( Yhteiskunta )

Tuoko talouskasvu hyvinvointia?

Teksti Matti Koskinen
Kuva Anni Koponen
Mika Maliranta tutkii, luoko yritysten tuottavuuden kasvu myös talouskasvua. Kansantalouden ymmärrys on hänen mukaansa avuksi myös liiketaloudessa.

Toisin kuin usein ajatellaan, talouskasvu on edelleen kehittyneissä maissa tärkeä ihmisten hyvinvoinnille”, taloustieteilijä, Etlan tutkimusjohtaja ja osa-aikainen professori Mika Maliranta sanoo. ”Esimerkiksi onnellisuustutkimuksissa on nähty, että kansantalouden vaurastuminen lisää onnellisuutta.”

Kun aiheena on talouskasvu, Etlan tutkimusjohtajan puhe ei juuri katkea. Ei, vaikka hetkeä aikaisemmin hän pahoitteli äänensä käheyttä. Edellisenä päivänä on pelattu jalkapalloa: Liverpool voitti 3–1.

”Kaksi maalia, niin ääni olisi vielä ihan kunnossa, mutta kolme oli jo liikaa”, Maliranta tarinoi.

Vielä kymmenisen vuotta sitten niin sanottu degrowth-liike kannusti talouskasvun rajoittamiseen muun muassa ympäristön ja tasa-arvon nimissä. Se oli ennen finanssikriisiä, eurokriisiä ja pitkää taantumaa.

”Nythän nähdään, kun talouskasvua ei ole, niin ei paljon puhuta degrowthista”, Maliranta sanoo.

”Kun siitä puhuttiin, moni meistä sanoi, että odotetaanpa seuraavaa taantumaa. Nähdään, millaista on elämä ilman talouskasvua.”

Maliranta on omistanut ison osan tutkijan urastaan talouskasvun, tuottavuuden ja työmarkkinoiden tarkastelulle. Nykyisin hän myös opettaa kasvuteoriaa osa-aikaisena professorina Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulussa.

”Opettaminen on ollut hyvin antoisaa, olen voinut kytkeä omaa tutkimusalaa hyvinkin luontevasti opetettavaan materiaaliin. Palaute on lämmittänyt mieltä”, Maliranta kertoo.

Kansantalousoppia ekonomeille

Vaikka Maliranta opettaa kauppakorkeakoulussa, hän tekee selväksi eron liiketaloustieteen ja yhteiskuntatieteisiin kallistuvan kansantaloustieteen välillä. Jos ensin mainittu keskittyy ymmärtämään yrityksiä ja niiden kannattavuutta, on jälkimmäisen kohteena yritysten ja ihmisten muodostama kokonaisuus, kansantalous.

”Kuluneen vertauksen mukaan metsä on eri asia kuin yksittäinen puu. Vaikka tuntisi puut kuinka hyvin, se ei kerro vielä mitään siitä, miten metsä toimii”, hän sanoo.

Malirannan mukaan liiketaloustietelijöiden onkin hyvä tuntea myös kansantaloustiedettä, mutta myös päinvastoin. Yrityskohtaisten mikroaineistojen käyttö on esimerkiksi tuottanut kasvuteorian kannalta merkittäviä oivalluksia.

”Yrityskohtaisten aineistojen avulla ymmärretään, miten tuottavuuden kasvu yrityksissä oikeasti tapahtuu”, Maliranta kertoo.

Iso osa talouskasvusta syntyy, kun luodaan uusia työpaikkoja, jotka tuottavat entistä suuremman arvonlisäyksen työtuntia kohden. Vanhoja työpaikkoja häviää uusien, entistä tuottavampien töiden tieltä. Tätä kuvaa ”luovan tuhon” termi, joka on modernin kasvuteorian keskeinen käsite.

”Yksi osa talouskasvua on, että ihmisten pitää siirtyä heikommin tuottavista työpaikoista tuottavampiin. Tämä on jatkuva ja tietysti kivulias prosessi.”

Työpaikkojen menetykset aiheuttavat yhteiskunnalle rasitteita, mutta tuottavuuden kasvusta sikiävä kansantalouden vaurastuminen tuo sitäkin suurempia hyötyjä. Elintaso nousee ja sosiaaliturvaa voidaan parantaa. Hyvä sosiaaliturva puolestaan mahdollistaa innovatiivisuuden ja riskinoton.

Hyvinvointivaltio tukee luovaa tuhoa

Viime vuosien kiperimpiä kysymyksiä taloustieteessä onkin tuottavuuden kasvun hiipuminen. Vaikka teknologia kehittyy entistä rajumpaa vauhtia, on tuottavuuden uutta kasvuaaltoa odotettu jo vuosituhannen alusta lähtien.

”Se on taloustieteen parissa aikamoisen pohdinnan paikka. Onko nopean tuottavuuskasvun aika ohi?” Maliranta sanoo.

”Yksi väärinkäsitys on, että tuottavuuden heikko kasvu johtuu talouden taantumasta. Se ei pidä paikkaansa. Yhdysvalloissa trendi heikkeni jo monta vuotta ennen finanssikriisiä. Kyse on ilmiöstä, jota ei oikein ymmärretä ja jota on vaikea ennustaa.”

Taloustieteen näytöt tulevaisuuden tuottavuuden tai kansantalouden kasvun ennustamisesta ovat muutenkin heikot, Maliranta myöntää. Nykyisin ymmärretään silti paremmin, mitkä tekijät vaikuttavat talouskasvuun myönteisesti.

Esimerkiksi julkisen sektorin panostukset tutkimukseen ja kehitykseen tuottavat paremmin kuin muiden investointien tukeminen.

”Yritykset pystyvät ostamaan tuotantovälineitä sen verran kuin on järkevää, mutta tietoon panostaminen jää kansantaloudessa tarvittavaa vähemmäksi, ellei julkinen sektori siihen investoi.”

Käytännössä parhaat eväät talouskasvun tukemiseen ovat suoraan nenämme alla, Maliranta toteaa. Pohjoismainen yhteiskuntamalli on aina tunnistanut luovan tuhon merkityksen ja pyrkinyt edistämään sitä panostamalla turvaverkkoihin, koulutukseen ja aktiiviseen työvoimapolitiikkaan.

”Laajasti ottaen hyvinvointivaltiomalli on ollut yksi suurimpia innovaatioita, joita ihminen on keksinyt”, Maliranta sanoo.

31.5.2017

Kansantalouden tuntijoista on vajetta

Taloustiedettä voi opiskella esimerkiksi Helsingin yliopiston valtiotieteellisessä tiedekunnassa, ja se on myös yksi kauppakorkeakoulujen suuntautumisvaihtoehdoista.

Erotuksena liiketaloustieteestä tai kauppatieteistä taloustiede on lähellä muita yhteiskuntatieteitä. Vanhanaikainen termi kansantaloustiede on tosin jo poistumassa käytöstä.

Suomessa kansantaloustieteilijöitä on selvitysten mukaan väkilukuun suhteutettuna selvästi vähemmän kuin esimerkiksi Ruotsissa ja Tanskassa. Professori Mika Malirannan mukaa Suomessa on selvä vaje taloustieteilijöistä.

Mika Maliranta, 48

  • Taloustieteen tohtori

  • Tutkimusjohtaja, Etla, sekä osa-aikainen professori, Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulu

  • On kirjoittanut professori Ari Hyytisen kanssa oppikirjan Yritysjohdon taloustiede.

  • Pitää suurimpina tieteellisinä saavutuksinaan muutamia julkaistuja artikkeleja, joissa on kehitetty eteenpäin analyysimenetelmiä mm. palkkojen mittaamiseen.

  • Tutkii johtamisen kytkeytymistä yrityksen menestykseen, tuotannon uudistumista tuotetasolla ja omistajuuden yhteyttä yrityksen taloudelliseen menestykseen.

Muuta aiheesta

Suomen Ekonomit – Ekonomien työpaikat ja palkatLiity helposti jäseneksi tekstiviestillä

Lähetä tekstiviesti: EKONOMIT LIITY ETUNIMI SUKUNIMI numeroon 18200, niin otamme sinuun yhteyttä.

Lähetä viesti      18200

Tai täytä lomake sivuillamme: www.ekonomit.fi/jasenyys

Blogeissa
Itsejohtaminen vuonna 2017 – ilmiö ja ajattelutapa

OP-ryhmän henkilöstöjohtajan ja johtokunnan jäsenen Outi Taivaisen mukaan hierarkia vähenee tulevaisuuden organisaatioissa. Suomen paras ja Euroopan toiseksi paras työpaikka GoFore ei johda työntekijöitään keskijohdon uupuessa kokonaan ja painottaa työntekijöiden itseohjautuvuutta. Megatrendit kuten etätyö, joustava työaika ja työelämän kasvava projektiluonteisuus vievät meitä yhä kauemmaksi perinteisistä esimiehistä ja työnjohtajista. Itsejohtaminen on nyt. Mutta miten saamme sen toimimaan? Kerron sinulle!

Itsejohtamisen polkuni

Toimin vuoden 2016 Slushissa yhtenä kolmestakymmenestä vapaaehtoisesta tiiminjohtajasta. Vastasin tapahtumainfon organisoinnista ja siten 140 vapaaehtoisesta. Tehtävässäni hämmästyin työnteon vapaudesta, jonka organisaatiolta sain. Yleisin esimieheni antama vastaus kysymykseen: ”Miten minun tulisi tämä tehdä?” oli ”Saat itse päättää!” Aluksi turhauttavaa, mutta lopulta syvällisesti palkitsevaa.

Projektin päätyttyä tein kandidaatin tutkielmani johtamisen opintosuunnassa. Muistelin kokemaani autonomiaa Slushissa ja päätin aiheeksi selvittää: miten tämä koettu autonomia voisi hyödyttää muitakin kuin minua.

Ohjaajan avulla päädyin jo olemassa olevan itsejohtamisen käsitteistön äärelle. Itsejohtaminen voidaan nähdä johtamisen kirjallisuudessa vaihtoehtona hierarkialle: perinteiset johtajan tehtävän kuten tavoitteiden asettaminen ja palkitseminen siirtyvät työntekijälle itselleen. Johtamisesta tulee henkilökysymyksen sijaan funktio. Sillä voidaan saavuttaa työn parempi teho, koettu mielekkyys sekä kasvanut merkityksellisyyden ja omistajuuden tunne. Juuri mitä muutoksen partaalla oleva työelämä tarvitsee.

Mutta mitä itsejohtaminen on käytännössä? Se on paljon muutakin kuin nippu ajanhallinnallisia ohjeita ja motivoivia sanaparsia. Se on ajattelutapa. Se on yksinkertaista, muttei helppoa. Tartutaan tähän ajattelutapaan kolmella eri idean siemenellä.

Mindset

  1. Itsejohtamisen tavoitteena on mielekkäämpi työ, josta koetaan omistajuutta, merkityksellisyyttä ja intohimoa. Yritämme rakentaa työtä, joka palkitsee tekijäänsä. Tämä saavutetaan mm. asettamalla itse omat tavoitteemme, työajat sekä -tavat ja lopulta kantamalla täysi vastuu sekä omistajuus aikaansaannoksistamme.
  2. Älypuhelin on sinua fiksumpi. Ajattele sitä häiriötekijän sijaan yhteistyökumppanina. Tekemällä läheistä ja tarkoituksenmukaista yhteistyötä puhelimen kanssa tulee sinusta aivan uudella tavalla parempi työntekijä. Esimerkiksi itse olen ulkoistanut lähes kaiken muistamisen puhelimelleni: kaikki menoni ovat vain kalenterissani. Kaikki asiat, jotka minun pitää saada aikaiseksi ovat muistiinpanoissani. Tuntemani ihmiset ovat sosiaalisten medioiden yhteyksiä. Ihmisten osoitteet ja yhteystiedot on luetteloitu. Älypuhelin kaikessa viisaudessaan vielä muistuttaa minua näistä asioista hälytysten, ilmoitusten ja viestiäänien merkeissä. Toisaalta tarkoituksenmukaisuus tarkoittaa sitä, että sinun tulee itse valita hetket, jolloin käytät älypuhelinta.
  3. Haen inspiraatiota Scott Adamsin (Dilbert-sarjakuvan luoja) sanoista. Hänen mukaansa keskiverron elämän saamiseksi tulee käydä koulussa, tehdä työnsä ja pidättäytyä hankaluuksiin joutumisesta. Mutta olen osa Y-sukupolvea: ensimmäinen sukupolvi, joka ei tule saavuttamaan vanhempiensa keskimääräistä elintasoa. Itse asiassa milleniaalit tienaavat vähemmän kuin mikään muu sukupolvi (https://www.theguardian.com/world/2016/mar/07/revealed-30-year-economic-betrayal-dragging-down-generation-y-income)

Kunnianhimoisena ihmisenä en aio tähän tyytyä. Adams jatkaa: jos haluat todella menestyä elämässä, tulee sinun tehdä yksi kahdesta asiasta – olla maailman paras jossain yhdessä spesifissä seikassa TAI olla osa maailman parasta neljännestä (top 25 %) kahdessa tai useammassa taidossa. Voit olla varma, että kumpikin näistä vaatii avukseen itsejohtamista. Meidän on jokaisen rakennettava oma polkumme omavalintaisille huipuille, mikäli haluamme menestyä.

Tässä lyhyesti taustaa itsejohtamiseen ja siihen kuuluvaan ajattelutapaan vuonna 2017. Seuraavassa, marraskuussa julkaistavassa blogissani avaan itsejohtamista käytännössä viidellä eri työkalulla ja keinolla.

Antti Poikolainen

Kirjoittaja on 4. vuoden yrityksen johtamisen opiskelija Tampereen yliopistossa. Opintojen ohella hän toimii ainejärjestönsä Boomi ry:n puheenjohtajana.

19.10.2017
Kestävä johtajuus tukee innovaatioiden johtamista

Ekonomien kotisivuilta löytyvään Kestävän johtajuuden -mittaristoon vastanneiden yli 1000 henkilön vastauksista on tuotettu raportti, joka kertoo kestävän johtamisen tilasta tänä päivänä. Vastaajien arvioitavana oli myös oman organisaation kyky innovoida. Aihe on mielenkiintoinen nyt, kun kasvua ja tuottavuutta pyritään kaikin keinon parantamaan. Yhtenä toimenpiteenä hallitus rakensi viime vuonna kiky-sopimuksen, seuraavaksi tarvitaan satsauksia innovaatiokyvykkyyteen. Jos yritykset eivät pysty uusiutumaan ja vastaamaan paremmin asiakkaidensa tarpeisiin, ei yritykseen saada kasvua.

Mistä uusia aihioita ja ideoita kasvuun voidaan löytää ja millaisia keinoja organisaatioissa tulisi ottaa käyttöön? Onko johtajien ja työntekijöiden laiskuutta tai taitamattomuutta se, että asiakkaita ei kuunnella eikä heidän tarpeistaan keskustella? Useimmiten ei! Suurin haaste on, että tietoa ei osata hyödyntää tuottavasti. Toinen haaste liittyy johtamiseen. Ainakin nämä seikat paljastuivat mittariston vastauksista ja haastatteluista.

Johdon tehtävä on kannustaa innovointiin ja osoittaa, että kokeileminen on toivottua. Kuten monessa tutkimuksessa on todennettu, kokeilukulttuuri tuo vahvan kilpailuedun organisaatiolle, sillä silloin voidaan oppia jatkuvasti uutta ja luopua vanhasta.

Organisaation rakenne on vahvasti yhteydessä innovaatioiden tuottamiseen ja siihen liittyvään luovuuteen. Johtamisen kannalta ei siis ole yhdentekevää, millainen rakenne organisaatiolla on. Se joko tukee tai estää innovatiivisen toiminnan ja luovuuden kukoistuksen työn kehittämisessä. Hierarkian vähentäminen ja verkostomaisen toiminnan lisääminen mahdollistavat ketterien muutosten tekemisen organisaation toiminnassa.

Mittariston tulosten mukaan suuryrityksistä yli 20 % kokee, että heidän organisaatiomallinsa eivät edistä nopeita muutoksia. Vastaavasti yli puolet pienistä yrityksistä kokee, että heillä on oikeanlaiset organisaatiomallit, joissa ketterät muutokset ovat mahdollisia. Entäpä jos isot ottaisivat oppia pienistä ja muuttaisivat organisaatiomalliaan pienten kaltaisiksi? Maailmalla, ja joissakin isoissa yrityksissä Suomessakin, pyritään keventämään hierarkiaa ja muuttamaan organisaatioita startuppien kaltaisiksi liiketoimintayksiköiksi. Jos organisaatiomallia ei voi muuttaa, toimintatapoja ainakin voi. Mittaristoon vastanneista 22,5 % oli kooltaan mikroyrityksiä ja yrittäjiä.

Kestävän johtajuuden mittariston tulosten perusteella organisaatioissa ei kannusteta innovatiivisuuteen. Tämä johtuu osittain siitä, että mittaristoon vastasivat ne ihmiset, jotka työskentelevät itse organisaatioissa, joita he arvioivat. Vain 16 % vastaajasta on sitä mieltä, että heidän organisaatiossaan panostetaan jatkuvasti palvelu-, tuote- ja prosessi-innovaatioihin kestävän kehityksen edistämiseksi. Innovaatiotoiminta vaatiikin erityisen paljon johtamiskulttuurilta. Johtamisen tulee vahvistaa innovatiivisuuden positiivista merkitystä organisaation toiminnassa kannustamalla ideointiin ja tuottamaan niistä innovaatioaihiota.

Johdolla on merkittävä rooli (vaikutus jopa 90 %) siinä, miten henkilöstö sitoutuu innovaatioiden edistämiseen. Lisäksi johdon näkemykset oikeista ja hyvistä ideoista tai huonoista ideoista vaikuttavat siihen, millaisia innovaatioita yrityksessä voi syntyä. Innovaatioajattelu on vahvaa silloin, kun työntekijät ovat sisäistäneet oman roolinsa luovina ihmisinä, joille ideoiden synnyttäminen ja hyödyntäminen sekä jatkuva uusiutuminen ovat tärkeä osa työtä ja itsestäänselvyys.

Organisaatiokulttuuria voi ja tulee muokata siten, että se mahdollistaa kollektiivisen älykkyyden prosessin syntymisen. Kollektiivisuutta ei tule ajatella yksilöllisen tai yksityisen vastakohtana, vaan kollektiivisuutta on yksilöiden yhteistoiminnan kehittäminen kuten yhdessä tekeminen ja verkostoituminen strategisella tasolla. Innovatiiviset yrityskulttuurit arvostavat tavoitesuuntautuneisuutta ja keskinäistä tukemista, herkkää sisäistä sääntelyä ja rakennetta sekä merkityksiä tuottavaa johtajuutta.

Johtajien tehtävänä on tehdä tarkkoja huomioita siitä, mitkä aihiot ja ideat legitimoituvat oikeaksi ja älykkääksi ideaksi ja mitkä määrittyvät vääräksi tiedoksi tai turhanpäiväiseksi tekemiseksi. Johtajat ovatkin tältä osin mahdollistajia. He päättävät, miten he priorisoivat toisten esittämiä kehittämisideoita. Hierarkia ja valtataistelut vaikeuttavat kollektiivisen älykkyyden muodostumista. Tiedon panttauksesta ja osaamisen jakamattomuudesta on jo aika siirtyä innovaatioälyn kehittämiseen.

Miten innovaatioäly ja -kyky toimii sinun yrityksessäsi? Käy sinäkin mittaroimassa organisaatiosi toimintaa osoitteessa www.kestavajohtajuus.fi.

Heidi Keso
Dosentti, KTT

Lue koko raportti

16.10.2017
Mitä on hyvä arkijohtaminen?

Se mikä on toiselle hyvää, ei välttämättä ole sitä toiselle. Päteekö tämä myös esimiestyöhön ja johtamiseen, vai löytyykö hyvälle arkijohtamiselle yhteisiä kriteereitä?

Työssäni yritysvalmentajana ja johtamisen muotoilijana olen saanut olla todistamassa suomalaisen esimiestyön ja johtamiskulttuurin kehitystä. Lukuisat vuoropäälliköt, tiiminvetäjät, osastoesimiehet ja johtajat ovat kerta toisensa jälkeen osoittaneet, millainen vaikutus arjen hyvällä johtamisella on sekä ihmisiin että erityisesti liiketoiminnan tuloksiin.

Minun mielestäni hyvän arkijohtamisen ja esimiestyön tunnusmerkkejä ovat johdonmukaisuus, taito saada toisesta parhaat puolet esiin, kyky inspiroida sekä vastuun ja vallan oikeasuhtainen antaminen. Ehkä tiukan paikan tullen myös rohkeus tehdä päätöksiä vähäisillä tiedoilla voidaan laskea arvostamiini esimiestyön ja johtamisen ominaisuuksiin. Ainakin omassa työarjessani nämä ovat tekijöitä, jotka tukevat omaa suoritustani. Tekoina nämä asiat ovat usein melko vähäiseltä vaikuttavia: saan vastauksen asioihin, joihin sitä tarvitsen tai että päätöksentekoa ohjaa enemmän mahdollisuus kuin riski. Vaikutusten aalto kuljettaa kuitenkin pitkälle lisääntyneenä energiana, sitoutumisena ja luovuutena.

Me ihmiset olemme lopulta enemmän samankaltaisia kuin erilaisia. Ymmärrän ja hyväksyn, että eroja hyvän johtamisen odotuksissa on tietysti olemassa. Jo toimiala, yrityksen tilanne, esimiestyön kokemus (puolin ja toisin) ja monet muut seikat vaikuttavat siihen, mitä hyvä arkiesimiestyö on tai miten se koetaan. Uskon kuitenkin vahvasti, että valtaosa hyvästä arkijohtamisesta perustuu samoille periaatteille. Kovin väärään et mene esimerkiksi luottamalla siihen, että kaikki ihmiset tarvitsevat ja arvostavat palautettasi. Tai että luja luottamus toisen kykyihin palkitsee lopulta.

Onko sinulla vinkki, esimerkki tai tarina hyvään esimiestyöhön tai johtamiseen liittyvästä toimintatavasta, kokemuksesta tai aikaansaannoksesta? Laitetaan hyvät käytännöt ja osaaminen jakoon! Suomen satavuotisjuhlavuoden kunniaksi olemme Ekonomien kanssa yhteistössä asettaneet tavoitteeksemme kerätä vähintään sata esimerkkiä erinomaisesta suomalaisesta arjen esimiestyöstä ja johtamisesta. Kokoamme tarinoista julkaisun, joka tulee jakeluun loppuvuodesta.

Vinkkisi voivat olla omiasi, mutta voit mainiosti kuvata myös sellaista esimerkillistä arjen johtamisen tekoa tai esimiestyötä, jonka olet havainnut jonkun muun tekevän. Käy jättämässä oma vinkkisi!

Jouni Eronen
Prego Oy

Kirjoittaja toimii johtamisen muotoilijana ja valmentajana Johtamisen talo Prego Oy:ssä.

#satajohtamisentekoa on Suomen Ekonomien ja Pregon yhteinen kampanja hyvän johtamisen puolesta ja hyvien käytäntöjen jakamiseksi. ​Haluamme näin korostaa osaamisen kehittämisen merkitystä esimiestyössä ja inspiroida kaikkia kehittymään esimiestyön ja johtamisen kentällä.

05.10.2017
 
Valitse Lehti
Ekonomi 06 : 2013