( Kansainvälisyys )

Paljon vartijana Johnson & Johnsonilla

Teksti Sari Lapinleimu Kuvat Christian Beutler / Keystone / MVphotos
Marja Ijäs ei unelmoinut työurasta ulkomailla. Oma paikka löytyi kuitenkin Sveitsistä, jossa HR-johtajan tiimin vastuulla on yli 3 000 hengen kansainvälinen organisaatio.

Marja Ijäs muutti Sveitsiin miehen perässä vuonna 2008. Taakse jäi hyvä työpaikka, Helsingin kulttuuritarjonta, perhe ja ystävät – edessä siinsi työnhaku sekä ajatus leppoisista alppihiihtelyistä ja mutkattomasta asettumisesta uuteen maahan.

”Ulkomaille muutto ei ollut minulle erityinen unelma vaan yksi vaihtoehto muiden joukossa. Toisaalta ajatus ei ollut vieras: olin asunut vaihto-oppilas-, au pair – ja opiskeluaikoinani USA:ssa, Ranskassa ja Ruotsissa.”

Melko pian Sveitsiin muutettuaan Ijäs alkoi etsiä töitä. Projekti olisi voinut osoittautua hyvinkin haastavaksi ilman omia verkostoja; toisaalta osaavista hakijoista oli täystyöllisyyden maassa pulaa. Joka tapauksessa Ijäksellä oli onnea – ja kyky tarttua tilaisuuteen, kun sellainen osui kohdalle.

Inhimillisesti johdettu jättiläinen

”Törmäsin Johnson & Johnsoniin työnhaun alkuvaiheessa, ja kiinnostuin heti. Mietin usein, miten hyvin minulle kävi, kun pääsin tänne”, Ijäs toteaa.

Syitä tyytyväisyyteen ei tarvitse hakemalla hakea. Kunnioitettavat 130 vuotta täyttänyt yhdysvaltalaisjätti toimii 60 maassa liki 130 000 työntekijän voimin ja on yksi maailman arvostetuimmista ja markkina-arvoltaan suurimmista yrityksistä.

Kiitosta saa myös yhtiön johtamiskulttuuri.

”Vaikka yhtiö on valtava, sitä johdetaan hyvin arvopohjaisesti ja inhimillisesti. Johnson & Johnsonin credo (arvot) ohjaa vahvasti päätöksentekoa ja toimintaa, ja kaikessa tekemisessä korostuu vastuu asiakkaista, työntekijöistä, omistajista ja yhteiskunnasta.”

Johnson & Johnson toimii kolmella toimialalla. Ne ovat kuluttajatuotteet, lääketeollisuus sekä medikaaliset implantit ja niiden asentamiseen vaadittavat instrumentit. Yhtiön tuotemerkit, kuten Nicorette, Natusan, Pepcid ja Imodium, ovat vahvasti läsnä myös Suomen markkinoilla.

Iso vastuu, isot vapausasteet

Viisi ja puoli ensimmäistä vuotta Ijäs toimi henkilöstöjohtajana Sveitsin ranskankielisellä alueella. Hän vastasi medikaalisiin implantteihin keskittyneen 1 200 hengen organisaation henkilöstötoiminnosta.

Vuonna 2012 Johnson & Johnson teki historiansa suurimman yrityskaupan ostamalla Synthes-nimisen yhtiön. Kaupan yhteydessä aukesi paikka henkilöstöjohtajalle, jonka työn pääpaino oli muutoksen johtamisen hallinnassa ja kulttuurien yhdistämisessä.

Tällä hetkellä Ijäksen vastuulla on HR-tiimi, joka tukee yli 3 000 hengen organisaation, medikaalisten implanttien tuotantoketjun, liiketoimintaa Sveitsissä, Itävallassa ja Saksassa.

”Huomattava osa ajastani menee kehitys- ja muutoshankkeiden valmistelussa, toteuttamisessa ja seuraamisessa. Lisäksi toimenkuvaan kuuluu organisaatiosuunnittelua, osaamisen kehittämistä, eritasoisten johtoryhmien tukemista sekä HR-avainprosessien ohjeistamista ja kouluttamista. Haastattelen myös työnhakijoita tiettyihin avainpositioihin.”

Asioita on paljon, mutta niitä yhdistää henkilöstön, organisaation ja kulttuurin muutos ja kehittäminen.

”Työ vaatii organisointikykyä, olennaisen nopeaa hahmottamista sekä kykyä nauttia monimutkaisessa organisaatiossa luovimisesta ja lukuisien isojen asioiden hanskaamisesta. Toisaalta minulla on vapaus organisoida työni parhaaksi katsomallani tavalla.”

Pitkiä arkipäiviä, vapaita viikonloppuja

Työ ja ahkeruus ovat Sveitsissä erityisiä arvoja. Pienyrityksiä ja pk-vientiyrityksiä on paljon, ja jokainen sveitsiläinen tuntee jonkun yrittäjän.

”Täällä ymmärretään, mistä raha talouteen tulee. Yhtenä osoituksena tästä Sveitsin kansa äänesti kuuden viikon vuosilomaa vastaan. Käsitys siitä, mitä se aiheuttaisi yritystasolla, on aika selkeä.”

Standardityöaika on 40 tuntia, mutta sitä venytetään tarpeen mukaan. Näin tekee myös Ijäs.

”Menen töihin seitsemän ja kahdeksan välillä, enkä juuri koskaan lähde ennen iltakuutta – teen viikolla niin pitkiä päiviä kuin tarvitaan. Viikonloput pyrin pitämään vapaina.”

Pääosa työajasta kuluu Sveitsissä; matkapäiviä kertyy enintään yksi viikossa. Maanantaista torstaihin majapaikkana on pieni yksiö kauniissa Solothurnin barokkikaupungissa, kuuden minuutin kävelymatkan päässä työpaikalta. Torstai-iltoina Ijäs ajaa puolitoista tuntia varsinaiseen kotiinsa Lausanneen ja tekee perjantait etänä.

Kotikaupunkiaan Ijäs kehuu varauksetta – niin kuin tuntuvat tekevän kaikki muutkin siihen tutustuneet.

”Lausanne on eläväinen kaupunki. Siellä on kansainvälisiä yrityksiä ja kouluja, ja erilaisia kulttuuri- ja urheilutapahtumia järjestetään paljon. Välimatkat ovat lyhyitä, junayhteydet hyvät ja lentokenttä lähellä.”

Mökkeilyä ja matkustelua

Huomattava osa Ijäksen vapaa-ajasta kuluu vuonna 2011 ostetulla alppimajalla. Hankinta on ollut entiselle kaupunki-ihmiselle ja kulttuurin suurkuluttajalle merkittävä, elämänlaatua parantava muutos.

”Vietän mökillä paljon aikaa kesällä sekä käytännössä kaikki viikonloput joulusta maaliskuun loppuun. Saan usein vieraikseni ystäviä Suomesta saakka.”

Toinen mieluisa vapaa-ajanviettotapa on matkustelu: Sveitsistä pääsee helposti ja nopeasti eri puolille Eurooppaa. Suomessa Ijäs kertoo käyvänsä vaihtelevasti lukuun ottamatta vappua, jonka hän viettää aina Helsingissä.

”En kaipaa Suomeen paljoakaan. Välimatka on lyhyt, joten pääsen helposti esimerkiksi kummilasten juhliin. Ystävien arjessa voin olla läsnä somen avulla. Eniten ikävöin Helsingin rikasta kulttuuri- ja leffatarjontaa sekä tuoretta, hyvää kalaa, joka on täällä hyvin kallista.”

Asettuminen odotettua työläämpää

Ijäs kehuu Sveitsiä turvalliseksi, puhtaaksi ja kauniiksi maaksi, infrastruktuuria toimivaksi ja matkustamista helpoksi. Pisteitä satelee myös kansainvälisyydestä: neljännes maan asukkaista on ei-sveitsiläisiä.

Maahan asettuminen osoittautui kuitenkin odotettua työläämmäksi.

”Paikallisen ystäväpiirin luominen oli erityisen haastavaa ilman lapsia: ystävyyssuhteet syntyvät usein samanikäisten lasten, yhteisen lapsipuheenaiheen ja koulun myötä.”

Kärsivällisyyttä ja aikaa tarvittiin, vaikka apuna oli silloinen miesystävä.

”Sveitsiläiset ovat kohteliaita, mutta lämpenevät hitaasti uusille tuttavuuksille. Kun ihmisten luottamuksen sitten lopulta voittaa, ystävyys on todella vahva.”

Haasteita tarjoili myös ensimmäinen työvuosi uudella toimialalla, uudessa maassa, uudessa yrityksessä ja ison tiimin vetäjänä.

”Vuosi meni asioiden opettelussa ja pitkiä päiviä tehdessä. Kun viikonloppu vihdoin koitti, olin aina aivan poikki.”

Jotakin samaa, jotakin erilaista

Ijäksen mukaan sveitsiläisiä ja suomalaisia yhdistävät rehellisyys, luotettavuus ja rakkaus luontoon. Yhdistävä piirre on myös muiden yksityisyyden kunnioittaminen, mihin Sveitsissä suhtaudutaan suorastaan intohimoisesti.

”Täällä monet säännöt perustuvat siihen, että muita ei saa häiritä. Esimerkiksi metelöiminen ja ovien paukuttelu kerrostalossa ovat lähes anteeksiantamattomia virheitä.”

Suurimmat erot kumpuavat sveitsiläisten perinteisestä arvomaailmasta.

”Sveitsi on vanha, perhekeskeinen ja perinteitä kunnioittava maa, jonka päättävissä asemissa ovat pääsääntöisesti keski-ikäiset miehet. Esimerkiksi isyysvapaista ei täällä kansallisella tasolla edes puhuta. Suomi taas on nuori demokratia, joka tarttuu herkästi uudistuksiin.”

Sveitsissä on erittäin tavallista, että yksi perheestä, yleensä nainen, on kotona tai enintään osa-aikatöissä. Tähän olettamukseen perustuu koko infrastruktuuri, kuten kauppojen ja virastojen aukioloajat.

”Esimerkiksi kaupat menevät kiinni niin aikaisin, että ostoksille on vaikea ehtiä töiden jälkeen. Yksi esille tuleva syy on perheiden yhteisen ajan kunnioittaminen: myös kaupan kassojen tulisi ehtiä kotiin illalliselle.”

Pisteet kansanäänestykselle ja koulutukselle

Kansanäänestykset ovat olennainen osa Sveitsin päätöksentekoa. Ne tuntuvat myös toimivan.

”Äänestystulosta lähdetään työstämään, vaikka se ei miellyttäisi poliittista eliittiä. Sveitsissä ei napista äänestysten tuloksista, koska ihmisillä on tunne siitä, että he voivat vaikuttaa siihen, miten asiat ovat.”

Toinen Ijäksen suuresti arvostama piirre on koulutusjärjestelmä, jonka seurauksena nuorisotyöttömyyttä ei käytännöllisesti katsoen ole.

”Nuoret menevät vain harvoin koulusta suoraan yliopistoon. Kaksi kolmesta valitsee oppisopimuksen, joka on rakennettu todella toimivaksi”, hän toteaa.

”Oppisopimuskoulutuksen jälkeen voi mennä töihin ja hakeutua myöhemmin opiskelemaan ylempiin oppilaitoksiin. Lisäksi monet hankkivat työssä ollessaan masters-tason koulutuksen, jonka kustannuksiin työnantaja usein osallistuu.”

14.2.2017

Marjan vinkit Sveitsiin lähtijälle

  • Byrokratia on ollut EU-maiden kansalaisille toistaiseksi helppoa: jos on työpaikka, saa myös oleskeluluvan. Käytäntö on kuitenkin muuttumassa. Kansanäänestyksen 2014 tulos vaatii maahanmuuton rajoitusten kiristämistä.

  • Sveitsin palkkataso on korkea, mutta myös eläminen on kallista. Keskipalkka on 5 800 €/kk (tradingeconomics.com) ja tulovero yli puolet pienempi kuin Suomessa (veronmaksajat.fi).

  • Työviikko on 40 tuntia, mutta töitä paiskitaan tarpeen mukaan. Vuosiloma pitenee iän myötä ja vaihtelee neljästä kuuteen viikkoon.

  • Sveitsiläinen pääöksenteko on hidasta: päätöstä varten halutaan kaikki mahdollinen tieto, ja pienimmätkin asiat halutaan tehdä heti ensimmäisellä kerralla täydellisesti. Konflikteja vältellään, ja asiat pyritään ratkaisemaan neuvottelemalla.

  • Ruokatunnit ovat pyhiä; palaveriajan sopiminen tai edes soittaminen klo 12–13 välillä on todella epäkohteliasta.

  • Pakollinen ja melko arvokas sairausvakuutus on otettava ja maksettava itse. Vain harvat työnantajat osallistuvat vakuutuksen kustannuksiin.

  • Yhteiskunta ja palvelut on rakennettu sen varaan, että perheyksikössä on yksi henkilö, joka ei käy kokopäivätöissä.

  • Päivähoitopaikat ovat kalliita. Vain pieni osa lapsista on hoidossa viisi päivää viikossa. Osalla yrityksistä on omia lastentarhoja tai ne tukevat päivähoitoa rahallisesti.

  • Kouluissa ei tarjota ruokaa tai jos tarjotaan, se on hyvin hinnakasta. Käytännössä lapset tulevat päivällä kotiin syömään.

  • Kaupat ja virastot menevät kiinni niin aikaisin, että niihin on vaikea ehtiä työpäivän jälkeen. Kaikki paikat ovat kiinni sunnuntaisin.

Muuta aiheesta

Suomen Ekonomit – Ekonomien työpaikat ja palkatLiity helposti jäseneksi tekstiviestillä

Lähetä tekstiviesti: EKONOMIT LIITY ETUNIMI SUKUNIMI numeroon 18200, niin otamme sinuun yhteyttä.

Lähetä viesti      18200

Tai täytä lomake sivuillamme: www.ekonomit.fi/jasenyys

Blogeissa
Itsejohtaminen vuonna 2017 – ilmiö ja ajattelutapa

OP-ryhmän henkilöstöjohtajan ja johtokunnan jäsenen Outi Taivaisen mukaan hierarkia vähenee tulevaisuuden organisaatioissa. Suomen paras ja Euroopan toiseksi paras työpaikka GoFore ei johda työntekijöitään keskijohdon uupuessa kokonaan ja painottaa työntekijöiden itseohjautuvuutta. Megatrendit kuten etätyö, joustava työaika ja työelämän kasvava projektiluonteisuus vievät meitä yhä kauemmaksi perinteisistä esimiehistä ja työnjohtajista. Itsejohtaminen on nyt. Mutta miten saamme sen toimimaan? Kerron sinulle!

Itsejohtamisen polkuni

Toimin vuoden 2016 Slushissa yhtenä kolmestakymmenestä vapaaehtoisesta tiiminjohtajasta. Vastasin tapahtumainfon organisoinnista ja siten 140 vapaaehtoisesta. Tehtävässäni hämmästyin työnteon vapaudesta, jonka organisaatiolta sain. Yleisin esimieheni antama vastaus kysymykseen: ”Miten minun tulisi tämä tehdä?” oli ”Saat itse päättää!” Aluksi turhauttavaa, mutta lopulta syvällisesti palkitsevaa.

Projektin päätyttyä tein kandidaatin tutkielmani johtamisen opintosuunnassa. Muistelin kokemaani autonomiaa Slushissa ja päätin aiheeksi selvittää: miten tämä koettu autonomia voisi hyödyttää muitakin kuin minua.

Ohjaajan avulla päädyin jo olemassa olevan itsejohtamisen käsitteistön äärelle. Itsejohtaminen voidaan nähdä johtamisen kirjallisuudessa vaihtoehtona hierarkialle: perinteiset johtajan tehtävän kuten tavoitteiden asettaminen ja palkitseminen siirtyvät työntekijälle itselleen. Johtamisesta tulee henkilökysymyksen sijaan funktio. Sillä voidaan saavuttaa työn parempi teho, koettu mielekkyys sekä kasvanut merkityksellisyyden ja omistajuuden tunne. Juuri mitä muutoksen partaalla oleva työelämä tarvitsee.

Mutta mitä itsejohtaminen on käytännössä? Se on paljon muutakin kuin nippu ajanhallinnallisia ohjeita ja motivoivia sanaparsia. Se on ajattelutapa. Se on yksinkertaista, muttei helppoa. Tartutaan tähän ajattelutapaan kolmella eri idean siemenellä.

Mindset

  1. Itsejohtamisen tavoitteena on mielekkäämpi työ, josta koetaan omistajuutta, merkityksellisyyttä ja intohimoa. Yritämme rakentaa työtä, joka palkitsee tekijäänsä. Tämä saavutetaan mm. asettamalla itse omat tavoitteemme, työajat sekä -tavat ja lopulta kantamalla täysi vastuu sekä omistajuus aikaansaannoksistamme.
  2. Älypuhelin on sinua fiksumpi. Ajattele sitä häiriötekijän sijaan yhteistyökumppanina. Tekemällä läheistä ja tarkoituksenmukaista yhteistyötä puhelimen kanssa tulee sinusta aivan uudella tavalla parempi työntekijä. Esimerkiksi itse olen ulkoistanut lähes kaiken muistamisen puhelimelleni: kaikki menoni ovat vain kalenterissani. Kaikki asiat, jotka minun pitää saada aikaiseksi ovat muistiinpanoissani. Tuntemani ihmiset ovat sosiaalisten medioiden yhteyksiä. Ihmisten osoitteet ja yhteystiedot on luetteloitu. Älypuhelin kaikessa viisaudessaan vielä muistuttaa minua näistä asioista hälytysten, ilmoitusten ja viestiäänien merkeissä. Toisaalta tarkoituksenmukaisuus tarkoittaa sitä, että sinun tulee itse valita hetket, jolloin käytät älypuhelinta.
  3. Haen inspiraatiota Scott Adamsin (Dilbert-sarjakuvan luoja) sanoista. Hänen mukaansa keskiverron elämän saamiseksi tulee käydä koulussa, tehdä työnsä ja pidättäytyä hankaluuksiin joutumisesta. Mutta olen osa Y-sukupolvea: ensimmäinen sukupolvi, joka ei tule saavuttamaan vanhempiensa keskimääräistä elintasoa. Itse asiassa milleniaalit tienaavat vähemmän kuin mikään muu sukupolvi (https://www.theguardian.com/world/2016/mar/07/revealed-30-year-economic-betrayal-dragging-down-generation-y-income)

Kunnianhimoisena ihmisenä en aio tähän tyytyä. Adams jatkaa: jos haluat todella menestyä elämässä, tulee sinun tehdä yksi kahdesta asiasta – olla maailman paras jossain yhdessä spesifissä seikassa TAI olla osa maailman parasta neljännestä (top 25 %) kahdessa tai useammassa taidossa. Voit olla varma, että kumpikin näistä vaatii avukseen itsejohtamista. Meidän on jokaisen rakennettava oma polkumme omavalintaisille huipuille, mikäli haluamme menestyä.

Tässä lyhyesti taustaa itsejohtamiseen ja siihen kuuluvaan ajattelutapaan vuonna 2017. Seuraavassa, marraskuussa julkaistavassa blogissani avaan itsejohtamista käytännössä viidellä eri työkalulla ja keinolla.

Antti Poikolainen

Kirjoittaja on 4. vuoden yrityksen johtamisen opiskelija Tampereen yliopistossa. Opintojen ohella hän toimii ainejärjestönsä Boomi ry:n puheenjohtajana.

19.10.2017
Kestävä johtajuus tukee innovaatioiden johtamista

Ekonomien kotisivuilta löytyvään Kestävän johtajuuden -mittaristoon vastanneiden yli 1000 henkilön vastauksista on tuotettu raportti, joka kertoo kestävän johtamisen tilasta tänä päivänä. Vastaajien arvioitavana oli myös oman organisaation kyky innovoida. Aihe on mielenkiintoinen nyt, kun kasvua ja tuottavuutta pyritään kaikin keinon parantamaan. Yhtenä toimenpiteenä hallitus rakensi viime vuonna kiky-sopimuksen, seuraavaksi tarvitaan satsauksia innovaatiokyvykkyyteen. Jos yritykset eivät pysty uusiutumaan ja vastaamaan paremmin asiakkaidensa tarpeisiin, ei yritykseen saada kasvua.

Mistä uusia aihioita ja ideoita kasvuun voidaan löytää ja millaisia keinoja organisaatioissa tulisi ottaa käyttöön? Onko johtajien ja työntekijöiden laiskuutta tai taitamattomuutta se, että asiakkaita ei kuunnella eikä heidän tarpeistaan keskustella? Useimmiten ei! Suurin haaste on, että tietoa ei osata hyödyntää tuottavasti. Toinen haaste liittyy johtamiseen. Ainakin nämä seikat paljastuivat mittariston vastauksista ja haastatteluista.

Johdon tehtävä on kannustaa innovointiin ja osoittaa, että kokeileminen on toivottua. Kuten monessa tutkimuksessa on todennettu, kokeilukulttuuri tuo vahvan kilpailuedun organisaatiolle, sillä silloin voidaan oppia jatkuvasti uutta ja luopua vanhasta.

Organisaation rakenne on vahvasti yhteydessä innovaatioiden tuottamiseen ja siihen liittyvään luovuuteen. Johtamisen kannalta ei siis ole yhdentekevää, millainen rakenne organisaatiolla on. Se joko tukee tai estää innovatiivisen toiminnan ja luovuuden kukoistuksen työn kehittämisessä. Hierarkian vähentäminen ja verkostomaisen toiminnan lisääminen mahdollistavat ketterien muutosten tekemisen organisaation toiminnassa.

Mittariston tulosten mukaan suuryrityksistä yli 20 % kokee, että heidän organisaatiomallinsa eivät edistä nopeita muutoksia. Vastaavasti yli puolet pienistä yrityksistä kokee, että heillä on oikeanlaiset organisaatiomallit, joissa ketterät muutokset ovat mahdollisia. Entäpä jos isot ottaisivat oppia pienistä ja muuttaisivat organisaatiomalliaan pienten kaltaisiksi? Maailmalla, ja joissakin isoissa yrityksissä Suomessakin, pyritään keventämään hierarkiaa ja muuttamaan organisaatioita startuppien kaltaisiksi liiketoimintayksiköiksi. Jos organisaatiomallia ei voi muuttaa, toimintatapoja ainakin voi. Mittaristoon vastanneista 22,5 % oli kooltaan mikroyrityksiä ja yrittäjiä.

Kestävän johtajuuden mittariston tulosten perusteella organisaatioissa ei kannusteta innovatiivisuuteen. Tämä johtuu osittain siitä, että mittaristoon vastasivat ne ihmiset, jotka työskentelevät itse organisaatioissa, joita he arvioivat. Vain 16 % vastaajasta on sitä mieltä, että heidän organisaatiossaan panostetaan jatkuvasti palvelu-, tuote- ja prosessi-innovaatioihin kestävän kehityksen edistämiseksi. Innovaatiotoiminta vaatiikin erityisen paljon johtamiskulttuurilta. Johtamisen tulee vahvistaa innovatiivisuuden positiivista merkitystä organisaation toiminnassa kannustamalla ideointiin ja tuottamaan niistä innovaatioaihiota.

Johdolla on merkittävä rooli (vaikutus jopa 90 %) siinä, miten henkilöstö sitoutuu innovaatioiden edistämiseen. Lisäksi johdon näkemykset oikeista ja hyvistä ideoista tai huonoista ideoista vaikuttavat siihen, millaisia innovaatioita yrityksessä voi syntyä. Innovaatioajattelu on vahvaa silloin, kun työntekijät ovat sisäistäneet oman roolinsa luovina ihmisinä, joille ideoiden synnyttäminen ja hyödyntäminen sekä jatkuva uusiutuminen ovat tärkeä osa työtä ja itsestäänselvyys.

Organisaatiokulttuuria voi ja tulee muokata siten, että se mahdollistaa kollektiivisen älykkyyden prosessin syntymisen. Kollektiivisuutta ei tule ajatella yksilöllisen tai yksityisen vastakohtana, vaan kollektiivisuutta on yksilöiden yhteistoiminnan kehittäminen kuten yhdessä tekeminen ja verkostoituminen strategisella tasolla. Innovatiiviset yrityskulttuurit arvostavat tavoitesuuntautuneisuutta ja keskinäistä tukemista, herkkää sisäistä sääntelyä ja rakennetta sekä merkityksiä tuottavaa johtajuutta.

Johtajien tehtävänä on tehdä tarkkoja huomioita siitä, mitkä aihiot ja ideat legitimoituvat oikeaksi ja älykkääksi ideaksi ja mitkä määrittyvät vääräksi tiedoksi tai turhanpäiväiseksi tekemiseksi. Johtajat ovatkin tältä osin mahdollistajia. He päättävät, miten he priorisoivat toisten esittämiä kehittämisideoita. Hierarkia ja valtataistelut vaikeuttavat kollektiivisen älykkyyden muodostumista. Tiedon panttauksesta ja osaamisen jakamattomuudesta on jo aika siirtyä innovaatioälyn kehittämiseen.

Miten innovaatioäly ja -kyky toimii sinun yrityksessäsi? Käy sinäkin mittaroimassa organisaatiosi toimintaa osoitteessa www.kestavajohtajuus.fi.

Heidi Keso
Dosentti, KTT

Lue koko raportti

16.10.2017
Mitä on hyvä arkijohtaminen?

Se mikä on toiselle hyvää, ei välttämättä ole sitä toiselle. Päteekö tämä myös esimiestyöhön ja johtamiseen, vai löytyykö hyvälle arkijohtamiselle yhteisiä kriteereitä?

Työssäni yritysvalmentajana ja johtamisen muotoilijana olen saanut olla todistamassa suomalaisen esimiestyön ja johtamiskulttuurin kehitystä. Lukuisat vuoropäälliköt, tiiminvetäjät, osastoesimiehet ja johtajat ovat kerta toisensa jälkeen osoittaneet, millainen vaikutus arjen hyvällä johtamisella on sekä ihmisiin että erityisesti liiketoiminnan tuloksiin.

Minun mielestäni hyvän arkijohtamisen ja esimiestyön tunnusmerkkejä ovat johdonmukaisuus, taito saada toisesta parhaat puolet esiin, kyky inspiroida sekä vastuun ja vallan oikeasuhtainen antaminen. Ehkä tiukan paikan tullen myös rohkeus tehdä päätöksiä vähäisillä tiedoilla voidaan laskea arvostamiini esimiestyön ja johtamisen ominaisuuksiin. Ainakin omassa työarjessani nämä ovat tekijöitä, jotka tukevat omaa suoritustani. Tekoina nämä asiat ovat usein melko vähäiseltä vaikuttavia: saan vastauksen asioihin, joihin sitä tarvitsen tai että päätöksentekoa ohjaa enemmän mahdollisuus kuin riski. Vaikutusten aalto kuljettaa kuitenkin pitkälle lisääntyneenä energiana, sitoutumisena ja luovuutena.

Me ihmiset olemme lopulta enemmän samankaltaisia kuin erilaisia. Ymmärrän ja hyväksyn, että eroja hyvän johtamisen odotuksissa on tietysti olemassa. Jo toimiala, yrityksen tilanne, esimiestyön kokemus (puolin ja toisin) ja monet muut seikat vaikuttavat siihen, mitä hyvä arkiesimiestyö on tai miten se koetaan. Uskon kuitenkin vahvasti, että valtaosa hyvästä arkijohtamisesta perustuu samoille periaatteille. Kovin väärään et mene esimerkiksi luottamalla siihen, että kaikki ihmiset tarvitsevat ja arvostavat palautettasi. Tai että luja luottamus toisen kykyihin palkitsee lopulta.

Onko sinulla vinkki, esimerkki tai tarina hyvään esimiestyöhön tai johtamiseen liittyvästä toimintatavasta, kokemuksesta tai aikaansaannoksesta? Laitetaan hyvät käytännöt ja osaaminen jakoon! Suomen satavuotisjuhlavuoden kunniaksi olemme Ekonomien kanssa yhteistössä asettaneet tavoitteeksemme kerätä vähintään sata esimerkkiä erinomaisesta suomalaisesta arjen esimiestyöstä ja johtamisesta. Kokoamme tarinoista julkaisun, joka tulee jakeluun loppuvuodesta.

Vinkkisi voivat olla omiasi, mutta voit mainiosti kuvata myös sellaista esimerkillistä arjen johtamisen tekoa tai esimiestyötä, jonka olet havainnut jonkun muun tekevän. Käy jättämässä oma vinkkisi!

Jouni Eronen
Prego Oy

Kirjoittaja toimii johtamisen muotoilijana ja valmentajana Johtamisen talo Prego Oy:ssä.

#satajohtamisentekoa on Suomen Ekonomien ja Pregon yhteinen kampanja hyvän johtamisen puolesta ja hyvien käytäntöjen jakamiseksi. ​Haluamme näin korostaa osaamisen kehittämisen merkitystä esimiestyössä ja inspiroida kaikkia kehittymään esimiestyön ja johtamisen kentällä.

05.10.2017
 
Valitse Lehti
Ekonomi 06 : 2013