( Yhteiskunta )

Paremman maailman puolesta

Teksti Sari Lapinleimu
Kuvat Tommi Tuomi, Roope Permanto ja Suvi Elo
  • Minna Halme muistuttaa, että ympäristöasioista huolehtiminen palvelee suoraan liiketoiminnan tulosta.
  • Ira van der Pals uskoo, että vastuullisuusasioista huolehtivan yrityksen liiketoiminta on muutenkin vakaalla pohjalla.
  • Kestävät investointiratkaisut edellyttävät ekologisesti positiivista jalanjälkeä. Tähän tarvitaan aikaa ja kärsivällisyyttä, Lars Hassel sanoo.
Tuottava kohde ei enää riitä: rahat halutaan sijoittaa myös vastuullisesti. Mitä vastuullinen sijoittaminen tarkoittaa? Millaisia vaihtoehtoja piensijoittajalla on? Ja mistä tietää, onko yritysten ja rahastojen toiminta todella niin kirkasotsaista kuin markkinointipuheissa lupaillaan?

Eettisestä sijoittamisesta puhuttaessa keskustelu vilisee termejä: on eettistä, vastuullista ja vaikuttavuussijoittamista. Kaksi ensimmäistä tahtovat mennä etenkin puhekielessä sekaisin, eikä kolmas ole yleiseen kielenkäyttöön edes ehtinyt – sen verran tuoreesta tulokkaasta on kyse.

”Eettinen sijoittaminen lähti aikanaan liikkeelle Yhdysvalloista, paljolti uskonnollisista yhteisöistä ja säätiöistä. Siinä sijoituskohteet valittiin ensisijaisesti arvopohjan mukaan – usein niin, että tietyt toimialat, kuten pornografia sekä tupakka- ja aseteollisuus, suljettiin pois”, toteaa Minna Halme, vastuullisen liiketoiminnan professori Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulusta.

Kun ihmisoikeuskysymykset sekä kestävän kehityksen ongelmat – ilmastonmuutos, veden ja luonnonvarojen riittävyys sekä jäteongelmat – alkoivat nousta suuren yleisön tietoisuuteen, kehittyi aiempaa rationaalisemman, systemaattisemman ja laajemman vastuullisen sijoittamisen ajatus.

”Vastuullisessa sijoittamisessa otetaan huomioon ekologiset, sosiaaliset ja hallintotapaan liittyvät tekijät. Eettisestä sijoittamisesta poiketen sillä pyritään tuotto- ja riskiprofiilin parantamiseen.”

Vastuullisten sijoituskohteiden määrä lisääntyy tasaisesti. Tästä pitää huolen koko ajan kasvava kysyntä.

”Olemme tulleet tilanteeseen, jossa vastuullisuus on must. Se pitää ottaa vakavasti, siitä tulee tietää ja tarjolla pitää olla vastuullisia sijoitustuotteita”, Halme kuvailee.

Vastuullisuudesta vaikuttavuuteen

Kolmas, vielä pidemmälle ulottuva askel vastuullisuuden tiellä on niin sanottu vaikuttavuussijoittaminen (impact investing). Vaikuttavuussijoittamisessa sijoitetaan positiivisia asioita tekeviin yrityksiin.

”Sellaisia voivat olla esimerkiksi tuulivoimaan tai aurinkovoimaan liittyvät ratkaisut tai tuotteet ja palvelut, joiden avulla kehittyvien maiden vähävaraisille ihmisille saadaan puhdasta vettä inhimillisellä hinnalla”, Halme listaa.

Vaikuttavuussijoittaminen pyrkii siis saamaan aikaan jotakin yhteiskunnallisesti tai ekologisesti tärkeää unohtamatta taloudellista kannattavuutta. Se suuntautuu usein uusiin, innovatiivisiin yrityksiin, jotka eivät ole pörssissä.

”Suomessa vaikuttavuussijoittaminen on vielä hyvin marginaalinen ilmiö. Yksittäisen piensijoittajan on vaikea päästä käsiksi näihin sijoituskohteisiin. Muutaman vuoden päästä tilanne on varmasti jo toinen.”

Rahaston kautta vai suoraan?

Vastuullisesta sijoittamisesta kiinnostuneella piensijoittajalla on käytännössä kaksi vaihtoehtoa. Hän voi sijoittaa joko rahastoihin tai suoraan valitsemiinsa yrityksiin.

Yksinkertaisin vaihtoehto on jokin tavallisen tai investointipankin tarjoamista, vastuullisiksi profiloiduista, rahastoista. Halmeen mukaan näiden kantavia teemoja voivat olla esimerkiksi ilmasto, puhdas vesi tai jokin kehittyvien markkinoiden vastuuteema.

Rahastot ovat sijoittajan kannalta helppo ja vaivaton valinta. Mitalin kääntöpuolella on hallitsemattomuus: salkuissa on usein isoja, globaaleja yrityksiä, joten rahat lennähtävät herkästi maailmalle. Toisekseen sijoitus ei välttämättä ohjaudu edelläkäyvään ja innovatiiviseen toimintaan. Tämän lisäksi ihmisoikeuksien, lähinnä työolosuhteiden, valvonta voi osoittautua haastavaksi.

”Jos sijoittaja on aidosti kiinnostunut kohteidensa vastuullisuudesta, hänen kannattaa hakea tietoa itse ja sijoittaa suoraan. Hyviä tietolähteitä ovat yritysten vuosikertomukset ja nettisivut, yritysvastuuraportit sekä kestävän kehityksen raportit.”

Määrittelyssä on haasteita

Vastuullisuudelle ei ole yhtä yksiselitteistä määritelmää. Niin yritykset kuin sijoittajatkin valitsevat strategiaansa sopivat painopisteet oman harkintansa mukaan.

Valintojen avuksi on laadittu useampia kansainvälisiä ja kansallisia kriteeristöjä. YK:lla on omat vastuullisen sijoittamisen periaatteensa (Principles for Responsible Investment, PRI), joihin toimijat voivat sitoutua ja joita ne voivat kertoa noudattavansa. Niin sanottu ESG-kriteeristö taas listaa keskeisiä ympäristöön (Environment), sosiaaliseen vastuuseen (Social) sekä hyvään hallintotapaan (Governance) liittyviä tekijöitä. Lisäksi alueelliset tai maakohtaiset yhdistykset, kuten Suomessa toimiva Finsif, tuottavat ohjeistoja vastuulliselle sijoittamiselle.

Rahastojen arvioimisen ja vertailemisen avuksi on – ehkä hieman yllättäen – tulossa myös Joutsenmerkki. Tähän työkaluun Halme suhtautuu hienoisella varauksella.

”Vaikuttaa siltä, että Ympäristömerkintälautakunnan Joutsenmerkki perustuu pitkälti poissulkulogiikkaan eli `huonojen´ toimialojen karsimiseen. Tämän logiikan heikkous on siinä, että se arvioi ainoastaan lopputuotetta tai palvelua, ei yrityksen toimintaa kokonaisuutena. Joka tapauksessa se on ensimmäinen viranomaistaustaisen organisaation ´suositus´, jolla pyritään tarjoamaan piensijoittajalle edes jonkinlaista turvaa.”

Viranomaisvalvonta puuttuu

Vastuullisuuden valvontaan liittyvät käytännöt vaihtelevat sijoittajittain.

”Jokainen sijoittava taho päättää, millaisia asioita sijoituskohteiltaan vaatii. Seuranta perustuu paljolti omavalvontaan: viranomaisvalvontaa ei käytännössä ole”, Halme selventää.

Monet salkunhoitajat ulkoistavat sijoituskohteiden valvonnan konsulteille. Konsultit raportoivat, millaiset ympäristötulokset, sosiaalisen vastuullisuuden tulokset ja hallintotapaan liittyvät tulokset potentiaalisilla yrityksillä on, ja salkunhoitajat tekevät ottamis- tai jättämispäätöksesä saamansa tiedon perusteella.

”Piensijoittajan harteille jää joka tapauksessa iso vastuu. Räikeimmät epäkohdat on varmasti eliminoitu, mutta en ainakaan itse luottaisi siihen, että vastuullisena markkinoidun rahaston taso on automaattisesti erityisen korkea.”

Velvollisuudesta valtiksi

Vielä kymmenen vuotta sitten vastuullisuus saatettiin nähdä lisätöitä aiheuttavana pakkopullana. Ääni kellossa on muuttunut, ja vastuullisuudesta tullut merkittävä yrityskuvan rakentaja sekä laadukkaan toiminnan tae.

”Meillä on paljon tutkimusnäyttöä, jonka mukaan vastuullisuus yrityksen toiminnassa indikoi useimmiten hyvää johtamista”, Halme sanoo.

Vastuullisuuden vaikutusta yritysten tulokseen on tutkittu paljon. Meta-analyysien mukaan se näyttäisi olevan keskimäärin positiivinen.

”Mitä pidemmän aikavälin kannattavuudesta puhutaan, sitä todempaa totta tämä on. Ympäristöasioissa ero on todella selvä. Energiankulutuksen ja jätteen vähentäminen palvelee suoraan liiketoiminnan tulosta – samoin se, kun yritys kehittää uusia liiketoimintamalleja havaittuaan esimerkiksi jonkin ympäristöongelman. Sosiaalisen vastuullisuuden ja hyvän hallintotavan osalta yhteys yrityksen tulokseen ei ole aivan näin suoraviivainen. ”

Kohti taloudellisempia toimintamalleja

Varoittava esimerkki vastuuttoman toiminnan vaikutuksesta yritysmielikuvaan löytyy autoteollisuudesta. Sen maine ja luotettavuus sai vastikään pahan kolauksen Volkswagenista alkaneen päästöhuijausskandaalin myötä.

Vastuullisuuden ja siitä kummunneiden uusien liiketoimintamallien tarjoamista mahdollisuuksista kertoo puolestaan amerikkalaisen Interface Carpetsin tarina. Vuonna 1973 perustettu, globaalisti toimiva yritys valmistaa toimistojen kokolattiamattoja. Ala oli perinteisesti erittäin jäteintensiivinen: kun joku kohta lattiasta kului, koko matto poistettiin ja vietiin kaatopaikalle. Interface Carpets päätti kuitenkin tehdä asiat toisin – ja tuli samalla muuttaneeksi koko alan käytäntöjä.

”Yritys kehitti liiketoimintamallin, jossa vain kulunut kohta poistettiin ja muut kohdat sävytettiin niin, ettei vaihdosta huomannut. Valmistus- ja kierrätyssysteemi mietittiin uudelleen: polttamisen sijaan vanhat matot käytettiin uusien mattojen raaka-aineena.”

Näillä toimenpiteillä yritys pääsi 80 prosentin materiaalisäästöihin. Samalla koko liiketoimintamalli laitettiin uusiksi: mattopalojen sijasta asiakkaalle alettiin myydä kokonaisvaltaista lattiapalvelua. Asiakas maksoi ylläpidosta kerran tai kaksi vuodessa ja tiesi, että lattia pysyi jatkuvasti hyvässä kunnossa.

Kirkon eläkerahasto näyttää mallia

Kirkon eläkerahasto KER on ollut vastuullisen sijoittamisen edelläkävijä kohta neljännesvuosisadan ajan. Rahasto toimii nimensä mukaisesti Suomen evankelis-luterilaisen kirkon eläkerahastona. Noin puolentoista miljardin euron sijoitussalkku on toteutettu rahastoilla ja suorilla sijoituksilla.

”Olemme osa kirkkoa, joten sijoitustoiminnan on oltava kestävää. Vastuullisuus on kulkenut mukana päätöksenteossa alusta lähtien, vuodesta 1991 saakka”, sijoitusjohtaja Ira van der Pals sanoo.

Vastuullisuustekijät on integroitu kaikkeen toimintaan strategiasta yksittäisiin sijoituksiin ja niiden seurantaan saakka. Omistukset käydään läpi kahdesti vuodessa ulkopuolisen konsultin kanssa, ja jos niissä todetaan normirikkomuksia, kyseisten yrityksen kanssa käynnistetään vaikuttamiskeskustelu. Rinnalla seurataan myös toimialoja, joilla ei haluta olla mukana.

”Rahastosijoituksissa yhdellä osuudenomistajalla ei ole kovin suurta mahdollisuutta vaikuttaa rahaston sijoituskohteisiin. Käymme kuitenkin paljon keskusteluja rahastoyhtiöiden kanssa ja pyrimme löytämään yhteistyökumppaneita, jotka ovat valmiit tekemään töitä samojen asioiden eteen kuin Kirkon eläkerahasto.”

Kaikki KERin varainhoitajat ovat allekirjoittaneet PRI:n vastuullisen sijoittamisen periaatteet.

”Tämä tarkoittaa, että he ovat sitoutuneet huomioimaan ESG-näkökohdat sijoitusprosessissaan ja kehittämään vastuullisen sijoittamisen käytäntöjään.”

Arvojen ja bisneksen liitto

Vastuullisuus ei ole pelkästään arvokysymys – sillä pyritään ennen kaikkea riskinhallintaan ja hyvään pitkän aikavälin tuottoon. KERin lupaus ja vastuu eläkkeiden maksamisesta on samanlainen kuin millä tahansa eläkeyhtiöllä, joten myös tuottotavoitteiden on oltava linjassa muiden eläketoimijoiden kanssa.

”Uskomme, että yritykset, jotka hoitavat asiansa hyvin kaikilla ESG:n osa-alueilla, ovat myös kestäviä yrityksiä. Tämä puolestaan heijastuu niiden tuottopotentiaaliin. Vastuullisesti toimivat rahastot ovat nekin osoittautuneet vähintään yhtä hyviksi kuin verrokkiryhmän muut rahastot.”

Ensimmäisen vaikuttavuussijoituksensa KER teki vuonna 2014 ja toisen vuonna 2016. Kyse on mikrolainasijoituksista, joiden avulla erityisesti kehittyvien maiden naisilla on mahdollisuus aloittaa pienimuotoinen liiketoiminta, elättää perheensä ja kustantaa lastensa koulunkäynti.

Vaikka yksittäiset summat ovat pieniä, niiden vaikutus ihmisten, perheiden ja yhteisöjen elämään on merkittävä.

”Näillä kahdella rahastolla on epäsuorasti melkein kymmenen miljoonaa laina-asiakasta neljänkymmenen eri mikrorahoituslaitoksen kautta. Hieman yli prosentti KERin sijoitussalkusta kohdistuu nyt mikrolainasijoituksiin. Niiden avulla voimme samanaikaisesti sekä tehdä hyvää että saavuttaa tuottotavoitteemme.”

Isojen sijoittajien iso vastuu

Uumajan yliopiston kauppakorkeakoulun rehtorina toiminut laskentatoimen professori Lars Hassel tuntee vaikuttamissijoittamisen kuin omat taskunsa. Hän johti vuosina 2006–2012 Mistran – Ruotsissa toimivan Ympäristöstrategian tutkimussäätiön – rahoittamaa tutkimusta, jonka aiheena olivat kestävät investoinnit erityisesti institutionaalisten sijoittajien näkökulmasta. Tällä hetkellä Hasselin tutkimuksen kohteena ovat suurten sijoittajien vaikutusmahdollisuudet yritysten ympäristöprofiiliin sekä ihmisoikeus- ja omistajaohjausasioihin.

Palkkiojärjestelmissä parantamisen varaa

Mistran rahoittama tutkimus oli maailmanlaajuisestikin uraauurtava. Se herätti etenkin eläkeyhtiöiden kiinnostuksen, ja hyvästä syystä: eläkeyhtiöiden jos keiden on syytä miettiä sijoituksiaan pitkällä aikavälillä.

Suurilla sijoittajilla on kokoisensa vastuu – ja myös paljon valtaa. Niiden valinnoilla on merkittävä vaikutus siihen, millaisia asioita ja arvoja yritysmaailmassa painotetaan.

”Esimerkiksi norjalainen Utlandsfondet on valinnut parhaat kestävän kehityksen toimijat ja sijoittanut näihin. Ensi vuoden painopisteekseen se on ilmoittanut sijoituskohteidensa palkkausjärjestelmät”, Hassel toteaa.

Tuottoperusteisuus ja kvartaaliajattelu ovat johtaneet palkkiojärjestelmien lyhytjänteisyyteen niin yritys- kuin rahoitusmaailmassakin.

”Kestävät investointiratkaisut edellyttävät ekologisesti positiivista jalanjälkeä. Tähän tarvitaan aikaa ja kärsivällisyyttä. Niin kauan kuin sijoittaminen on nykyisenlaista lyhyen aikavälin toimintaa, on vaikea kuvitella, miten rahoitusmarkkinat voisivat olla aidosti kestävällä pohjalla.”

Painetta monesta suunnasta

Vastuullisuuden ja kestävän kehityksen teemat ovat saaneet jalansijaa paitsi kriisien, myös yhteiskunnallisten muutosten myötä.

”Yritysmaailmassa on mukana yhä enemmän naisia. He ovat usein sosiaalisesti suuntautuneempia, minkä ansiosta yritysten halu ottaa näitä asioita huomioon on lisääntynyt.”

Investoijia Hassel kuvaa entistä valveutuneemmiksi. Kansainväliset järjestöt ovat luoneet pohjaa YK:n vastuullisen sijoittamisen periaatteiden toteutumiselle, ja vastuullisuus on integroitu yritysten ja sijoittajien koko toimintaan erilaisin sopimuksin. Myös asiakkaat ja nuoret ammattilaiset edellyttävät yhteistyökumppaneiltaan ja työnantajiltaan yhä vastuullisempaa toimintaa.

”Se, miten kestävällä pohjalla toiminta on, vaihtelee toimialoittain. Korkeiden päästöjen toimialoilla muutos on käynnistetty lainsäädännöllä, mutta kehitys on yleisestikin ottaen suhteellisen positiivista.”

Priimusten löytäminen haastavaa

Vastuullinen sijoittaminen on tullut koko ajan helpommaksi – etenkin, jos sijoittaja tyytyy tiettyjen toimialojen poissulkemiseen sekä pahimpien epäkohtien korjaamiseen. Kestävän kehityksen priimusten löytäminen on piensijoittajalle jo huomattavasti hankalampaa.

”Oblikaatiomarkkinoiden vihreät bondit hakevat tämän tyyppisiä sijoituskohteita. Määrittely on vielä kesken, mutta tavoite on selvä.”

Kehittyvien maiden yksittäisille ihmisille myönnettävät mikro- eli pienlainat ovat yksi esimerkki kestävistä investoinneista. Myös energia-alalta löytyy kiinnostavia kohteita: fossiilisten luonnonvarojen käytöstä ollaan siirtymässä yhä enemmän uusiutuviin luonnonvaroihin.

Vastuullisissa ja vaikuttamisinvestoinneissa pätevät samat lainalaisuudet kuin muussa sijoittamisessa. Vastuulliset yritykset tapaavat kuitenkin olla vakaalla pohjalla ja siksi hyviä pitkän tähtäimen kohteita.

”Jos vastuullisuus tai kestävä kehitys on sisäistetty ja integroitu yrityksen strategiaan, yrityksen rahoituskulut ovat tutkitusti alhaisempia, markkina-arvo parempi ja kiinnostus sijoittajien kannalta suurempi. Tuoteprofiilien uudistuminen lupailee puolestaan pitkän aikavälin menestystä.”

31.5.2017

Esimerkkejä ESG-kriteereistä

Environment

  • Standardit ja sertifikaatit
  • Ympäristöohjelmat
  • Ilmastonmuutostyöskentely
  • Energiatehokkuus
  • Luonnon monimuotoisuus
  • Kiertotalous

Social

  • Henkilöstöpolitiikka
  • Ihmisoikeudet
  • Lasten oikeudet
  • Työelämän oikeudet
  • Tuotevastuu
  • Lähiyhteisön huomioiminen

Governance

  • Hallituksen riippumattomuus
  • Hallituksen palkitseminen
  • Toimitusjohtaja ja johtoryhmä
  • Palkitsemisjärjestelmät
  • Veronmaksu
  • Korruptio- ja lahjontavastainen toiminta
Muuta aiheesta

Suomen Ekonomit – Ekonomien työpaikat ja palkatLiity helposti jäseneksi tekstiviestillä

Lähetä tekstiviesti: EKONOMIT LIITY ETUNIMI SUKUNIMI numeroon 18200, niin otamme sinuun yhteyttä.

Lähetä viesti      18200

Tai täytä lomake sivuillamme: www.ekonomit.fi/jasenyys

Blogeissa
Itsejohtaminen vuonna 2017 – ilmiö ja ajattelutapa

OP-ryhmän henkilöstöjohtajan ja johtokunnan jäsenen Outi Taivaisen mukaan hierarkia vähenee tulevaisuuden organisaatioissa. Suomen paras ja Euroopan toiseksi paras työpaikka GoFore ei johda työntekijöitään keskijohdon uupuessa kokonaan ja painottaa työntekijöiden itseohjautuvuutta. Megatrendit kuten etätyö, joustava työaika ja työelämän kasvava projektiluonteisuus vievät meitä yhä kauemmaksi perinteisistä esimiehistä ja työnjohtajista. Itsejohtaminen on nyt. Mutta miten saamme sen toimimaan? Kerron sinulle!

Itsejohtamisen polkuni

Toimin vuoden 2016 Slushissa yhtenä kolmestakymmenestä vapaaehtoisesta tiiminjohtajasta. Vastasin tapahtumainfon organisoinnista ja siten 140 vapaaehtoisesta. Tehtävässäni hämmästyin työnteon vapaudesta, jonka organisaatiolta sain. Yleisin esimieheni antama vastaus kysymykseen: ”Miten minun tulisi tämä tehdä?” oli ”Saat itse päättää!” Aluksi turhauttavaa, mutta lopulta syvällisesti palkitsevaa.

Projektin päätyttyä tein kandidaatin tutkielmani johtamisen opintosuunnassa. Muistelin kokemaani autonomiaa Slushissa ja päätin aiheeksi selvittää: miten tämä koettu autonomia voisi hyödyttää muitakin kuin minua.

Ohjaajan avulla päädyin jo olemassa olevan itsejohtamisen käsitteistön äärelle. Itsejohtaminen voidaan nähdä johtamisen kirjallisuudessa vaihtoehtona hierarkialle: perinteiset johtajan tehtävän kuten tavoitteiden asettaminen ja palkitseminen siirtyvät työntekijälle itselleen. Johtamisesta tulee henkilökysymyksen sijaan funktio. Sillä voidaan saavuttaa työn parempi teho, koettu mielekkyys sekä kasvanut merkityksellisyyden ja omistajuuden tunne. Juuri mitä muutoksen partaalla oleva työelämä tarvitsee.

Mutta mitä itsejohtaminen on käytännössä? Se on paljon muutakin kuin nippu ajanhallinnallisia ohjeita ja motivoivia sanaparsia. Se on ajattelutapa. Se on yksinkertaista, muttei helppoa. Tartutaan tähän ajattelutapaan kolmella eri idean siemenellä.

Mindset

  1. Itsejohtamisen tavoitteena on mielekkäämpi työ, josta koetaan omistajuutta, merkityksellisyyttä ja intohimoa. Yritämme rakentaa työtä, joka palkitsee tekijäänsä. Tämä saavutetaan mm. asettamalla itse omat tavoitteemme, työajat sekä -tavat ja lopulta kantamalla täysi vastuu sekä omistajuus aikaansaannoksistamme.
  2. Älypuhelin on sinua fiksumpi. Ajattele sitä häiriötekijän sijaan yhteistyökumppanina. Tekemällä läheistä ja tarkoituksenmukaista yhteistyötä puhelimen kanssa tulee sinusta aivan uudella tavalla parempi työntekijä. Esimerkiksi itse olen ulkoistanut lähes kaiken muistamisen puhelimelleni: kaikki menoni ovat vain kalenterissani. Kaikki asiat, jotka minun pitää saada aikaiseksi ovat muistiinpanoissani. Tuntemani ihmiset ovat sosiaalisten medioiden yhteyksiä. Ihmisten osoitteet ja yhteystiedot on luetteloitu. Älypuhelin kaikessa viisaudessaan vielä muistuttaa minua näistä asioista hälytysten, ilmoitusten ja viestiäänien merkeissä. Toisaalta tarkoituksenmukaisuus tarkoittaa sitä, että sinun tulee itse valita hetket, jolloin käytät älypuhelinta.
  3. Haen inspiraatiota Scott Adamsin (Dilbert-sarjakuvan luoja) sanoista. Hänen mukaansa keskiverron elämän saamiseksi tulee käydä koulussa, tehdä työnsä ja pidättäytyä hankaluuksiin joutumisesta. Mutta olen osa Y-sukupolvea: ensimmäinen sukupolvi, joka ei tule saavuttamaan vanhempiensa keskimääräistä elintasoa. Itse asiassa milleniaalit tienaavat vähemmän kuin mikään muu sukupolvi (https://www.theguardian.com/world/2016/mar/07/revealed-30-year-economic-betrayal-dragging-down-generation-y-income)

Kunnianhimoisena ihmisenä en aio tähän tyytyä. Adams jatkaa: jos haluat todella menestyä elämässä, tulee sinun tehdä yksi kahdesta asiasta – olla maailman paras jossain yhdessä spesifissä seikassa TAI olla osa maailman parasta neljännestä (top 25 %) kahdessa tai useammassa taidossa. Voit olla varma, että kumpikin näistä vaatii avukseen itsejohtamista. Meidän on jokaisen rakennettava oma polkumme omavalintaisille huipuille, mikäli haluamme menestyä.

Tässä lyhyesti taustaa itsejohtamiseen ja siihen kuuluvaan ajattelutapaan vuonna 2017. Seuraavassa, marraskuussa julkaistavassa blogissani avaan itsejohtamista käytännössä viidellä eri työkalulla ja keinolla.

Antti Poikolainen

Kirjoittaja on 4. vuoden yrityksen johtamisen opiskelija Tampereen yliopistossa. Opintojen ohella hän toimii ainejärjestönsä Boomi ry:n puheenjohtajana.

19.10.2017
Kestävä johtajuus tukee innovaatioiden johtamista

Ekonomien kotisivuilta löytyvään Kestävän johtajuuden -mittaristoon vastanneiden yli 1000 henkilön vastauksista on tuotettu raportti, joka kertoo kestävän johtamisen tilasta tänä päivänä. Vastaajien arvioitavana oli myös oman organisaation kyky innovoida. Aihe on mielenkiintoinen nyt, kun kasvua ja tuottavuutta pyritään kaikin keinon parantamaan. Yhtenä toimenpiteenä hallitus rakensi viime vuonna kiky-sopimuksen, seuraavaksi tarvitaan satsauksia innovaatiokyvykkyyteen. Jos yritykset eivät pysty uusiutumaan ja vastaamaan paremmin asiakkaidensa tarpeisiin, ei yritykseen saada kasvua.

Mistä uusia aihioita ja ideoita kasvuun voidaan löytää ja millaisia keinoja organisaatioissa tulisi ottaa käyttöön? Onko johtajien ja työntekijöiden laiskuutta tai taitamattomuutta se, että asiakkaita ei kuunnella eikä heidän tarpeistaan keskustella? Useimmiten ei! Suurin haaste on, että tietoa ei osata hyödyntää tuottavasti. Toinen haaste liittyy johtamiseen. Ainakin nämä seikat paljastuivat mittariston vastauksista ja haastatteluista.

Johdon tehtävä on kannustaa innovointiin ja osoittaa, että kokeileminen on toivottua. Kuten monessa tutkimuksessa on todennettu, kokeilukulttuuri tuo vahvan kilpailuedun organisaatiolle, sillä silloin voidaan oppia jatkuvasti uutta ja luopua vanhasta.

Organisaation rakenne on vahvasti yhteydessä innovaatioiden tuottamiseen ja siihen liittyvään luovuuteen. Johtamisen kannalta ei siis ole yhdentekevää, millainen rakenne organisaatiolla on. Se joko tukee tai estää innovatiivisen toiminnan ja luovuuden kukoistuksen työn kehittämisessä. Hierarkian vähentäminen ja verkostomaisen toiminnan lisääminen mahdollistavat ketterien muutosten tekemisen organisaation toiminnassa.

Mittariston tulosten mukaan suuryrityksistä yli 20 % kokee, että heidän organisaatiomallinsa eivät edistä nopeita muutoksia. Vastaavasti yli puolet pienistä yrityksistä kokee, että heillä on oikeanlaiset organisaatiomallit, joissa ketterät muutokset ovat mahdollisia. Entäpä jos isot ottaisivat oppia pienistä ja muuttaisivat organisaatiomalliaan pienten kaltaisiksi? Maailmalla, ja joissakin isoissa yrityksissä Suomessakin, pyritään keventämään hierarkiaa ja muuttamaan organisaatioita startuppien kaltaisiksi liiketoimintayksiköiksi. Jos organisaatiomallia ei voi muuttaa, toimintatapoja ainakin voi. Mittaristoon vastanneista 22,5 % oli kooltaan mikroyrityksiä ja yrittäjiä.

Kestävän johtajuuden mittariston tulosten perusteella organisaatioissa ei kannusteta innovatiivisuuteen. Tämä johtuu osittain siitä, että mittaristoon vastasivat ne ihmiset, jotka työskentelevät itse organisaatioissa, joita he arvioivat. Vain 16 % vastaajasta on sitä mieltä, että heidän organisaatiossaan panostetaan jatkuvasti palvelu-, tuote- ja prosessi-innovaatioihin kestävän kehityksen edistämiseksi. Innovaatiotoiminta vaatiikin erityisen paljon johtamiskulttuurilta. Johtamisen tulee vahvistaa innovatiivisuuden positiivista merkitystä organisaation toiminnassa kannustamalla ideointiin ja tuottamaan niistä innovaatioaihiota.

Johdolla on merkittävä rooli (vaikutus jopa 90 %) siinä, miten henkilöstö sitoutuu innovaatioiden edistämiseen. Lisäksi johdon näkemykset oikeista ja hyvistä ideoista tai huonoista ideoista vaikuttavat siihen, millaisia innovaatioita yrityksessä voi syntyä. Innovaatioajattelu on vahvaa silloin, kun työntekijät ovat sisäistäneet oman roolinsa luovina ihmisinä, joille ideoiden synnyttäminen ja hyödyntäminen sekä jatkuva uusiutuminen ovat tärkeä osa työtä ja itsestäänselvyys.

Organisaatiokulttuuria voi ja tulee muokata siten, että se mahdollistaa kollektiivisen älykkyyden prosessin syntymisen. Kollektiivisuutta ei tule ajatella yksilöllisen tai yksityisen vastakohtana, vaan kollektiivisuutta on yksilöiden yhteistoiminnan kehittäminen kuten yhdessä tekeminen ja verkostoituminen strategisella tasolla. Innovatiiviset yrityskulttuurit arvostavat tavoitesuuntautuneisuutta ja keskinäistä tukemista, herkkää sisäistä sääntelyä ja rakennetta sekä merkityksiä tuottavaa johtajuutta.

Johtajien tehtävänä on tehdä tarkkoja huomioita siitä, mitkä aihiot ja ideat legitimoituvat oikeaksi ja älykkääksi ideaksi ja mitkä määrittyvät vääräksi tiedoksi tai turhanpäiväiseksi tekemiseksi. Johtajat ovatkin tältä osin mahdollistajia. He päättävät, miten he priorisoivat toisten esittämiä kehittämisideoita. Hierarkia ja valtataistelut vaikeuttavat kollektiivisen älykkyyden muodostumista. Tiedon panttauksesta ja osaamisen jakamattomuudesta on jo aika siirtyä innovaatioälyn kehittämiseen.

Miten innovaatioäly ja -kyky toimii sinun yrityksessäsi? Käy sinäkin mittaroimassa organisaatiosi toimintaa osoitteessa www.kestavajohtajuus.fi.

Heidi Keso
Dosentti, KTT

Lue koko raportti

16.10.2017
Mitä on hyvä arkijohtaminen?

Se mikä on toiselle hyvää, ei välttämättä ole sitä toiselle. Päteekö tämä myös esimiestyöhön ja johtamiseen, vai löytyykö hyvälle arkijohtamiselle yhteisiä kriteereitä?

Työssäni yritysvalmentajana ja johtamisen muotoilijana olen saanut olla todistamassa suomalaisen esimiestyön ja johtamiskulttuurin kehitystä. Lukuisat vuoropäälliköt, tiiminvetäjät, osastoesimiehet ja johtajat ovat kerta toisensa jälkeen osoittaneet, millainen vaikutus arjen hyvällä johtamisella on sekä ihmisiin että erityisesti liiketoiminnan tuloksiin.

Minun mielestäni hyvän arkijohtamisen ja esimiestyön tunnusmerkkejä ovat johdonmukaisuus, taito saada toisesta parhaat puolet esiin, kyky inspiroida sekä vastuun ja vallan oikeasuhtainen antaminen. Ehkä tiukan paikan tullen myös rohkeus tehdä päätöksiä vähäisillä tiedoilla voidaan laskea arvostamiini esimiestyön ja johtamisen ominaisuuksiin. Ainakin omassa työarjessani nämä ovat tekijöitä, jotka tukevat omaa suoritustani. Tekoina nämä asiat ovat usein melko vähäiseltä vaikuttavia: saan vastauksen asioihin, joihin sitä tarvitsen tai että päätöksentekoa ohjaa enemmän mahdollisuus kuin riski. Vaikutusten aalto kuljettaa kuitenkin pitkälle lisääntyneenä energiana, sitoutumisena ja luovuutena.

Me ihmiset olemme lopulta enemmän samankaltaisia kuin erilaisia. Ymmärrän ja hyväksyn, että eroja hyvän johtamisen odotuksissa on tietysti olemassa. Jo toimiala, yrityksen tilanne, esimiestyön kokemus (puolin ja toisin) ja monet muut seikat vaikuttavat siihen, mitä hyvä arkiesimiestyö on tai miten se koetaan. Uskon kuitenkin vahvasti, että valtaosa hyvästä arkijohtamisesta perustuu samoille periaatteille. Kovin väärään et mene esimerkiksi luottamalla siihen, että kaikki ihmiset tarvitsevat ja arvostavat palautettasi. Tai että luja luottamus toisen kykyihin palkitsee lopulta.

Onko sinulla vinkki, esimerkki tai tarina hyvään esimiestyöhön tai johtamiseen liittyvästä toimintatavasta, kokemuksesta tai aikaansaannoksesta? Laitetaan hyvät käytännöt ja osaaminen jakoon! Suomen satavuotisjuhlavuoden kunniaksi olemme Ekonomien kanssa yhteistössä asettaneet tavoitteeksemme kerätä vähintään sata esimerkkiä erinomaisesta suomalaisesta arjen esimiestyöstä ja johtamisesta. Kokoamme tarinoista julkaisun, joka tulee jakeluun loppuvuodesta.

Vinkkisi voivat olla omiasi, mutta voit mainiosti kuvata myös sellaista esimerkillistä arjen johtamisen tekoa tai esimiestyötä, jonka olet havainnut jonkun muun tekevän. Käy jättämässä oma vinkkisi!

Jouni Eronen
Prego Oy

Kirjoittaja toimii johtamisen muotoilijana ja valmentajana Johtamisen talo Prego Oy:ssä.

#satajohtamisentekoa on Suomen Ekonomien ja Pregon yhteinen kampanja hyvän johtamisen puolesta ja hyvien käytäntöjen jakamiseksi. ​Haluamme näin korostaa osaamisen kehittämisen merkitystä esimiestyössä ja inspiroida kaikkia kehittymään esimiestyön ja johtamisen kentällä.

05.10.2017
 
Valitse Lehti
Ekonomi 06 : 2013