten oltava valmiina seuraavan hallituksen aloittaessa, jotta uusi järjestelmä saataisiin käyttöön viimeistään seuraavien eduskuntavaalien jälkeen.

Kosti Hyyppä
Asiamies

25.08.2017
 
Valitse Lehti
Ekonomi 06 : 2013