( Työelämä )

Työyhteisösovittelu palauttaa rauhan

Teksti Tarja Västilä
Kuvitus Nora Kolari (kuvalähde: istock)
Kollega piikittelee, esimies ei tervehdi ja tiimin jäsenet kyräilevät toisiaan. Konflikti voi alkaa pienestä ja paisua vuosien saatossa. Työyhteisösovittelu palauttaa työrauhan ja mielenrauhan.

Kun ihmiset paiskivat tiiviisti töitä yhdessä, suukopuakaan ei voi välttää. Jos eripuraa ei osata käsitellä riittävän ajoissa, ongelmia syntyy. Konfliktit vaikuttavat työyhteisöön: työhyvinvointi muuttuu pahoinvoinniksi, työnteko kärsii ja työrauha katoaa.

”Avoin keskustelu on tärkein keino ristiriitojen selvittämiseksi. Jos siihen ei päästä omin voimin, sovittelu on hyvä menetelmä ratkaista konflikteja”, toteaa filosofian tohtori Timo Pehrman.

Hänellä on pitkä ura työyhteisösovittelijana ja -kouluttajana. Miehen ansiot on myös palkittu: tieteellinen puheviestintäyhdistys Prologos myönsi vastikään hänelle elämäntyöpalkinnon.

Toimiessaan vapaaehtoisena rikossovittelijana Pehrman alkoi pohtia, sopisiko sovittelu työpaikoillekin. Idea johti väitöskirjaan, jossa hän kehitti rikossovittelun käytäntöihin ja osapuolten kohtaamiseen perustuvan sovittelumallin. Malli toimii: 90 prosenttia sovitteluista onnistuu kerralla.

Kupruihin kompastutaan

Ulkopuolinen sovittelija on usein paras vaihtoehto työpaikan tulehtuneeseen tilanteeseen: hän mahdollistaa vuorovaikutuksen ja sovinnon puolueettomasti.

”Kauan kestäneissä riidoissa ihmisillä on liuta suojamuureja. Ahdistavaa tilannetta ei haluta kohdata − eletään tulkinnan maailmassa, joka ei vastaa todellisuutta”, toteaa Pehrman.

Senior HR Coach Minna Kajanteen mukaan työpaikoilla tyydytään liian usein purkkapaikkailuun: ongelmia siirretään, niistä vaietaan tai keksitään tilapäisiä hätäratkaisuja.

”Jos ristiriidat viskataan maton alle, mattoon kompastuu jokainen. Joskus ajatellaan tilanteen rauhoittuvan lomien aikana. Ihmiset eivät kuitenkaan muutu, ja loman jälkeen riita on samassa pisteessä kuin ennenkin.”

”Mielipahakertymä kasvaa, kun asioita lykätään”, lisää Senior Advisor Leena Rautiainen, joka Kajanteen tavoin työskentelee konsultointipalveluyritys Virvo Oy:ssä. Molemmilla on kokemusta työyhteisösovitteluista eri toimialoilla.

”Aina se on kipee”

Esimiehiltä vaaditaan uskallusta puuttua konflikteihin – jos rohkeus puuttuu tai voimat eivät riitä, pattitilanne jatkuu. Syytä on sekä sysissä että sepissä: viimevuosien aikana Pehrman on sovitellut paljon tilanteita, joissa alaiset ovat olleet tyytymättömiä esimiehen johtamistapaan.

”Ihmiset, työpaikat, yrityskulttuurit ja johtamistavat ovat erilaisia. Riidat ilmenevät usein puhumattomuutena, ennakkoasenteina, leiriytymisenä ja valtataisteluina”, toteaa Kajanne.

Pehrmanin tutkimuksen mukaan konfliktien synty liittyy useimmiten vuorovaikutukseen: puhutaan selän takana tai epäasiallisesti, ei puhuta laisinkaan tai käyttäydytään aggressiivisesti. Henkilökohtaisista tekijöistä ihmisiä voivat ärsyttää sairauslomat, poissaolot ja jopa pukeutuminen kopisevista korkokengistä liian rentoon asuun asti.

Kiistaa voi tulla erilaisista tai uusista työtehtävistä ja -tavoista, pelisääntöjen noudattamatta jättämisestä tai työintoilusta. Tehtävistään nopeasti suoriutuva on myrkkyä hitaammalle kollegalle, tai etätöitä tekevän katsotaan lintsaavan.

Sovittelija tukee ja rohkaisee

Pehrmanin kehittämä malli on vaiheittain etenevä ja tiivis prosessi, jonka lopuksi ihmiset löytävät itse ratkaisun ristiriitatilanteeseen. Sovittelu koostuu kahdenkeskisistä keskusteluista, yhteistapaamisesta ja seurannasta. Lopuksi allekirjoitetaan sopimus, johon osapuolet sitoutuvat. Kajanne määrittelee prosessin inhimilliseksi, määrätietoiseksi ja osapuolia kunnioittavaksi.

”Haastattelussa ihminen pääsee kertomaan oman tarinansa. Sovittelija ei ole tuomari, asianajaja eikä terapeutti: hän kuuntelee eikä tulkitse tai tuomitse”, määrittelee Pehrman.

Sovittelu on usein osapuolille tiukka paikka: Pehrmanin mukaan sovittelijan pitää pystyä rohkaisemaan ihmisiä avoimuuteen. Tarvittaessa sovittelijan on kyettävä tasapainottamaan osapuolten välisiä valtasuhteita sekä antamaan tilaa osallisten tuntemuksille ja tunteille.

”Ihmiset jännittävät sovittelua ja esittävät joskus toivomuksia, että asiat voitaisiin selvittää muulla tavalla. Jostain pitäisi ilmestyä hyvä haltija, joka ratkaisisi ongelman heidän puolestaan.”

Sovitteluun osallistuminen on vapaaehtoista, joten siitä voi myös kieltäytyä. Rautiaisen mukaan klassinen tapa on siirtää jompikumpi kiistan osapuolista toisiin tehtäviin. Työyhteisön kannalta se ei kuitenkaan ole hyvä ratkaisu.

Tarinoita ja tunteita

Yhteistapaamisessa osapuolet kertovat tarinansa uudelleen, mikä usein herättää ahdistuksen: taasko tätä samaa pitää jauhaa. Kuitenkin vain siten toisetkin voivat kuulla, mitä omassa päässä liikkuu.

”Yleensä osapuolilla on konfliktista eri näkemys: mistä kaikki alkoi, mitä tapahtui ja miten minä sen koin. Kun keskitytään kuuntelemaan, mitä toinen puhuu ja tuntee, yhteisymmärrys lisääntyy ja sovitteluhalu kasvaa”, korostaa Pehrman.

Tarinakierroksen jälkeen on kysymysten ja keskustelun vuoro.

”Tunteet nousevat pintaan, kun pahan olon syyhyn pureudutaan syvällisemmin. Jos ihminen kokee olevansa loukattu, kyllä siinä voi itkukin päästä. Työelämässä tunteita pyritään välttämään, sovittelussa ne ovat sallittuja ja suotavia.”

Jos ihminen pääsee purkamaan kerääntynyttä painetta, asiat lähtevät yleensä rullaamaan. Menneisyydestä siirrytään tulevaisuuteen: pohtimaan sitä, miten ongelma voitaisiin ratkaista. Sovittelusopimukseen voidaan kirjata vaikkapa lauseke Emme kiusaa toinen toisiamme, emme nimittele, emmekä puhu asioista takanapäin.

”Olen sanonut osapuolille, että teidän ei tarvitse viettää joulua yhdessä – riittää, kunhan toivotatte toisillenne hyvää joulua”, kertoo Kajanne.

Muutaman kuukauden kuluttua sovittelusta on seurantatapaaminen, jossa kartoitetaan, miten sopimus on pitänyt ja miten kukin on jaksanut.

Sovittelu säästää ja vahvistaa

Jos riidoista ei pystytä puhumaan loppuun saakka, ne jäävät hiertämään ja voivat aiheuttaa jopa masennusta ja sairauspoissaoloja.

”Sovittelulla säästetään ja katkaistaan menetysten kierre. Ratkaisemattomien ristiriitojen on taipumus vain kasvaa: lumipalloefekti voi lukkiuttaa koko työelämän”, pohtii Rautiainen.

”Kun autossa jokin mittarivalo välkkyy punaisella, auto viedään heti huoltoon. Ei ihmistenkään pitäisi sinnitellä ja tuudittautua kiistojen selviävän itsestään. Yrityksissäkin jo yhä enemmän ymmärretään, että huono ilmapiiri on hallaa myös koko yrityksen brändille. Ei kukaan halua tulla töihin firmaan, jossa voidaan huonosti”, toteaa Kajanne.

Sovittelu on osapuolille myös opin ja kasvun paikka. Pehrmanin mukaan sovittelussa opitaan luovaa ongelmanratkaisutaitoa, kokonaisvaltaista ajattelua, erilaisuuden ymmärrystä, rohkeutta, ryhmätyöskentelyä, objektiivisuutta ja kuuntelutaitoa. Asenne muuttuu myönteiseksi.

”Jos uusi konflikti ilmaantuu, ihminen on valmiimpi sen kohtaamaan”, toteaa Pehrman.

7.12.2016

Koulutus lisää ammattitaitoa

Suomessa on kouluttautuneita työyhteisösovittelijoita noin 600, joista noin joka kymmenes toimii sovittelijana. Oppia on tarjolla valtakunnallisesti parin päivän kursseista vuoden mittaiseen koulutukseen. FT Timo Pehrmanin mukaan koulutus on tarpeen, sillä vaikeiden riitojen sovittelu vaatii ammattitaitoa yhdistettynä tutkittuun tietoon ja teoriaan.

Suomen Ekonomien uravalmentaja Tiina Myöhänen-Astikainen kiinnostui työyhteisösovittelusta toimiessaan HR-tehtävissä. Hän huomasi kommunikaatio-ongelmien olevan usein syynä siihen, että työhyvinvointi vaarantuu.

”Konfliktit kumpuavat kiireestä, pelisääntöjen puuttumisesta tai huonosta johtamisesta. Organisaatioilla on vielä paljon oppimista, kuten myös työntekijöillä. Riitatilanne johtaa usein mökötykseen, joka tuo turhaa painolastia muillekin työyhteisössä.”

Uravalmentaja halusi työvälineitä vuorovaikutuksen ja työhyvinvoinnin parantamiseen. Hän hakeutui keväällä Helsingin Psykoterapiainstituutin järjestämään ratkaisukeskeisen työyhteisösovittelun koulutukseen. Heterogeenisessa opiskelijajoukossa on muun muassa työterveyslääkäreitä ja -hoitajia, liittojen asiamiehiä ja valmentajia.

”Vuoden kestävä koulutus ei päästä helpolla, mutta on monipuolisuudessaan innostava ja osaamista vahvistava.”

Koulutuksessa harjoitellaan eri haastattelumenetelmiä ja sovitteluprosessin vaiheita, tutustutaan kirjallisuuteen ja pidetään taitopäiväkirjaa. Vertaistyönohjausryhmien kanssa peilataan omaa kehittymistä sovittelijana. Lisäksi Myöhänen-Astikainen sai ex-kollegansa kautta tilaisuuden viedä oikean sovitteluprosessin läpi yrityksessä.

Opiskelujensa aikana Myöhänen-Astikainen alkoi etsiä työyhteisösovittelusta kiinnostuneita ihmisiä netin kautta. Kun keskustelevaa ryhmää ei löytynyt, hän päätti perustaa sellaisen sovittelijakollegansa Maija Heinon kanssa: Työyhteisösovittelun osaamiskeskus löytyy LinkedInistä. Siellä voi vaihtaa ajatuksia ja jakaa kokemuksia.

”Ongelmiin pitäisi aina puuttua ajoissa. Riidat vievät energiaa ja vaikuttavat jaksamiseen. Kukaan ei viihdy eripuraisessa työyhteisössä. Lisäksi stressi voi johtaa sairauspoissaoloihin, joista kertyy isoja kustannuksia työnantajalle ja yhteiskunnalle.”

Sovitteluopintoihin liittyy kirjallinen lopputyö, jonka antiin toivottavasti myös liiton jäsenet pääsevät tutustumaan.

”Pyrin siihen, että lopputyöstäni on eritoten ekonomeille hyötyä.”

Esimerkki onnistuneesta sovittelusta

Sovittelualoitteen tekijä: esimies C

Konfliktin osapuolet: kaksi työtoveria A ja B

Konfliktin syyt: vuorovaikutukseen liittyvät takanapäin puhuminen, haukkuminen, katsekontaktin välttely, vihjailu, piikittely ja työtehtäviin liittyvät yhteistyön tehottomat pelisäännöt ja epäselvät vastuut projekteissa

A ja B työskentelivät asiantuntijatehtävissä. Selvittämättömien kiistojen takia heidän välisensä yhteistyö oli vaikeutunut ja keskinäinen vuorovaikutus kuihtunut. A ja B kommunikoivat sähköpostitse, eikä konfliktien käsittelyä ja yhteistoimintaa hoidettu kasvokkain. Asiaa vaikeutti A:n vähäinen läsnäolo työpaikalla.

  • Erityisosaamistaan vaaliva A koki B:n tulleen hänen vastuualueelleen ja hyödyntäneen sitä omassa työssään. A tulkitsi, että B lietsoi kilpailuasetelmaa. Konfliktien alkuvaiheessa B toimi yksikön esimiehenä, ja jo tuolloin A syytti B:tä yhteisten resurssien omimisesta tämän omalle vastuualueelle.

  • B ei puolestaan kokenut rakentaneensa kilpailuasetelmaa ja oli valmis yhteistyöhön A:n kanssa. B:tä häiritsi A:n nuiva käytös: tervehtimisen ja keskustelun välttely sekä yhteistyöhaluttomuus kaikissa työyhteisöön liittyvissä asioissa. B:n mukaan ongelmat kärjistyivät yhteisprojektissa, jossa hän sai mediajulkisuutta A:n jäädessä julkisuuden ulkopuolelle.

A hylkäsi B:n yhteistyöaloitteet, vetäytyi siilipuolustukseen ja eristäytyi. A perusteli käytöstään luottamuksen ja yhteistoiminnan pelisääntöjen puutteella. A:n ja B:n yhteinen esimies C huolestui konfliktin jatkumisesta ja pelkäsi sen leviävän koko työyhteisöä koskevaksi. Konflikti vaaransi työyhteisön perustehtävän hyvän hoitamisen.

Ratkaisu: Konflikti selkiytyi työyhteisösovittelussa klassisella tavalla. Kun kumpikin osapuoli pääsi kertomaan kantansa, niin ymmärrys syntyi. Väärinymmärrykset selvitettiin, ja molemmat allekirjoittivat sovittelusopimuksen. Yhteistyö ja työpaikan ilmapiiri paranivat.

Sovittelu koostuu kahdenkeskisistä keskusteluista, yhteistapaamisesta ja seurannasta.Sovittelutilanteen vaikeusastetta tai sovittelussa onnistumista on kuitenkin vaikeata arvioida etukäteen. Vaikealtakin tuntuva tilanne voi muuttua sovittelun aikana jonkun osapuolen kommentin tai ehdotuksen myötä positiiviseen suuntaan ja päätyä hyvään lopputulokseen. Toisaalta myös etukäteen helpolta vaikuttava konflikti voi osoittautua ratkaisemattomaksi.

Lähde: Timo Pehrman

Muuta aiheesta

Suomen Ekonomit – Ekonomien työpaikat ja palkatLiity helposti jäseneksi tekstiviestillä

Lähetä tekstiviesti: EKONOMIT LIITY ETUNIMI SUKUNIMI numeroon 18200, niin otamme sinuun yhteyttä.

Lähetä viesti      18200

Tai täytä lomake sivuillamme: www.ekonomit.fi/jasenyys

 
Valitse Lehti
Ekonomi 06 : 2013